麦肯锡领导力测试题
麦肯锡领导力测试题
麦肯锡领导力测试麦肯锡非常适合那些喜欢挑战自我和解决问题的人士。
此测试会让您了解到麦肯锡所处理的问题类型以及解决方式。
情节在这个测试中，您扮演项目经理(Engagement Manager, EM) 的角色。
您将以项目经理的身份领导一个由咨询顾问和来自太极集团的客户组成的团队。
该公司是虚构的，现在需要您帮助它解决难题。
任务安排描述你是一名项目经理，正在协助一家高科技企业(ABC)扩大经营。
作为项目经理，你必须负责项目的日常工作。
在项目董事的指导下，你将分配计划和管理小组的任务，并与客户开展紧密合作。
换句话说，你正在领导一个项目。
你必须意识到客户目前面临着向董事会尽快交付成果的压力。
以下是你的项目小组成员:麦肯锡:俞景–咨询顾问莉莉–咨询顾问孙晓–项目董事*•A．再次审议项目过程。
复述预定的各个步骤；讨论项目将要经历的各个阶段，并解释每位客户项目组成员在此过程中何时可以发挥何种作用。
•B．说明每个部门都必须派出代表。
不要在这个问题上花太多时间。
说明你需要每个部门派代表加入客户项目小组，小组让小组成员随着工作的展开而发现自己在整个项目中应发挥什么作用。
•C．强调咨询项目的目标。
再次审议项目流程，强调项目目标。
让每个客户小组成员讨论自己可以如何协助实现目标。
•D．强调每个领域的目标。
说明分析、销售和区域管理部门将如何从该咨询项目中获益。
客户小组成员不需要紧密合作（如果他们之间存在敌意，这种工作方式倒也有好处），但是他们必须了解各自的任务。
•E．不作为•A．立即与俞景会面。
与俞景面谈，帮助他确定在该项目中的个人发展目标，即使他对此热情不高，而你又非常忙。
你可以加班来弥补会面占用的时间。
（项目经理时间：3小时。
）•B．将关于发展目标的讨论推迟到项目中期进行。
告诉俞景你将在第三周的某个时候和他会谈，到时候时间会更充裕些。
那时你对俞景的了解也更深入一些，可以更加容易地设定切实的目标。
（项目经理时间：目前0小时/以后3小时）•C．要俞景自己设定他的个人发展目标。
领导力测试题及答案
领导力测试题及答案一、选择题1. 领导力的核心要素是什么？A. 个人魅力B. 决策能力C. 影响力D. 以上都是答案：D2. 以下哪项不是有效的领导风格？A. 变革型领导B. 交易型领导C. 放任型领导D. 独裁型领导答案：C3. 领导力的五个层次中，最高层次是什么？A. 职位B. 认可C. 生产力D. 尊敬答案：D二、判断题1. 领导力是天生的，后天无法培养。
（）答案：错误2. 领导者的任务是确保团队目标的实现，而不是关注个人发展。
（）答案：错误3. 有效的领导者总是能够迅速做出决策。
（）答案：错误三、简答题1. 描述领导者与管理者的区别。
答案：领导者通常关注于愿景、激励和启发团队成员，推动变革和创新。
管理者则更侧重于规划、组织、指导和控制，确保日常运作的效率和效果。
2. 解释什么是情境领导理论，并简述其核心观点。
答案：情境领导理论认为领导者的有效性取决于他们如何根据团队成员的能力和意愿来调整自己的领导风格。
核心观点是领导者应根据团队成员的成熟度（能力和意愿）来选择适当的领导行为。
四、案例分析题阅读以下案例，并回答问题：案例：一家公司的部门经理发现团队士气低落，工作效率不高。
他决定采取一系列措施来改善情况。
首先，他与团队成员进行了一对一的会谈，了解他们的需求和期望。
然后，他根据反馈调整了工作流程，并为团队设定了清晰的目标。
最后，他鼓励团队成员参与决策过程，提高了他们的参与感和责任感。
问题：这位部门经理展现了哪些领导力特质？答案：这位部门经理展现了变革型领导特质，他通过倾听团队成员的声音，调整工作流程，并设定清晰目标来激发团队的潜能。
同时，他通过鼓励团队成员参与决策，展现了民主式领导风格，增强了团队的参与感和责任感。
五、论述题1. 论述领导者在危机管理中的作用和重要性。
答案：在危机管理中，领导者的作用至关重要。
他们需要迅速评估情况，制定应对策略，并向团队清晰地传达决策。
领导者需要保持冷静，为团队提供方向和支持，同时激励团队成员克服困难，共同应对挑战。
领导力提升考试试题与答案
