CEO丑闻危机公关策略研讨

“CEO丑闻”危机公关策略“CEO丑闻”危机公关策略“CEO丑闻”一旦爆发就会造成针对公司不利的各种谣言，公司品牌形象也因此大受损失，公司内部员工人心浮动，销售系统更因不明真相而致客户流失，公司的财务信誉也受到影响。

再加之媒体大肆炒作“CEO丑闻”，经销商对公司信任出现危机，银行对公司现金流告急，更有甚者司法机关也会介入。

可谓“当家人一倒，江山变色”，多数公司会因之轰然倒地。

从公共关系角度而言，企业“CEO丑闻”当属危机公关的范畴。

那么，当丑闻出现的时候，企业该如何应对呢？“CEO丑闻”预警CEO丑闻并非不可以预防。

只要企业先行建立了有效的CEO危机预警机制，那么即使出现高管丑闻，也并不一定就必然导致企业“变色”。

再退一步，如果企业能在“出事”后沉稳应对，危机也并非完全不可能变成商机。

“高管落马”的危机与企业其他危机一样，都是企业发展过程中的现象和节点。

尤其对于处在经济转型期的中国企业来说，CEO丑闻发生几率还可能会更高一些。

对于个别家族企业，甚至可能遭遇灭顶之灾。

从预防高管危机的角度，企业在塑造企业家形象的时候，要恰当地描述CEO对企业生存的作用，要强调在现代管理机制下，企业团队作用和企业发展所依赖的企业文化，不要过多地把成败担在当家人一人肩上。

任何时候，企业规范健全的经营管理机制是不可或缺的。

利益攸关者五种心态当公司CEO丑闻发生，与企业有关的利益攸关者的态度非常微妙，主要表现出五种心态：第一，冷漠视之，以中庸的态度视之。

很多利益攸关者对公司的“CEO丑闻”漠然视之，呈“事不关己，高高挂起”状。

其中，公司的基层员工、部分政府机构多会采取这种态度；第二，部分利益攸关者会趁机搞帮派主义，争权夺利。

一旦“CEO丑闻”发生并可能导致公司混乱，那么这个时期就会成为一部分高管权力斗争的机会点，借机打压“异己人士”；第三，趁火打劫者。

部分经销商和供应商等合作伙伴会利用“CEO丑闻”，推迟支付货款，甚至借机大捞钱财；第四，落井下石者，媒体在此时表现得会更加明显。

所谓“成也媒体，败也媒体”在这个时候表现得淋漓尽致。

当CEO做得好的时候，他就如明星，大家都来捧他；当他出现“丑闻”的时候，媒体很多时候就把该CEO全盘否定，进行夸大。

同时公司内外一些不良用心者，尤其竞争对手，也借机否定CEO；第五，积极协助公司稳步度过丑闻、共度风雨者。

很多公司高级管理人员、经销商、银行等在这个时候积极支持公司的发展，稳定事态。

所谓“困难时候见真情”，在丑闻出现后，帮助公司度过CEO丑闻的利益攸关者更值得尊敬。

利益攸关者如何做？从上文中，我们不难看出，前四种心态均属于不正常或者说是不良的心态，面对这种状况，面对利益攸关者我们应该如何来做？作为“丑闻”的主角，CEO的态度是最关键的，对于一些并不涉及犯罪的丑闻来说，CEO或者公司董事会均应主动面临“丑闻”。

毕竟，第一，人永远比较容易原谅诚实的人，越是不诚实的人，人们越追根究底；第二，人都是有恻隐之心，尤其是一个诚实的人承认犯了错误并且寻求宽恕的人，人们更容易原谅他；第三，人们有一种窥探隐私的爱好，越保密越使人们产生好奇；第四，人们永远对新鲜事物感兴趣，喜新厌旧是人们的本质，当一件事情真相大白之后，人们会迅速地对此失去兴趣，而注意其他的事物。

