战略管理案例娃哈哈与达能黯然分手PPT参考
合集下载
达能并购娃哈哈案例分析ppt
并购后公司股权结构
达能成为娃哈哈第一大股东
达能通过购买娃哈哈其他股东的股份成为娃哈哈第一大股东 ，持股比例达到51%。
娃哈哈仍保持独立运营
娃哈哈在并购后仍保持独运营，品牌和团队基本保持不变 。
并购对双方的影响
对达能的影响
达能通过并购娃哈哈进入中国市场，并借助娃哈哈的品牌和渠道扩大市场份 额。
对娃哈哈的影响
05
风险评估
经营风险
品牌风险
01
达能与娃哈哈品牌定位差异导致经营理念和战略难以融合，同
时达能全球业务范围广，可能存在文化差异和冲突。
市场风险
02
中国饮料市场竞争激烈，达能娃哈哈并购后可能面临竞争对手
的打压和挑战。
供应链风险
03
并购后整合过程中可能面临供应商、渠道和物流等方面的挑战
，影响产品供应和市场份额。
资产状况
达能集团的资产状况良好，具有较好的资产质 量和较高的资产周转率。
娃哈哈财务状况
销售收入
01
娃哈哈在并购前销售收入持续增长，显示出强大的品牌影响力
和市场竞争力。
净利润
02
娃哈哈的净利润同样呈稳步增长趋势，这主要得益于其高效的
成本控制和盈利能力。
资产状况
03
娃哈哈的资产状况稳定，但相对于达能集团，其资产质量和周
形象。
市场拓展
02
娃哈哈可以借助达能的国际渠道，拓展海外市场，扩大销售范
围。
管理提升
03
娃哈哈可以学习达能的管理经验，改进内部管理流程，提高效
率。
对其他企业的启示
注重品牌建设
企业应该注重品牌建设，不断提高品牌知名度和美誉度。
强化技术创新
娃哈哈案例 PPT课件
1991 年在杭州市政府的支持下，兼并了已资不抵债的全国罐头生产骨干 企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈 逐步开始步入规模经营之路。
4
3、西部之光 1994 年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特
困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，跻身重庆市工业企业50强。 1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡
10
达娃之争：一场商标引发的“战争”
事件回放：
1996年，娃哈哈在香港百富勤集团的介绍下，与达能进行了接触，并最后 达成合作意向，达能以其与百富勤在新加坡的投资公司——金加投资有限公司 为名出面合作，出资4500万美元，娃哈哈以厂房设备和无形资产投入，娃哈哈 商标作价一亿元，其中5000万元作为对合资公司的注册资本的投入。三方共同 出资建立的5家合资公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在 内的产品。其中娃哈哈与达能公司各持股49%，百富勤持股2%.
亚洲金融风暴之后，百富勤将所持的2%股权私下转卖给了达能，达能就此 跃升到51%的控股地位，至此，娃达持股平衡局面被打破。
2006年4月，达能要求以40亿元净资产价格并购娃哈哈非合资公司51％股权， 遭娃哈哈抵制，“达娃”纠纷爆发。
11
2007年4月8日，宗庆后作客新浪网站再次全面披露了娃哈哈的“达能事 件”内幕，并声称“中国人站起来了，中国现在不是八国联军侵略的时代了， 中国人有自己的国格、人格，你别老是以统治者的口气说话，越是这样，越 会引起我们的愤慨。双方合资是平等互利的，你再这样搞下去，我就终止合 作。”
坝区22省市建立了40余家控股子公司，不仅成为带动当地经济发展的 “火车头”，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强 的饮料企业，取得了“双赢”，达到了互惠互利的目的。 4、战略合作
4
3、西部之光 1994 年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特
困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，跻身重庆市工业企业50强。 1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡
10
达娃之争：一场商标引发的“战争”
事件回放：
1996年，娃哈哈在香港百富勤集团的介绍下，与达能进行了接触，并最后 达成合作意向，达能以其与百富勤在新加坡的投资公司——金加投资有限公司 为名出面合作，出资4500万美元，娃哈哈以厂房设备和无形资产投入，娃哈哈 商标作价一亿元，其中5000万元作为对合资公司的注册资本的投入。三方共同 出资建立的5家合资公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在 内的产品。其中娃哈哈与达能公司各持股49%，百富勤持股2%.