单选题1.对被试者进行区分的最终目的，在于：回答：正确1. A2. B3. C4. D2.最为理想化的个体领导者类型是：回答：正确1. A2. B3. C4. D3.下列选项中，不属于个体领导力提升方式的是：回答：正确1. A2. B3. C4. D4.在情境模拟测试中，给参与者分发部分资料，让其通过分析判断出漏发的部分，这一环节被称为：回答：正确1. A2. B3. C4. D5.下列选项中，属于领导者管理能力开发的第一环节的是：回答：正确1. A2. B3. C4. D6.下列选项中，不属于个体领导力提升原则的是：回答：正确1. A2. B3. C4. D7.编制培训课程大纲时，要遵循的原则是：回答：正确1. A2. B3. C4. D8.在领导力培训过程中，应该最先改善的是：回答：正确1. A2. B3. C4. D9.下列选项中，不属于培养讲师队伍三原则的是：回答：正确1. A2. B3. C4. D10.实现评估改进效果目的的有效方式是：回答：正确1. A2. B3. C4. D判断题11.企业花钱让员工去名牌大学听课是最有效的领导力提升方法。
此种说法：回答：正确1.A2.B12.为实现对培训师的严格管理，企业应经常对其进行考核评分。
此种说法：回答：正确1.A2.B13.在对培训效果进行评估时，应将评估讲师的评估意见作为重点参考对象。
此种说法：回答：正确1.A2.B14.领导力测评数据的表现形式一般是十分制。
此种说法：回答：正确1.A2.B15.培训项目的先后顺序由需求的紧迫程度决定。
此种说法：回答：正确1.A2.B。
麦肯锡咨询面试题目(3篇)
第1篇一、背景随着互联网、大数据、人工智能等新技术的快速发展，企业数字化转型已成为必然趋势。
某大型企业为了提高市场竞争力，降低成本，提升效率，决定启动数字化转型项目。
项目涉及企业内部业务流程、组织架构、信息技术等多个方面，旨在实现业务流程的优化、组织架构的调整以及信息技术的升级。
二、面试题目1. 针对该企业的数字化转型项目，请从以下四个方面进行分析：（1）业务流程：分析现有业务流程中存在的问题，提出优化方案。
（2）组织架构：分析现有组织架构的不足，提出调整建议。
（3）信息技术：分析现有信息技术的局限性，提出升级方案。
（4）风险管理：分析数字化转型过程中可能面临的风险，提出应对措施。
2. 针对上述分析，请提出以下问题的解决方案：（1）如何确保数字化转型项目顺利实施？（2）如何评估数字化转型项目的成效？（3）如何确保项目团队的高效协作？（4）如何降低数字化转型项目的成本？3. 请根据以下情景，设计一套针对该企业的数字化转型培训计划：情景：企业内部员工对数字化转型缺乏认识，对新技术应用存在抵触情绪。
培训计划应包括以下内容：（1）培训目标：使员工了解数字化转型的重要性，掌握新技术应用的基本技能。
（2）培训对象：企业全体员工，特别是业务流程、组织架构、信息技术等方面的相关人员。
（3）培训内容：数字化转型背景、重要性、实施策略、新技术应用、案例分析等。
（4）培训方式：线上线下相结合，包括讲座、研讨会、实操演练等。
（5）培训时间：分阶段进行，确保员工有足够的时间学习和实践。
4. 针对该企业的数字化转型项目，请从以下角度提出创新性建议：（1）业务模式创新：结合新技术，探索新的业务模式。
（2）管理创新：优化管理模式，提高管理效率。
（3）组织创新：调整组织架构，提升组织灵活性。
（4）技术创新：引进新技术，提升企业核心竞争力。
三、面试要求1. 分析问题：要求考生具备敏锐的洞察力，能够从多个角度分析问题，找出问题的本质。
领导力测试题及答案解析
领导力测试题及答案解析1. 在团队中，你更倾向于采取哪种领导风格？A. 权威型B. 民主型C. 放任型D. 变革型答案：D解析：变革型领导风格通常被认为是最有效的领导方式，因为它鼓励创新和个人发展，同时激发团队成员的潜力。
2. 当团队面临挑战时，你首先会怎么做？A. 立即采取行动解决问题B. 与团队成员讨论并共同决定C. 等待上级指示D. 让团队成员自己解决答案：B解析：有效的领导者会倾听团队成员的意见，并鼓励他们参与决策过程，这样可以提高团队的凝聚力和解决问题的能力。
