企业如何过冬解读
企业过冬：战略执行贵在坚持
企业过冬：战略执行贵在坚持standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive企业过冬：战略执行贵在坚持冬天来了，很多企业正遭遇着各种不同的困难。
面对全球的经济危机，面对这个寒冷的冬天，作为企业，逆境之中将面临3种选择：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的经营、而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。
一个企业如果能比别的企业在以往的成本中挖取更多的利润，能向管理要更多的效益——那他就一定会成为优秀的企业!当企业制定出科学的发展战略以后，最终能否实现企业战略目标，关键在于战略执行能否持续坚持。
动态竞争学创始人陈明哲在2007CEO年会上说，“凡是战略，都是专注，凡是执行都是坚持。
”在一个浮躁的时代，要将战略执行持续下去，并不是一件容易的事情。
在战略执行的过程中，企业需注意以下几点：1、关注企业长期利益，坚持企业全局发展战略。
如果说公司价值最大化是战略层面的问题的话，那么，企业完成短期的利润目标就是战术层面上的问题。
有些企业常常把战略和战术、长期目标与短期利益混为一谈，尽管已经制定了长期战略目标，但常常经不住其他盈利机会的诱惑，看到哪个行当有赚钱的机会，立即就扑上去，将原来的目标抛之脑后。
这种做法也有可能在短期内获得利益，但是成功的幸运绝对不可能总降临在同一个企业的头上。
在战略执行过程中，企业各部门很容易各自为政，以部门利益最大化为出发点，而忽略了公司的整体利益，进而影响公司长远战略的实现。
例如，销售部短期内为提高某产品的市场占有率，采取了一些非常规手段，使得销售费用及应收帐款增加，而降低了公司的利润。
短期内，某产品的市场占有率虽然提升了，但从长远来看，这种非常规手段一旦无法坚持，则消费者马上会停止该产品的消费。
2、每年坚持如一日。
化工生产企业如何安全过冬
化工生产企业如何安全过冬化工生产企业如何安全过冬随着气温的降低，化工生产企业需要采取一系列的措施来确保生产的安全，以防止因低温天气而导致的事故发生。
以下是化工生产企业应采取的一些安全过冬措施：1.加强设备的维护保养低温环境会增加设备的故障率，因此，企业应该加强设备的维护保养，确保设备的正常运行。
此外，企业应适时更换设备的易损件以延长设备的使用寿命。
2.加强员工防寒保暖措施在冬季，员工应采取一定的保护措施来保持体温，以避免出现体温过低等问题。
企业应为员工配备防寒服、手套、帽子、围巾等防寒保暖装备，并向员工提供热饮和热食，以保证员工身体的健康。
3.对储存现场做好防冻工作化工储存区的管道、罐体等设施容易受到冰冻的影响，因此，企业应在冬季加强防冻措施，例如增设加热设备、应用保温材料、加强维护等。
同时，针对一些高温储存的危险化学品，也应做好预防冻的措施，以避免在转运过程中出现事故。
4.加强防火措施在低温环境下，火灾的危险性也会增加，因此企业应提高防火意识，加强防火措施。
如加装防火门、企业的灭火器等。
还应在炉体、热交换器等部位安装温度保险丝，避免因温度过高而引起火灾。
5.对员工进行应急事故培训在冬季，由于气温的变化和车辆、设备的故障率增加，事故的发生概率也会增加。
因此，企业应加强员工的应急意识，提高应急处置能力。
企业必须通过定期培训提高员工的应急处理技能，以便于员工在事故发生时能够快速做出反应并减少损失。
在冬季，化工生产企业必须采取一系列的安全过冬措施，以最大程度地减少冬季事故的发生。
企业将注重冬季安全生产工作的开展，把冬季安全生产工作纳入到全年安全生产工作的大局中，实现立足冬季，为全年安全生产打下坚实的基础。
公司防寒防冻措施