亚洲金融风暴之后，百富勤将所持的2%股权私下转卖给了达能，达能就此 跃升到51%的控股地位，至此，娃达持股平衡局面被打破。
2006年4月，达能要求以40亿元净资产价格并购娃哈哈非合资公司51％股权， 遭娃哈哈抵制，“达娃”纠纷爆发。
11
2007年4月8日，宗庆后作客新浪网站再次全面披露了娃哈哈的“达能事 件”内幕，并声称“中国人站起来了，中国现在不是八国联军侵略的时代了， 中国人有自己的国格、人格，你别老是以统治者的口气说话，越是这样，越 会引起我们的愤慨。双方合资是平等互利的，你再这样搞下去，我就终止合 作。”
坝区22省市建立了40余家控股子公司，不仅成为带动当地经济发展的 “火车头”，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强 的饮料企业，取得了“双赢”，达到了互惠互利的目的。 4、战略合作
娃哈哈多元化战略分析PPT
竞争激烈
缺陷分析
资金有限
技术与人才
竞争激烈
资金有限
竞争激烈
1、业务领域广泛，涉及饮料、童装。2002年，娃哈 哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的宗旨， 选择了与孩子们生活、成长密切相关的童装业作为跨行业 发展的起点；还有百货零售业；商业地产。 2、投入多。奶源基地的建设是整个产业链中投入最大， 而产出最小的环节。娃哈哈在国内国外建立如此多的奶粉 基地，其支出之大可想而知。
4、买方 饮品的需求量会不断增加，中国 饮料市场空间之大 关注消费者的心理和需求 5、替代产品
近几年饮料的替代品增多，包括酒、啤酒、 葡萄酒、红酒等饮料，低度啤酒开始借道抢占 果汁市场
总之，虽有压力但竞争地位强！
娃哈哈发展的隐忧
娃哈哈未来的 事业领域定位 与未来的战略 增长点不清晰。
娃哈哈的 单一品牌 战略导致 品牌延伸 乏力
技术与人才
竞争激烈
娃哈哈将彻底摒弃分散养殖、挨户收奶的传统模式， 而建立十余个“奶牛小区”，农民自愿将自己的牛签入小 区饲养，每头牛都将建立自己的“档案”由小区统一管理 抚育。主要靠农民经验的养殖，缺乏足够的技术后盾支持， 长期来看，基地奶源供给必然成为问题。
竞争激烈
竞争激烈
竞争的根本是抢占奶源。以辽宁为例，蒙牛、伊利通 过雄厚的资金重点抢占原料奶市场，他们的收奶站基本遍 布全省，辽宁本地的辉山乳业则把重点放在奶源基地建设 上，而新疆金牛集团在辽宁虽然起步最晚，但在奶源的竞 争方面却丝毫不落下风。一些小的地方性乳品加工市场份 额越来越小，或倒闭，或吞并。
娃哈哈集团的计划和设想是美好的， 但在现实之中存在各个方面的缺陷与制 约因素，能否像如计划一般还需要娃哈 哈集团的nk you！
《娃哈哈战略分析》课件
公司拥有员工数万名，在全国各 地设有多个生产基地和销售公司
。
娃哈哈的产品销售网络遍布全国 ，并出口到世界各地。
公司市场地位与竞争状况
娃哈哈在饮料市场上占据重要地位，尤其在瓶装水、碳酸饮料、茶饮料等领域表现 突出。
娃哈哈面临着国内外众多竞争对手的挑战，如可口可乐、百事可乐、康师傅、统一 等。
为了保持市场竞争力，娃哈哈不断推出新产品，加强品牌营销，拓展销售渠道，提 高产品质量和服务水平。
随着国内经济的持续增长，消费者购买力 不断提升，为娃哈哈提供了广阔的市场空 间。
社会和文化环境（S）
技术环境（T）
消费者对健康、环保和品质的要求越来越 高，娃哈哈通过提供健康、高品质的产品 满足了消费者的需求。
娃哈哈不断引进新技术和设备，提高生产 效率和产品质量，同时加强研发和创新， 推出新产品和特色产品。
02
战略分析框架
五力模型分析
购买者的议价能力
娃哈哈通过提供差异化的产品和 服务，提高了对下游客户的议价 能力。
潜在进入者的威胁
娃哈哈通过品牌建设和技术创新 ，提高了行业进入门槛，降低了 潜在进入者的威胁。
替代品的威胁
娃哈哈不断推出新产品，满足消 费者多样化的需求，降低了替代 品的威胁。