3. 你如何激励团队成员？A. 提供物质奖励B. 给予公开表扬C. 提供职业发展机会D. 所有以上选项答案：D解析：激励团队成员的方法多种多样，包括物质奖励、公开表扬和提供职业发展机会等。
领导者应该根据团队成员的需求和动机来选择合适的激励方式。
4. 你认为领导者最重要的品质是什么？A. 决策能力B. 沟通能力C. 团队合作精神D. 创新能力答案：B解析：虽然所有选项都是领导者的重要品质，但沟通能力是基础。
良好的沟通能力可以帮助领导者有效地传达信息、倾听团队成员的意见，并建立信任。
5. 当团队成员之间出现冲突时，你会如何处理？A. 立即介入并解决问题B. 让团队成员自行解决C. 召集团队会议讨论D. 根据冲突的性质采取不同策略答案：D解析：处理团队冲突时，领导者应该根据冲突的性质和严重程度采取不同的策略。
有时需要立即介入，有时则可以鼓励团队成员自行解决问题。
6. 你如何评估团队的绩效？A. 仅根据结果B. 结果和过程并重C. 仅根据过程D. 根据团队成员的个人表现答案：B解析：评估团队绩效时，领导者应该同时考虑结果和过程。
这有助于确保团队不仅达到了目标，而且采用了有效的方法和策略。
7. 你如何培养团队的创新能力？A. 鼓励团队成员提出新想法B. 提供资源和时间进行创新C. 建立一个支持创新的企业文化D. 所有以上选项答案：D解析：培养团队的创新能力需要多方面的努力，包括鼓励团队成员提出新想法、提供资源和时间进行创新，以及建立一个支持创新的企业文化。
麦肯锡练习题
麦肯锡练习题一、逻辑推理题1. 若A是正确的，B是错误的，那么C是正确的还是错误的？a) 有些怕水的动物是猫b) 有些猫不怕水c) 所有怕水的动物都是猫d) 没有不怕水的猫a) 小明不喜欢打篮球b) 小明喜欢打篮球，但不喜欢运动c) 小明不喜欢运动d) 小明喜欢运动二、数据分析题2019年销售额：1000万2020年销售额：1200万2021年销售额：1500万25, 28, 30, 25, 28, 35, 40, 30, 25, 283. 某商品的成本价为100元，售价为150元，销售过程中产生了20元的物流费用。
请计算该商品的利润率。
三、案例分析题1. 某企业面临市场份额下滑的问题，请你分析可能的原因，并提出相应的解决措施。
2. 某公司计划推出一款新产品，请你为其制定一份市场推广方案。
甲公司：产品创新能力强，但生产成本较高乙公司：生产成本较低，但产品创新不足四、创新思维题1. 请提出一种提高公共交通出行效率的方法。
2. 请设计一款面向老年人的智能产品，并说明其功能特点。
3. 请为一家餐厅制定一项吸引顾客的营销活动。
五、团队协作题1. 若你在项目中遇到团队成员之间产生分歧，你会如何协调解决？2. 请举例说明你在团队合作中发挥领导力的经历。
3. 当项目进度紧张时，你会如何合理分配团队成员的工作任务？六、沟通能力题1. 请用简洁明了的语言描述一下你的上一个项目经历。
2. 当你需要向领导汇报一项重要工作时，你会如何准备？3. 请举例说明你在工作中如何处理与同事之间的沟通问题。
七、问题解决题1. 如果你负责的项目预算突然削减了20%，你会如何调整计划以确保项目目标的实现？2. 面对客户投诉产品质量问题，你会采取哪些步骤来解决问题并提高客户满意度？3. 当公司面临原材料价格上涨的挑战时，你有哪些策略来降低成本？八、战略规划题1. 请为一家初创企业制定一个三年发展计划。
2. 针对当前市场趋势，你认为公司应该采取哪些战略来保持竞争力？3. 请分析一个行业内的潜在机会和威胁，并制定相应的应对策略。
领导力提升考试试题与答案