公司防寒防冻措施在冬季寒冷的气候条件下，许多公司都需要采取防寒防冻措施，以确保员工的工作环境安全舒适，并保护设备和资产免受寒冷天气的损害。
在这篇文章中，我将讨论一些常见的公司防寒防冻措施，并提供一些建议来应对寒冷的气候条件。
首先，公司应该保持室内温度适宜。
为了确保员工的舒适度，公司应该提供恒温的加热设备，并定期进行检查和维护。
此外，公司应该确保办公室和工作区域的良好隔热，包括检查和更换有损坏的窗户、门窗密封条和墙壁隔热层等。
其次，公司应提供适当的防寒装备给员工使用。
这包括提供保暖衣物、手套、帽子、围巾和防滑鞋等保暖装备，以确保员工在户外工作时保持温暖，并避免受到寒冷天气的伤害。
此外，还可以提供加热装置，例如加热垫和加热毯等，以便员工在工作休息时间使用。
另外，公司还应该采取措施保护设备和资产免受寒冷天气的损害。
这包括定期检查和维护设备，确保其正常工作并防止冻结。
如果可能，应将设备和资产放置在防寒的区域或摆放冻结防护罩等保护措施。
此外，还应备用电源供应，以防电力中断，导致设备停止工作。
除了以上的防寒防冻措施，公司还可以采取一些其他的措施来提高员工的工作效率和保持员工的健康。
第一，公司可以提供热饮料和热食品给员工。
热饮料和热食品不仅可以提供身体所需的热量，还可以提高员工的士气，并帮助他们在寒冷的环境中保持充满能量。
第二，公司可以提供健康宣传和培训活动。
寒冷的气候条件容易导致身体不适和疾病的增加。
通过提供相关的健康宣传和培训活动，公司可以帮助员工了解如何预防和处理相关的健康问题，从而提高他们的健康水平和生产力。
第三，公司可以提供灵活的工作安排。
对于一些工作环境不适合员工长期留在寒冷气候条件下的情况，可以通过调整工作时间、提供远程工作机会等方式，帮助员工避免在寒冷的气候条件下长时间工作，并减轻与寒冷环境相关的压力和困难。
总之，在冬季寒冷的气候条件下，公司应该采取一系列的防寒防冻措施来确保员工的安全舒适和保护设备和资产免受损害。
用养生智慧谈中小企业如何“过冬” 管理资料
用养生智慧谈中小企业如何“过冬” 管理资料“冬气之应，养藏之道”的养生智慧态势的突然转变，商业领袖们嗅到了“冬天”的味道，那么，中小企业该如何“过冬”呢？我们认为：冬气之应，养藏之道——出自中国养生智慧第一书的《黄帝内经》，给了很好的答复。
中国智慧讲求四季养生，如同企业在不同的环境里，要做不同的事情，这样才能应天之序，天人合一，成长。
冬天到了，要讲求“闭藏”，就是要关闭开泄的气机，要收藏。
对企业而言就是要内主收敛、外主收藏、慢开展，才能“去寒就温”，保持身体的温暖，度过冬天。
内主收敛，成为专家型撕裂者首先，修剪业务，战略聚焦，成为延伸性臃肿品牌的撕裂者。
趁着在“冬天”里的时机，去整合力量，从研发聚焦、生产聚焦，到推广聚焦，才有时机去撕裂领导者。
已经进行品牌延伸的、成为臃肿型品牌的、外表酷似行业老大的品牌，想执行聚焦战略是无比的困难的，因为这样不符合他们扩张的野心，更不符合他们所认同的营销逻辑——扩张，才能胜利。
最经典的被专家型品牌撕裂的是海尔。
海尔品牌的产品延伸至家电领域里的10多个品类，分散了精力，空调卖不过格力、电视卖不过康佳、厨房电器卖不过老板、小家电卖不过美的、电脑卖不过联想……海尔应该聚焦冰洗品类，收缩战线。
其次，专家型品牌还应该在“冬天”里做深产业链，做实技术优势，掌握更多的产业话语权。
企业竞争的原点在产品，只有在产品方面积蓄、具备充足的创新能力、技术实力，才能保障后期的营销阶段，步步为营。
“三鹿事件”中暴露出中国奶业企业整体产业链的劣势，失控的奶源环节，成为整体衰落的罪魁祸首。
最近“奶源”又成为了洋牛奶攻击国产奶的着力点。
最后，理顺厂商关系，打通经脉；强化企业文化、理念的建设、技能的培训，让经销商、企业员工增强情感上的认同，增加企业的凝聚力。
甚至对企业核心团队，也应该加强制度、文化的建设。
进行人才储藏，等待“春天”的来临。