供应商的议价能力
娃哈哈战略评估与调整
财务指标评估
收入与利润分析
评估娃哈哈近几年的收 入增长情况，以及各产
品线的利润贡献。
成本与费用控制
分析娃哈哈在生产、销 售和管理等方面的成本 构成，评估成本控制的
有效性。
现金流状况
评估娃哈哈的现金流状 况，分析其资金周转效
率和偿债能力。
财务健康度评估
通过财务指标的综合分 析，评估娃哈哈的财务
娃哈哈与达能案例PPT课件
达能与娃哈哈签订的阴阳合同，不论是先前在工 商局备案的简式使用合同，还是未备案的《商标使用许 可合同》，其实质就是关于娃哈哈商标所有权的归属问 题。即使在商标转让混淆不清的时候，双方又于2005 年签订了《商标使用合同》的第一号修改协定。在此协 议中规定了娃哈哈非合资企业在一定前提和条件下获得 合资公司授予的商标使用许可，合同中有两条规定： “一是与合资公司签订有代工协议的娃哈哈公司；二是 与合资公司非竞争行业的公司。”
第21页/共24页
（二）达能的限制竞争条款是否合理
双方签订的协议规定娃哈哈不能生产与 达能有冲突的产品。这在娃哈哈方面看来 是不合理的，而在达能方面，则认为他们 已经为此付出了代价，也就是给予合资公 司的投资。但是，限制竞争条款只限制了 娃哈哈，却没有限制达能，达能不断收购 与娃哈哈产品存在竞争关系的公司，这对 娃哈哈来说当然是无法接受的
一、娃哈哈与达能企业简介
1.娃哈哈企业简介
杭州娃哈哈集团有限公司创建于 1987年，为中国最大全球第五的食品饮料 生产企业，在资产规模、产量、销售收入、 利润、利税等指标上连续11年位居中国饮料 行业首位，成为目前中国最大、效益最好、 最具发展潜力的食品饮料企业。2010年， 全国民企500强排名第8位
第13页/共24页
2.治理机构的设置
所谓治理机构，即我们通常所指的三会一层， 也就是股东会、董事会、监事会和经营层。对企业 的控制很多是在董事会层面实现的。谁能在董事会 占有绝对多数，实际上就实现了对企业的控制
在达能与娃哈哈的合资公司里，董事长由宗 庆后担任；董事会成员中达能占三人，娃哈哈占两 人。因此，三会一层的设置、特别是对董事会的设 置，以及董事会成员产生办法上的约定，是控制权 争夺的重要领域
第2页/共24页
第21页/共24页
（二）达能的限制竞争条款是否合理
双方签订的协议规定娃哈哈不能生产与 达能有冲突的产品。这在娃哈哈方面看来 是不合理的，而在达能方面，则认为他们 已经为此付出了代价，也就是给予合资公 司的投资。但是，限制竞争条款只限制了 娃哈哈，却没有限制达能，达能不断收购 与娃哈哈产品存在竞争关系的公司，这对 娃哈哈来说当然是无法接受的
一、娃哈哈与达能企业简介
1.娃哈哈企业简介
杭州娃哈哈集团有限公司创建于 1987年，为中国最大全球第五的食品饮料 生产企业，在资产规模、产量、销售收入、 利润、利税等指标上连续11年位居中国饮料 行业首位，成为目前中国最大、效益最好、 最具发展潜力的食品饮料企业。2010年， 全国民企500强排名第8位
第13页/共24页
2.治理机构的设置
所谓治理机构，即我们通常所指的三会一层， 也就是股东会、董事会、监事会和经营层。对企业 的控制很多是在董事会层面实现的。谁能在董事会 占有绝对多数，实际上就实现了对企业的控制
在达能与娃哈哈的合资公司里，董事长由宗 庆后担任；董事会成员中达能占三人，娃哈哈占两 人。因此，三会一层的设置、特别是对董事会的设 置，以及董事会成员产生办法上的约定，是控制权 争夺的重要领域
第2页/共24页
达能并购娃哈哈案例分析
达能并购娃哈哈案例分 析
汇报人： 日期:
目 录
• 背景介绍 • 并购动机与策略 • 并购过程中的关键问题 • 并购后的整合与协同 • 并购效果评价 • 案例启示与总结
01
背景介绍
达能与娃哈哈简介
达能
达能是一家全球性的食品与饮料 公司，拥有多个知名品牌，并在 多个国家和地区开展业务。
娃哈哈