单项选择题1.对被试者进行区分的最终目的，在于：答复：正确1. A 进行考核2. B 优胜略汰3. C 搜集相关数据4. D 实现因材施教2.最为理想化的个体领导者类型是：答复：正确1. A 淘汰型领导者2. B 呵护型领导者3. C 潜质型领导者4. D 标杆型领导者3.以下选项中，不属于个体领导力提升方式的是：答复：正确1. A 企业集中培训2. B 角色扮演3. C 个人学习4. D 主管辅导和督导4.在情境模拟测试中，给参与者分发局部资料，让其通过分析判断出漏发的局部，这一环节被称为：答复：正确1. A 试探考验2. B 事实发现3. C 模拟探索4. D 能力考察5.以下选项中，属于领导者管理能力开发的第一环节的是：答复：正确1. A 小组命名和选举2. B 分发资料3. C 了解规那么4. D 召开集体会议6.以下选项中，不属于个体领导力提升原那么的是：答复：正确1. A 针对性2. B 合理性3. C 高效性4. D 方案性7.编制培训课程大纲时，要遵循的原那么是：答复：正确1. A 由浅入深2. B 简单易懂3. C 从实际出发4. D 因人而异8.在领导力培训过程中，应该最先改善的是：答复：正确1. A 能够短期改善的行为2. B 需要一段时间改善的行为3. C 需要很长时间改善的行为4. D 无法改善的行为9.以下选项中，不属于培养讲师队伍三原那么的是：答复：正确1. A 侧重于企业各层级的管理者2. B 侧重于业务表现优秀的员工3. C 侧重于有行业背景的外部讲师4. D 侧重于名气较大的专家学者10.实现评估改良效果目的的有效方式是：答复：正确1. A 角色扮演2. B 模拟面谈3. C 案例分析4. D 考核评分判断题11.企业花钱让员工去名牌大学听课是最有效的领导力提升方法。
此种说法：答复：正确1. A 正确2. B 错误12.为实现对培训师的严格管理，企业应经常对其进行考核评分。
领导力与决策能力测试考核试卷
19.以下哪些是领导者在培养未来领导者时应该考虑的？（）
A.提供导师和辅导机会
B.设计领导力发展计划
C.分享领导经验和教训
D.限制与高层领导的交流
E.提供实践领导的机会
20.以下哪些行为表明领导者擅长处理冲突？（）
A.积极倾听各方的观点
B.寻找共赢的解决方案
C.避免立即做出判断
D.采取中立立场
D.领导者的职位权力
E.领导者的沟通能力
13.以下哪些策略可以帮助领导者提高团队的创新力？（）
A.鼓励尝试和容忍失败
B.提供资源支持新想法
C.限制团队内部的信息流通
D.鼓励跨部门的合作
E.设定明确的目标和限制
14.在危机管理中，以下哪些是领导者应该采取的措施？（）
A.及时沟通危机情况
B.制定应对危机的预案
领导力与决策能力测试考核试卷
考生姓名：__________答题日期：__________得分：__________判卷人：__________
一、单项选择题（本题共20小题，每小题1分，共20分，在每小题给出的四个选项中，只有一项是符合题目要求的）
1.以下哪项不属于领导力的核心要素？（）
A.沟通能力
C.逆向思维
D.忽视反对意见
5.以下哪种情境适合采用集权式决策？（）
A.成员具备高度专业素养
B.环境变化迅速
C.组织面临重大风险
D.组织内部沟通顺畅
6.以下哪个不是有效沟通的关键要素？（）
A.信息明确
B.沟通渠道多样
C.沟通频率过高
D.反馈机制
7.以下哪个不是领导风格的一种？（）
A.指导式领导
B.支持型领导
领导力(测试题)
领导力(测试题)1.你是否经常拒绝别人的请求？是或否？2.即使你知道自己是正确的，你是否还是会避免与人争执？是或否？3.你是否遵守一般法规？是或否？4.你是否经常道歉？是或否？5.如果有人嘲笑你的衣服，你会再穿一次吗？是或否？6.你是否总是走时尚的前沿？是或否？7.你是否曾经穿过漂亮但不舒适的衣服？是或否？8.在开车或乘车时，你是否曾经咒骂其他驾驶者？是或否？9.你是否对反应较慢的人没有耐心？是或否？10.你是否经常对人发誓？是或否？11.你是否经常让别人感到自卑或比你差？是或否？12.你是否曾经强烈批评过电视上的言论？是或否？13.如果你请的工人没有做好，你会采取行动吗？是或否？14.你是否惯于坦白自己的想法，而不考虑后果？是或否？15.你是否是一个不轻易容忍别人的人？是或否？16.在与人争论时，你是否总是想赢？是或否？17.你是否总是让别人替你做重要的事？是或否？18.你是否喜欢将钱投资在财富上，而不是个人成长？是或否？19.你是否故意在穿着上吸引他人的注意？是或否？20.你是否不喜欢标新立异？是或否？测试说明：回答“是”得1分，回答“否”得0分。
得分14-20分：你是一个标准的跟随者，不适合领导别人。