外主收藏，到广阔的二、三线城市去根据我们的观察，“冬天”来临，出口受挫的珠三角企业，很多开始转战内销，却不约而同地集中在了一线城市，大企业通过资金和长时间的运作，在一线城市，根本占据了绝对优势。
企业怎样越过通货紧缩的“冬天”
企业怎样越过通货紧缩的“冬天”2000-06-14王云企业所处的外部市场环境正像一年中的四季，当消费低迷时，企业就如同进入“冬季”。
企业家所关心的就是企业怎样越过这个通货紧缩的“冬天”。
有一位美国经济学教授告诉他的学生，大自然中生物的生存现象蕴含着十分深刻的哲理，它有时可以很形象地帮助我们理解一些复杂的经济现象。
我们不妨关注一下大自然中昆虫的越冬现象，或许给我们企业越过通货紧缩的“冬天”能提供一些思路。
昆虫在秋末气温变冷、大气温度降到8。
10℃时，就开始进行越冬准备，整个过程有条不紊。
它们先是积累营养物质，然后，也是最重要的，是降低体内水分。
昆虫体内的水分为游离水和结合水两种，游离水一般不参加身体内的生物化学反应，并且在天气冷时容易结冰，所以游离水多了，当气温下降到零下时，昆虫身体会因结冰而死亡。
但结合水参与昆虫身体内的生物化学反应，水的物理性质已经改变，因而结合水在零下十几度甚至零下二十几度不结冰，提高了昆虫的抗寒能力。
昆虫在漫长的进化过程中，形成了一套在越冬前大量排出游离水、同时又大量制造结合水的机制，在越冬前已失水近40％，体内的水份已基本转化为结合水。
至此，昆虫越冬的工作已经完成，可以顺利越过严冬我们分析了昆虫的越冬过程，这种情形对我们企业越过相对较长的通货紧缩的“冬天”很有启发。
在目前的背景下，企业(尤其是中小企业)应做好那些工作呢?一、像昆虫那样，做好必要的物质准备工作因为在这一时期，市场消费需求持续低迷，因此企业生产量不可能持续增长。
为了迎接下一个消费高潮和创造新的消费市场，企业就需要做好下面一些准备工作。
首先应尽量保住流动资金。
企业已有的流动资金不再轻易投入到现有的生产中，更不能轻易投向高风险的产品或行业。
同时，应尽量回笼账外资金，把库存降至最低。
只有保住了可自由支配的流动资金，在消费市场“春天”到来时，才具有主动出击的资本和灵活性。
其次应加强人才培训，尤其是关键人才的培训和储备工作。
企业过冬的16字方针
企业过冬的16字方针企业过冬的16字方针慧聪网企业管理频道作者：谭小芳企业过冬的16字方针具体如下：方针一：现金为王；方针二：苦练内功；方针三：抓住机会；方针四：依靠员工。
方针一：现金为王今年以来，特别是东南方沿海一带，公司倒闭、老板“跳楼”的新闻不时出现，且大都是由于资金链断裂造成的。
“这次的‘冬天’比以往任何时候、比我们想象的都要严峻，它不只是一个金融危机，已经严重影响到实体经济。
可以说是历史上最寒冷的‘冬天’。
因为这个‘冬天’是全球性的，”新华都集团CEO唐骏说，在这个“很冷、很久的冬天”，现金很重要，“我们会把‘冬天’作为一种机遇，看看有没有收购兼并的可能性”。
谈到现金的重要性，新东方教育科技集团董事长俞敏洪也很有感触。
“新东方从开始做到现在，我始终把握的原则是，企业所存的资金，必须能够抵挡任何时候可能发生的最极端的问题。
对于我来说，假想的最极端的问题就是在同一天之内，我们的客户都来退钱，我的资金存量，必须达到把客户的钱都退掉了，企业依然不欠债，或者是欠债在一定的合理范围之内。
”俞敏洪说，正是这种理念让他度过了最困难的时光。
非典的时候，很多学员来退款，新东方账上的1.5亿元退掉了1.3亿元。
“如果那时候，我们把钱用于投资或者买股票，就不会有现在的新东方了。
当前很多企业家提出现金为王，我感觉很正确。
实际上，改革开放以来有很多的企业倒闭，大多都是资金链断裂倒闭的。
”俞敏洪认为，资金链的完整和安全对于一个企业来说至关重要。
方针二：苦练内功阿里巴巴B2B公司CEO卫哲介绍，10月21日,阿里巴巴宣布投入3000万美元启动空前规模的全球推广，在20余个国家大量增加广告投放和媒体曝光，帮助中小企业大力开拓海外市场。