娃哈哈是中国知名的食品饮料生 产企业，专注于饮料、乳品、方 便食品等多个领域，拥有众多深 受消费者喜爱的产品。
文化整合
并购后的文化整合是成功的关键，达能需要积极与娃哈哈沟通，共同 打造符合双方价值观的企业文化，避免文化冲突影响并购效果。
跨国并购的风险与挑战
法律与监管风险
跨国并购涉及不同国家的法律法规，达能需要遵守相关法 律法规，防范法律风险，同时应对监管机构的严格审查。
财务风险
跨国并购涉及大量资金流动，达能需要确保资金来源稳定 ，并进行有效的财务管理，避免财务风险影响并购进程。
市场布局调整
根据双方的市场基础和资 源优势，重新规划市场布 局，实现市场覆盖最大化 。
渠道资源整合
整合双方的渠道资源，共 享销售渠道、物流体系等 ，降低运营成本，提高市 场响应速度。
财务协同与资源配置
资金筹措与运用
通过并购实现资金筹措的规模化，降低融资成本 ，提高资金使用效率。
财务预算与控制
统一双方的财务预算与控制体系，实现财务资源 的优化配置，确保企业战略目标的实现。
娃哈哈的出售动机
资金筹措
通过出售部分股权，娃哈哈可以 获得大量资金，用于支持公司的
后续发展、投资新项目等。
引入战略投资者
达能作为国际知名企业，其入驻有 助于提升娃哈哈的企业形象，同时 引入外部战略投资者，有助于优化 公司股权结构。
汇报人： 日期:
目 录
• 背景介绍 • 并购动机与策略 • 并购过程中的关键问题 • 并购后的整合与协同 • 并购效果评价 • 案例启示与总结
01
背景介绍
达能与娃哈哈简介
达能
达能是一家全球性的食品与饮料 公司，拥有多个知名品牌，并在 多个国家和地区开展业务。
娃哈哈
娃哈哈是中国知名的食品饮料生 产企业，专注于饮料、乳品、方 便食品等多个领域，拥有众多深 受消费者喜爱的产品。
文化整合
并购后的文化整合是成功的关键，达能需要积极与娃哈哈沟通，共同 打造符合双方价值观的企业文化，避免文化冲突影响并购效果。
跨国并购的风险与挑战
法律与监管风险
跨国并购涉及不同国家的法律法规，达能需要遵守相关法 律法规，防范法律风险，同时应对监管机构的严格审查。
财务风险
跨国并购涉及大量资金流动，达能需要确保资金来源稳定 ，并进行有效的财务管理，避免财务风险影响并购进程。
市场布局调整
根据双方的市场基础和资 源优势，重新规划市场布 局，实现市场覆盖最大化 。
渠道资源整合
整合双方的渠道资源，共 享销售渠道、物流体系等 ，降低运营成本，提高市 场响应速度。
财务协同与资源配置
资金筹措与运用
通过并购实现资金筹措的规模化，降低融资成本 ，提高资金使用效率。
财务预算与控制
统一双方的财务预算与控制体系，实现财务资源 的优化配置，确保企业战略目标的实现。
娃哈哈的出售动机
资金筹措
通过出售部分股权，娃哈哈可以 获得大量资金，用于支持公司的
后续发展、投资新项目等。
引入战略投资者
达能作为国际知名企业，其入驻有 助于提升娃哈哈的企业形象，同时 引入外部战略投资者，有助于优化 公司股权结构。
娃哈哈案例分析PPT课件
展的速度[7]。
联销体模式把渠道上各个层次的客户及客户占有的经验、资金、仓储、市
场，甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合营销共同体内，使厂
商形成了联合体，变1家企业在市场上与人竞争为3000家企业合力与人竞争，
这大大提高了市场竞争力。这一模式时至今日“无出其右者”，不同于可口
可乐、百事可乐等的直营思路，也不同于健力宝的批发市场模式。问及次块，
哈集团的总经理在经销商大会上宣布实行保证金制度,
就是经销商先付货款,企业后交货。当初设立保证金
制度的时候，许多经销商都问：“娃哈哈凭什么？”宗
庆后回答说，凭的是娃哈哈的产品好，且不断有新品
推出，东西好销，大家有钱赚；二是保证金有回报；
三是生意长久，需要信用。
“保证金制度”的推出，有效地调动了经销商的积