从这个角度来说，如果CEO和公司的管理层能够就“CEO丑闻”坦诚地和公众交流，争取他们的理解，那么对于企业和CEO本人来说，伤害是最小的。

如果公司和CEO本人选择遮掩的话，那么风险将会更大。

我们在创维黄宏生被拘事件中可以看出，不管是黄本人还是其管理层，对于事件都采取了和公众积极沟通的态度，取得了比较好的效果。

波音公司在调查出其总裁及CEO哈里·斯通塞弗存在性丑闻的时候，主动要求其辞职并向公众做了沟通，并且阐述CEO的行为违背公司的行为准则，取得了公众的信任。

我们试想，如果公司的董事会对其行为进行庇护，而最终被媒体曝光，那又是一种什么样的情形？寻求积极对策作为企业员工和管理者，在面对CEO丑闻的时候，要本着维护公司的利益的高度进行再认识。

在CEO丑闻爆发后应该保持镇定，积极地工作，积极制止传播小道消息和CEO的谣言，不向任何媒体透露不利于公司形象的传闻。

而作为公司的股东，在这样的情况下，除了积极了解事情的真相之外，更应该积极地了解事情的真实状态，并支持公司的发展。

公司外部的利益攸关者应该从以下几个角度去处理公司CEO丑闻。

首先要分清CEO丑闻的性质，其次要分清楚是公司的行为还是CEO个人的行为？考虑CEO丑闻的爆发，会对自身的业务产生什么样的影响？丑闻分为两种，一种是道德上的丑闻，一种是犯罪。

比如说伊利的前董事长等高管则是犯罪，这种性质属于侵吞国有资产。

这个时候，银行就应该积极配合检察机关对其存款等情况进行清查。

另外，我们要判断CEO丑闻是个人行为还是公司行为？如果是个人行为，那么该行为并不妨碍各个利益攸关者和其的合作关系，作为利益攸关者的银行、经销商等则不受影响，这些相关的机构应积极配合公司新的管理层和支持公司的业务发展；如果CEO的丑闻是因为公司本身经营行为导致的话，那么我们各个利益攸关者则需要从合作管理和自身的利益角度去考虑。

商业合作中，利益是最关键的，当合作伙伴出现了不诚信、弄虚作假的时候，我们确实需要重新评估和其的合作关系，有的时候更需要立即采取措施，减少CEO丑闻对其的影响。

比如，金正万平丑闻出现后，由于其行为带有浓厚的公司行为，在这个时候，银行就应该积极收回对其的信用，并根据具体情况采取进一步措施。

而上下游的供应商、经销商则要考虑货款是否能够收回，就应该采取积极的措施保护自身的利益，这些行为实际上是一种正当的利益要求。

最后，我们还要考虑CEO丑闻对自身的业务影响，有的企业CEO丑闻出现会直接导致双方的合作关系的停顿，那么公司新的CEO是否还和自己继续合作，该公司的经营风险是否增大？这些都需要相关利益者进行相应的研究，寻求积极的对策。

公司如何实施有效的沟通？在企业CEO丑闻被曝光后，公司本身如何进行有效的沟通和公关呢？如何减少“CEO丑闻”对公司的影响呢？以卓跃咨询的咨询经验，我们认为企业必须从以下几个角度去执行和考虑。

首先要建立一个有效的沟通和公关框架，公司的董事会必须思考如下问题：我们的相关利益者是谁？我们的目标是什么？我们要传达的消息是什么？我们希望相关利益者怎么做？如果随着事态的发展，事情发生一些变化，我们的组织怎样及时向相关利益者提供更新的信息？在“CEO丑闻”中，企业的董事会和危机处理小组必须了解由于丑闻而带来的受众。

这种了解是使组织从“CEO丑闻”中恢复正常的基本要素。

公司应该围绕一个“以受众为中心”的危机管理反应方案。

这意味着公司提供给公众的信息在企业领导者面临舆论或者形象危机时，企业的危机处理工作要围绕对内和对外两方面展开。

对内来说，企业领导人出现了危机，各种传言就会满天飞，错误和失真的消息就会影响公司的凝聚力。

这个时候，公司的董事会应该成立公司的临时管理层，而临危机时管理人员就应该及时召开公司内部的沟通会议，传达真实的情况，将公司准备处理的方案和进程及时与员工进行沟通。