11月3日，阿里巴巴又推出为中小企业量身打造的新一代出口产品——“出口通”。
近期，阿里巴巴还将与浙江、广东、四川、天津等地政府合作，启动大规模电子商务普及工程，以推动本地中小企业全面步入电子商务。
中小企业如何过冬
中小企业如何过冬中小企业如何过冬第一部分：战略方面一、战略调整：由扩张型转向防守型企业可以将节奏放缓，减少投资，增加过冬的储备，积蓄能量，可谓“冬眠”。
例如，企业的投资部门要减少兼并、收购项目。
某知名网络公司为了“过冬”，已经砍掉所有投资项目，提出了“做好做强不做大”的口号，苦练内功，不做无谓的扩张，捂紧钱袋。
从07年香港成功上市，加之成功收购其它网络企业积累的现金，手上有超过20亿美元的现金储备。
有了这20亿美元的现金储备，他们的预期是：我们即使是跪着，也会成为最后一个倒下的公司。
对于一些没有前景的业务或单位，可以考虑直接尽快结束，以避免更大的无谓损失。
但对于受危机影响不大的行业，如果目前现金充沛，对未来的现金流预期也很好，可以在成本很低的情况下趁机收购。
但由于涉及对新业务的整合、额外现金流的投入、短期内利润可能难以达到理想的效果，以及未来的不确定性等负面因素，企业在收购的诱惑面前，需要充分判断、辨别、评估危险。
二、剥离或外包非核心业务企业需要对自身业务重新梳理，重新审视自己的核心竞争力。
运用二八原则，找出现金流贡献大、市场销售贡献好的业务单元。
对于非核心竞争力的业务，可以进行剥离；对于非核心竞争力的经营环节，可以考虑外包，这些环节包括但不限于生产、销售、采购、记账、人力资源、IT、维修、法务、食堂等后勤服务、运输等三、对客户群和成本结构进行分析，及时进行产品价格的调整，以应对客户群体在未来成本承受能力上的变化，将价格降到目标客户能够承受的范围内，以确保销售的实现和现金流的回收，尤其是变动成本比重比较低的公司。
四、在资金许可的情况下，用较低的成本，为企业的将来适当贮备生产能力、人才等。
例如，一些现金充足的企业，可以用比平时低的成本招聘到优秀的人才，或找到平时很难招到人才，加大研发等投入。
销售额和利润之间的关系，甚至可能需要适当放弃部分利润五、适当改变营销模式，尽量采用低成本的方式，如网络营销、精准营销而非大面积集体轰炸等。
白酒企业如何“过冬”
白酒企业如何“过冬”“光凸的树，冷涩的空气，厚重的外衣，阴冷的水，彼此之间遥远的距离……”，冬季给人的感觉总是漫长而又无奈的。
每年的5至8月份，白酒企业迎来了属于白酒行业的“冬季”，在这个“冬季”里，白酒企业考虑更多的应该是：如何在完善自身机能的同时做到“淡季不淡”，为即将到来的中秋小旺季和年底的春节打下坚实的基础。
和君通过对白酒行业的解读和多年服务白酒企业经验认为：白酒企业“过冬”应该站在战略的高度看待，从一年或者多年的企业长远发展进行思考，制定基于未来和系统的规划，并加以重视。
一、从战略角度看待白酒企业“过冬”区域型白酒企业业务增长点的描述：（2P法则）从“2P”法则中不难看出：我们将“产品”和“渠道”作为两个“核心突出要素”，“产品效率”与“渠道效率”的持续提升是区域业务发展的核心。
但是“产品效率”的提升将受制于“品牌效率”，而“渠道效率”的提升又受制于“组织效率”，所以在“2P 法则”中我们构建了两条线：一条是“产品——品牌”线，另一条是“渠道——组织”线。
因此在白酒销售的淡季，一方面要提升产品和渠道效率，其背后更为重要的是提高品牌效率和企业和商业的组织效率。
1、品牌力拉升我们经常会看到这样一种现象，那就是不少白酒品牌、特别是中高档白酒一旦离开了促销攻势，产品销售就基本叫停，在淡季更是惨淡经营。
为什么会有这样的结果？因为这种品牌的白酒产品虽然因渠道促销再短期博得消费者的关注，但由于自身在产品知名度与美誉度方面极度匮乏，难以形成忠诚度高的消费群体来支撑市场的更大发展。