碳酸饮料系列：非常可乐、非常柠檬、非常苹果、非常甜橙、儿童可乐、 非常咖啡可乐、非常橙蜜、非常蜜桃
含乳饮料系列： AD钙奶、乳酸菌奶、第二代AD钙奶、娃哈哈果奶、乳娃娃、 爽歪歪、益生元AD钙奶 茶饮料系列： 蓝莓冰红茶、茉莉绿茶、龙井绿茶、冰红茶、低糖绿茶、水果 茶、茉莉蜜茶、冰柠茶、蜜柚茶、铁观音、乌龙茶
宗庆后只是开玩笑地说：“联销体走农村保卫诚实的道路，是读毛主席语录
读出来的。
13
娃哈哈集团
14
娃哈哈集团
娃哈哈的营销网络结构是是这样的：总部—各省区分公司—特约一级批发 商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。每年特约一级 批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，由娃哈哈支付银行相 当的利息，在每次提货前，结清上一次的费用。特约一级批发商在自己的势 力区域内发展特约二级批发商和二级批发商，他们的区别在于特约二级批发 商要打一笔预付款给特约一级批发商以争取到更优惠的政策。目前，娃哈哈
案例分析-娃哈哈产品策略PPT(共42页)
3． 挑战“两乐”
❖ 1998年，纯净水市场日渐饱和竞争日趋激烈，儿童饮品 正从成熟期迈向衰退期。这时候，娃哈哈在宗庆后的带领 下又义无返顾地杀入被“两乐”把持的碳酸饮料市场，在 市场上引起轩然大波。这次，娃哈哈没有单纯地进行品牌 延伸，而是引入了在娃哈哈品牌下的隐性品牌——“非常 可乐（Future）”。
哇哈哈品牌延伸成败原因
❖ 2、突入纯净水：（1）娃哈哈的产品利益完全改 变；（2）形象利益也在矛盾重重中面目全非。
❖ 首先，娃哈哈的产品利益完全改变了。虽然从广意上说娃 哈哈产品仍然在饮料领域，但这个范围定义得过于宽泛。 娃哈哈赖以起家和立身的“营养液”和新产品“纯净水” 毕竟是两种差别极大的饮品。而且，在中国人心目中， “营养液”更贴近于保健品的概念，而不是饮料。幸亏中 间有“果奶”过渡，才使产品利益冲突略有缓冲。
哇哈哈品牌延伸成败原因
❖4． 拓展童装市场 ：（1）此时“娃哈哈”的儿 童性荡然无存；（2）从“饮料”到“服装”，品 牌的产品利益也不切合。
❖ 宗庆后忽视一个重要事实：经过七、八年来的发展，娃哈 哈已经不是1995年的那个雄霸一方的儿童品牌，而是一 个时尚的饮料品牌，其儿童性基本上荡然无存了，虽然其 一直没有放弃果奶等儿童产品。另外，从“饮料”到“服 装”，品牌的产品利益也不切合。也就是说，娃哈哈品牌 无论是产品利益（饮料），还是形象利益（时尚），都已 无法和童装相切合。
娃哈哈简介
娃哈哈公司前身是杭州当地校办企业的经销部，1990年 凭借“喝了娃哈哈，吃饭就是香”一句广告词，使“娃哈 哈”享誉大江南北。1991年在杭州市政府的支持下，娃 哈哈公司兼并了全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食 品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司，使娃哈哈的产品 延伸到饮食行业。1995年，娃哈哈以“我的眼里只有你” 的纯洁形象顺利进军纯净水行业，并很快占据全国市场， 该年底娃哈哈已包含儿童营养液、果奶、纯净水、八宝粥 等30多种产品。目前，娃哈哈已成为中国最大的食品饮料 生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、 百事可乐、吉百利这3家跨国公司。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2021/3/10
授课：XXX
5
5.达娃婚姻始末
营该公司。
2021/3/10
授课：XXX
6
6.十二年后翻脸
3.重组后的通用新股东
美国政府
60.8％
加拿大政府
11.7
信托基金
17.5
债权人
10.0
通用是 国有企 业了?