一般来说，面对公司CEO丑闻事件，在出现危机后，企业的公关部门和董事会秘书应首先和董事会一道成立危机公关小组，制定出危机公关处理的应对策略。

小组人员主要有公司的董事长亲自负责，董事会秘书或者公司的公关部经理作为企业的对外新闻发言人，进行相关的信息沟通。

比如在伊利的总裁被捕事件中，董事会迅速成立了相关的公关危机小组。

一天之内，开了三场媒体沟通会，这就是一种良好的做法。

就公司外部来说，危机处理小组即使不能立刻对高管的问题给出一个清晰的解释，也要先发表一个声明，给出一个基本的态度、立场，明确危机处理的进程、时间和方式。

在波音的CEO丑闻中，不少中国记者都收到了波音公司的新闻稿，而这些记者按照新闻稿提供的信息对外发布，其实对波音公司是很有利的。

现在很多公司的CEO经常在媒体露面，他们也是媒体关注的对象。

由于媒体传播的速度快，危机处理人员应及时和媒体保持沟通，使之能将真实的情况准确地传递出去。

为了确保新闻媒体从发言人那里得到的信息口径一致，同时也由于公司的高管不可能逐一接受众多记者采访，因此，记者招待会成为向记者和公众传达公司面对CEO丑闻时采取的有效措施。

该措施也是和其他利益攸关者的良好沟通方式。

但是我们同时应该注意一点，记者们善于判断CEO丑闻的故事性，在丑闻危机中，除非组织能够提供一个重要的、合乎时宜的声明，否则不要轻易召开记者招待会。

同时，公司也应该积极将情况和投资者、银行、相关政府机构沟通，取得他们对公司一贯的支持，稳定公司的股价，使消费者继续使用公司产品。

除媒体之外，关系着企业命运的当属销售商。

企业应该对其分支机构就如何回应消费者的询问、竞争对手的打击、经销商的质疑等统一口径，做出合理的解释。

公司总部应该将全国重要的经销商大户和供应商们邀请过来，倾听他们的意见，向他们阐述企业的发展战略和不会因为CEO的丑闻而影响合作关系，同时保证营销政策的稳定性和延续性。

如果该公司是上市公司，一旦发生CEO丑闻的话，则要考虑如何保持股市的基本稳定，如何稳定股东、股民、基金经理、券商等对企业的信心等问题。

一方面利用证券类报纸、财经类报纸、影视媒体，对影响股市的众多要素进行舆论导向外，还要适时召开股东、股民代表、基金经理等人的见面会，就丑闻的相关情况做出解释，而不仅仅是董秘室在证券市场发布一个简单公告。

标本兼治在CEO丑闻危机处理中，要注意如下几点：第一，对于公司内部网络和互连网的管理，公司内部员工可能会将公司CEO或者公司一些不想向公众表达的信息通过网络传播出去，危机处理小组应在这个阶段加强对网络的监控和管理；第二，可以让一些专家出现，这样可以降低CEO丑闻和公司的联系性，增加信息的可靠性；第三，如果举办新闻发布会的话，要将记者招待会现场所有与公司CEO和公司有关的标识物拿走，包括公司的名称、条幅、LOGO等。

原因在于，如果有电视台的记者到场，或者是第二天在报纸上出现CEO的照片时，就能减轻公众对公司的关注程度，哪怕是暂时的。

公司的LOGO等是公司在公众心目中声誉的重要代表。

如果当初克林顿能诚实地向美国人民交代他和莱温斯基的关系，那么他会有机会保全自己的名声，但是他没有那么做，因此付出了巨大的代价。

值得欣慰的是，最近的几起CEO丑闻中，我们的企业在面临这样的问题时，表现得比以前成熟和专业多了。

他们注意及时发布信息，以积极的姿态与媒体、政府部门、相关企业“恳谈”沟通，努力按“三T”(Tellyourowntale；Tellitfast；Tellitall)原则处理危机。

这样不但能减少危机带来的损失，而且经过恰当处理，妥善合理地照顾好危机涉及各方的利益、举一反三地提出标本兼治。