中高价位白酒必须具有高价值的品牌基础，否则，将很难建立起稳固的消费根基，品牌塑造是长久的工作，是没有淡旺季之分的，更不能用广告的多少来衡量。
企业在淡季做品牌，目标不是直接拉动销售，而是着力在提升品牌知名度和美誉度上，其宣传形式亦可多样化。
品牌广告和公关活动相结合是一个非常好的模式。
比如参与或赞助行业媒体在淡季举办的多种形式的活动；在行业杂志、电视、户外、网络上投放一定比例的广告对品牌形象进行空中联合拉动，营造淡季市场品牌不淡的氛围。
谈企业“过冬”
资本市场的风暴不可避免地会波及到我们及与我们相关的企业。
寒风已吹来，“过冬”的声音此起彼伏。
这里，我想与各位分享关于如何“过冬”的几点想法和建议：一、要在公司内部加强交流、统一思想，尽快形成可以共患难、度过严冬的核心团队。
“冬天”从另一面也是考验一个集体，一个公司的领导力的时候。
在好的时候，大家不容易达成的共识，在这个时候就相对容易些；在好的时候,不容易统一的思想，在这个时候就可以做到。
一个好的企业，一个有生命力的组织就该在这个时候迸发出领导力和凝聚力。
组织中的每个人都应该知道，现在是大家一起不计较彼此工作方法、性格的分歧而互助互利的时候, 大家团结一心是共同度过“冬天”的最好方法。
在这个时候达成的共识与信任，往往可以持续很久；经过“冬天”考验的组织，生命力会更强，竞争力会更强。
一句话：用外部的恶劣环境来凝聚内部的领导与管理核心。
二、全力降低成本，保证现金流的正向。
在这样的阶段，没有什么比现金与现金流更重要的。
我建议在未来一两个月各个企业都要做“情形分析”，以上、中、下三种情况估计明年一年现金流情况，然后以最不好的情形，进行成本、费用削减的打算。
以我过去所遇到的两次经济低潮的规律来看，冬天总是比估计来得快，比预想的更寒冷。
降低成本与费用方法很多，但主要是人员与租金，要创建一种人才复用的气氛，要尽量将非生产人员变为生产人员，在此之上再考虑人员减少的措施。
此过程愈快愈主动，愈有效果。
三、探索相关行业内协作、联盟与合并的可能性。
在低潮时，是进行行业整合、获取价值链合理化与规模化的最好时候。
在平时做不到或者很难做到的整合联盟或合并，在这个时候变得非常可能，所以企业的领导人在这个时候需要敏锐，多与同行交流，抓住机会进行横向或纵向的整合。
这里无论是被别人整合还是整合别人，都需要有一种心胸。
若自己难以生存时，成为别人的一部分，是一种积极且正确的选择。
最近发生的一系列事情表明，在这个时候，一个企业的领导者个人的面子、权力欲望对企业、股东与整个行业的破坏是多么大。
中国制造企业从容“过冬”“十大法宝”(职场经验)
中国制造企业从容“过冬”“十大法宝”(职场经验)一、实现管理的精细化, 建立“可视化”企业－ERP、MES、APS、LP、WFM（劳动力管理）、TQM （全面质量管理）。
在经济的寒冬中, 企业要实现生存与发展, 必须致力于管理的精细化, 严格控制成本, 降低库存。
通过ERP的应用, 可以实现物流、资金链、信息流的“可视化”；通过MES的应用实现生产制造信息的实时反馈；通过ERP与MES的集成实现管控一体化；通过APS的应用提高生产计划的科学性；通过精益生产（LP）消除浪费；通过劳动力管理实现对生产工人绩效的管理, 真正提高生产效率和设备利用率；而通过TQM可以实现对质量的全面分析, 找出质量问题的成因, 从而不断改进产品质量。
二、优化企业业务流程, 实现高效运作－BPM、ERP。
在手工管理的条件下, 企业的运作是以业务部门为核心, 往往将业务流程割裂, 造成业务流程的执行效率低下。
因此, 企业可以通过应用业务流程管理软件(BPM)来分析和优化业务流程, 并在ERP系统中根据优化之后的业务流程, 来提高流程执行的效率和自动化。
三、上下游企业之间加强供应链协作, 协同制胜-SCM、SRM、ERP、EP、EDI。
在经济不景气的环境下, 靠企业单枪匹马, 往往难以应对风险。