2021/3/10
授课：XXX
7
7.和气分手？
w
2021/3/10
授课：XXX
3.通用尚无法经营的品牌，无名小卒腾中 重工有何法宝？
4.中国老板如何与美国职业经理人沟通?
2021/3/10
授课：XXX
14
五、悍马可服中国水土?
5.政府态度:商务部尚未表态，腾重尚 需通过多重境外收购审查。
6.感想:通用此举可剥离不良资产，属 战略调整；腾重为何胆敢蛇吞象?目的? 战略?管理能力?没有实力保障的过度扩 张可能埋下危机。
伸缩
四、买家卖家各有所得
腾中重工预期利益 1．川中黑马一夜成名。 2．使用悍马品牌权，获高管层及营运队伍。 3．承接与悍马经销网络相关的经销商合约。 4．与通用保持长期合作。 5．业务领域拓展至高端越野车行业.(是祸是福?)
2021/3/10
授课：XXX
12
授课：XXX
2
2.宗庆后与范易谋
咬定青山 宗庆后
老谋深算 范易谋
1
2021/3/10
授课：XXX
3
3.宗庆后与娃哈哈
2021/3/10
授课：XXX
4
4.范易谋与达能
1.宣告破产保护
6月1日，美国通用汽车(101岁)向纽 约当地破产法庭正式递交破产保护 申请，手续需60至90天。预定将关 闭12家工厂，裁员2.1万人(34％)， 并削减2600家经销商。
四、买家卖家各有所得
通用公司预期利益 1.3,000多个国内就业机会得以保留. 2.甩掉包袱，或可东山再起。 3.获得巨额现金,缓解资金压力。
2021/3/10
授课：XXX
13
五、悍马可服中国水土?
1.悍马是小众品牌，07年销量仅为6万多台， 导致年亏损额2亿美元左右，今后销量?
2.油老虎遭遇石油涨价,能否改造节油成功?
达娃分手
失败的婚姻&成功的交易
战略管理概论案例 2009
2021/3/10
授课：XXX
1
1.达娃握手不言欢
达能与娃哈哈九月 三十日宣布，达能 将达能－娃哈哈合 资公司的51%股权出 让给娃哈哈，双方终止法律诉讼程序。 至此，十二年的合资“婚姻”走到了尽头。 问题：当初为什么合资？如今为什么翻脸？
2021/3/10
8
8.经验与教训
sksksksks
2021/3/10
授课：XXX
9
三、悍马换主儿
1.「悍马」 通用1999年从AM General公司得到悍马 商标使用权和生产权。 2. 悍马车体过重,是谓“油老虎”，通 用悍马越野车型09年以来四个月共卖出 4019辆，比去年同期下降67%。
2021/3/10
授课：XXX
10
三、悍马换主儿
3.「腾中重工」欲购悍马
企业：由四川腾中机械设备制造有限责任公 司和四川华通投资控股有限公司共同出资设 立，总投资14亿元，占地632亩，于2007年5 月签约落户四川新津化工园区。
行业：集石油化工机械、路桥机械、桥梁构
件等产品研发、制造、销售、服务为一体的
综合性工业企业，主要产品为反应釜、桥梁
2021/3/10
授课：XXX
15
素材和资料部分来自 网络，如有帮助请下载!