而通过加强上下游企业之间基于供应链的协作, 可以分散风险, 提高且的预警能力。
支持企业间协作的工具包括供应链管理(SCM)、供应商关系管理(SRM)、企业门户等, 这些技术通过与ERP系统集成, 可以实现上下游企业之间的高校协同, 而电子数据交换(EDI)则可以帮助企业间实现准确、高效的双向信息传递。
四、提高市场反应速度, 及时把握企业运作的绩效-ERP、BI。
企业要想对市场作出及时和正确的反应, 就需要知己知彼。
而商业智能系统(BI), 以及在此基础上进行企业绩效分析的企业绩效管理系统（EPM）, 可以对企业运营的数据进行挖掘和多维度的分析, 尤其是财务分析、营销分析, 对于企业及时掌控外部市场的变化和企业内部运营的绩效是非常关键的。
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企业如何过冬中国企业家的普遍焦虑最近一两年来，我所接触的企业家不少人处于焦虑之中。
不确定的“雾霾”时代，企业所处的环境发生了重大变化，焦虑正是环境不适应的反映和产物。
从大的时间背景考量，全球经济进入新一轮增长长波。
长波理论认为，在技术进步和制度变迁的驱动下，一个增长周期通常为数十年。
我个人认为，目前全球经济正处于从上一个周期的底部向新一轮周期转变的“拐点”上。
在未来几十年内，估计新能源领域将会突破，解决人类依赖不可再生的化石能源的问题；同时，在新材料、生物工程领域亦会有长足进步。
此外，互联网升级到“大数据”、“云计算”阶段。
在未来的长波中，技术创新将会呈现出脉冲式的形态，知识积累的速度会变得更快。
就“云计算”而言，目前在技术（主要是软件技术）方面，谷歌、亚马逊等公司走在前面，微软、惠普等都不占先机了。
国内国际化程度最高的企业华为、联想等都在担心能不能赶上新一轮长波这趟车，能不能拿到技术方舟的门票，更不用说那些距离华为、联想遥不可及的普遍企业了。
在新的经济长波中，中国企业会不会被技术进步的列车甩下，更进一步说，中国经济会不会又一次错过新的工业文明（以往数百年的历史证明，已经错过几回了），这是那些中国最优秀、处于产业前沿、和国际接轨的科技型企业的焦虑所在。
互联网的普及和升级，对我国众多传统产业造成巨大的冲击。
中国互联网发展差不多比美国晚了10年（美国2000年左右已经有了大数据分析、云计算的概念），而现在这些东西一下子涌了进来，完全是一场革命。
在此背景下，类似于发展经济学家刘易斯将发展中国家的经济分为“现代部门”（工业）和“传统部门”（农业），我国经济目前亦可分为“互联网部门”和“传统部门”。
前者在资本、人才、治理等方面与国际接轨，无论是商业模式还是资源条件都有优势，对传统产业形成现实和潜在的超越和颠覆。
而许多“传统部门”的企业，大都起点低、基础差、缺乏核心能力，商业模式也很落后，在互联网浪潮面前，反应迟缓，应对无策。
不少传统企业家陷入两难：拥抱互联网缺乏条件，未必能走上一条新路，而不融入互联网则毫无未来。
中国企业家的更多焦虑源于国内经济发展阶段的演变和新的限制因素的出现。
按照新兴经济体的发展规律，通常会经历这样几个阶段：第一个阶段是国内消费增长阶段，计划经济的重要特征是农轻重产业比例失调，消费严重受抑。
市场经济逐渐替代计划经济的过程，同时也是需求释放、消费增长的过程——正是在这样的市场条件下，国内市场孕育了食品、家电、家居、服装等行业的一批大型企业（如娃哈哈、新希望六和、格力、海尔、美的、海信、TCL、以纯、雅戈尔等）。
第二个阶段是重化工业驱动阶段。
随着国内市场规模的扩大，以及外向型企业凭借比较优势（人力资源等要素成本低廉）参与国际分工而迅速成长，处于产业上游和中游的能源、原材料、重型装备等行业蓬勃发展。
在这一阶段，城市化与工业化相互依赖、相互作用，对重化产品产生了巨大的需求。
GDP目标导向、投资拉动经济的政策、地方政府之间的竞争、国有巨型企业的扩张冲动，共同造就了全世界最大的广场、街道、机场、火车站，以及最庞大的高速铁路网络。
同时也在钢铁、煤炭、有色金属、基础化工、建材等领域形成了巨大的、供过于求的产能。
以上两个阶段基本上都属于规模化发展阶段，带来的问题是环境破坏和资源浪费。
第三个阶段是产业升级阶段。
技术创新和体制变革是经济增长的主要驱动因素，规模型发展会转变为内涵式、价值型发展。
处于这一阶段的企业，在经济增长方式转变、经济结构调整的大背景下，随时面临生灭存亡的挑战和考验，需持续进行技术创新和战略转型，构建基业长青的能力基础。
只有这样，才能在竞争结构、产业链以及产业生态中占据有利乃至主导地位。
这是一次断裂式的转型：成功了，柳暗花明，更上层楼；不成功，山重水复，前景堪忧。
许多企业最大的忧虑正在于此。
延展开来说，第三阶段对新兴经济也殊为重要。
若顺利进行并最终走完这段路程，则基本实现“现代化”；反之，将长期处于徘徊和震荡之中。
这一阶段的经济发展，通常伴随社会结构、治理方式的巨大变化，从过往历史看，只有少数新兴经济体（如日本、韩国、我国台湾等）能迈过这道坎。
近几十年来，我国企业快速成长，主要原因是千载难逢的外部机遇（这也是机会主义经营理念盛行的原因）。
但近年来，经营环境中原有的有利因素逐渐消退，而不利因素却日益增长：自然环境的限制（原有的经济增长方式自然环境无法承受）、人口结构的限制（严重的老龄化）、要素成本的限制（土地、劳动力成本上升，资金成本居高不下）、主导产业的限制（房地产业发展趋缓、地位下降）、以及社会利益结构、经济管理体制的限制，国际经济政治格局的限制，等等。
以往高歌猛进的“黄金时代”将变为“中速时代”。
对许多企业而言，产业和市场成熟了，机会减少了，拓展市场、获得利润变难了；以往露天矿山开采式的经营方式，需变成在复杂的地质构造中打深井，挖取分散的、不易发现的矿藏。
同时，任何行业尤其是传统行业的门口，都站着不少来自另外“星球”的“野蛮人”，他们用新的装备、武器和战法，“降维”（数学概念，意指降低复杂程度和简约化）竞争或颠覆性竞争（导入新的竞争规则），很可能一举超越传统企业。
在复杂、混沌、“敌友”难辨、市场行业不稳定的背景下，老路已走不通了，但新路在哪里？即使路找到了，又能否在执行、操作层面到达目的地？如何实现新路、老路的切换？如何适应市场、行业以及整个经济的新“常态”、新规则？这些都是令中国企业家焦虑不已的重要战略问题。
妨碍企业成长的内部因素外部环境中不利的、不确定的以及新的因素在同一个时点上出现并产生共振，使部分中国企业产生强烈的不适应性。
但是，处于变化环境中的企业，并不是完全被动和无法选择出路的。
它们应该与环境动态互动，通过变革、转型、调整实现成长。
令人遗憾的是，这种情形并不多见。
企业内部的一些制约因素影响妨碍了企业的可持续成长和战略转型。
首先是战略上的失误。
有两点：一是对消费结构的变化和新兴消费力量的崛起反应迟缓、无所作为。
我国的80后、90后成长于改革开放的年代，他们和父兄辈之间在消费文化上存在明显差异，比如更自主、更重视感觉和情感消费、更希望参与和互动、更注重平等的对话。
而一些50后、60后企业家——传统行业企业领导人的主流——对此是不够敏锐的。
从代际角度看，50后企业家基本上属于权威人格，他们热衷于运用权力，偏好家长式管理，甚至喜欢造神。
很多50后企业家的成长经历本身就是一个传奇，这会反过来强化权威人格。
而这种人格特征与平等交流格格不入，不利于换位思维、体察对方期望。
60后企业家是最幸运的一代，他们以及所创企业在成长、发展过程中获得了很多机会、浓缩了很多阶段。
这很容易让他们沉醉在成功之中，信心膨胀，而实际上与新一代消费者的对话能力已经跟不上市场要求了。
这里的“对话”是广义的，提供给消费者的产品是一种对话机制，品牌和商业模式也是对话机制。
此外，50后、60后企业家的青年时代或少年时代大都经历过贫穷，他们对“中产时代”、富裕时代的消费体验不足，对高品质的生活方式缺少精微的体认（表现出来的形式是“暴发户”式的、从众的和夸张的）。
这也妨碍了他们在经营活动中发现消费者的“痛点”，做出令消费者“尖叫”的“极致”产品。
二是对技术和核心能力（前者是后者最重要的组成部分）关注不够。
中国企业除华为等少数凤毛麟角的卓越企业，绝大多数技术水平低下、技术能力不足。
经营中的利润主要不是来自于技术而是来自于在边际收益率递减下的规模扩张。
在这些企业的成功要素中，“营销”（不是真正意义上的）至关重要。
泡沫化的产品概念和虚张声势的价值主张，资源型、信息污染型的传播推广，把控通路、决胜零售终端的渠道模式——这样的一些营销策略组合，在消费者心智不成熟、信息不对称的背景下，取得了巨大的效果。
这也使得许多企业对“营销”产生了严重的路径依赖，忽略长期性、基础性的竞争要素。
同时，许多中国企业投机心理严重，喜欢四面出击，热衷于捞浮财（那么多的上市公司把闲置资金用于理财或股票投资，而不用于研究开发）和寻找所谓“被低估”的资源（甚至用寻租的方式）。
无意于战略导向型的成长方式，也就不会关注核心竞争能力。
缺少孤注一掷的决心和勇气，也就不会聚焦和压强，因而不可能产生技术上的突破。
现在，很多企业家有切肤之痛，几年前早该做的事（锻造技术能力）一直没有做，都忙着捡钱了。
此外，实事求是说，有些民营企业家文化程度较低，对技术缺乏理解，对技术开发的主体——知识型员工也缺乏理解；加之分享不足、激励不充分，因此无法建立起一支技术攻关队伍，无法形成组织化的研发体系。
战略失误背后的因素是人，即企业家（也可以说是领导力）。
环境越来越复杂，事物的因果关系越来越不清晰，决策变量越来越多，都对企业家提出更高的要求。
企业家（当然不是全部）的问题，据本人的观察，最主要的是：经过一段时间的艰苦跋涉和奋斗，“继续革命”的动力在哪里？使命在何处？按照马克斯·韦伯的理论，西方人有一种为上帝而劳作的清教徒精神。
而很多中国企业家成长于特殊的历史时期，一开始创业的动机是摆脱贫困、发财致富，以及出人头地，实现自我价值。
当这些欲望得到实现后，接下来干什么？由于没有信奉“企业宗教”，没有以企业本身为终极价值和根本目的，因此，使命缺失几乎是必然的。
目前，许多企业家选择了某种宗教作为人生追求，并将其和企业的文化主张混在一起。
这样就带来一个问题：个人化的价值追求未必是企业所需的，也未必是企业共同体所认可和接受的。
比如，有些企业家信佛了，个人顿悟了、愉悦了、放下了，那企业怎么办？也许，有的朋友会说，可以行“人间佛”啊，将个人修炼融入经营管理企业的实践中；可信“大乘”啊，做企业就是在普渡众生。
从逻辑上说，这也许说得通；从事实角度看，也可能有这样的例证。
但是，我们常见的，是很多企业家从个体角度而不是组织角度皈依宗教的。
佛教的“缘起性空”、“无我去执”、“众生平等”思想，和现实企业活动中的物质利益、优胜劣汰、执着坚持等原则之间存在巨大的张力，能将其统一起来，非一般人之所能，更非企业中芸芸众生所能理解。
再比如，有的企业家信奉儒教，主张“德治”。
但问题在于：“德”的标准模糊，弹性大；“德治”如果不能演变为可量化的管理体系和制度程序，则等同于“人治”。
“德”的要求不仅模糊，在很多情形下也超出了普通人所能达到的境界，要不导致虚伪，要不导致高涛的理想主义。
对“内圣”的追求和修炼，也使人们的心理结构变得异常复杂，影响组织内部的沟通和协同。
中国企业家的另一个常见问题是科学理念和专业能力的欠缺。
他们在“灰度”的环境里成长，往往有一些独特的成功经验，可以称之为“独门暗器”，比如一个营销“点子”，一个产品概念，一种锁定渠道合作伙伴的“政策”，等等。
当外部行业和市场趋于成熟时，企业从“机会型”成长转向依靠组织的“体系性”成长时，需要引入专业性管理职能和管理手段、技术，需要系统的战略思维和管理解决方案，一些年龄较大、知识基础较差的企业家就很难驾驭了。