你喜欢被动地听从指挥。
在紧急情况下，你可能不会主动带领群众，但你很愿意与大家配合。
得分7-13分：你是一个处于领导者和跟随者之间的人。
你可以随时带领或指挥别人该怎么做。
但由于你的个性不够积极，冲劲不足，所以经常扮演跟随者的角色。
得分6分以下：你是一个天生的领导者。
你的个性很强，不愿接受别人的指挥。
你喜欢指挥别人，如果别人不愿意听从，你就会变得很叛逆，不肯轻易服从别人。
领导者成功测试问卷：1.你是否已经确定了具体的职业目标？是或否？2.你是否制定了实现目标的职业计划？是或否？3.你是否有更高的愿望？是或否？4.你的愿望是否实际可行？是否与你的能力相符？是或否？5.你是否随时准备去冒险、犯错、失败？是或否？6.你是否会重新安排工作？是或否？7.你是否忠实地为你的公司负责？是或否？8.你是否坚信自己能够幸运？是或否？9.为了在工作中取得最好的成绩，你是否会努力工作？是或否？测试说明：回答“是”得1分，回答“否”得0分。
麦肯锡问题以及答案
Thank you for taking part in the On-Line Case Study. You will note that this exercise does not have the kind of latitude necessary to develop findings. Rather, we chose to focus on next steps in response to question eight. In a live case interview, however, you will be expected to derive specific findings based on your analysis. Interviewing techniques may vary depending on the office or practice you are applying to, but we hope this exercise has been useful in helping you prepare.To get a full copy of all the questions and answers (including yours) from the case study, click on the print icon.You can learn more about the possible exercises you may be asked to perform at your McKinsey interview by clicking on the Case Study Tips item in the navigation to the left.Good luck.On-Line Case Study Questions and AnswersQuestion 1Client Goal: Double the number of recruits while maintaining their quality with minimal increase in resources expendedOur client recruits graduating college seniors for entry-level positions in locations around the world. It currently hires and places 500 graduates per year but would like to triple in size over the next ten years while maintaining quality. Assume that the increase must all come from hiring graduating seniors. (In an actual case, you may not be given this and other assumptions unless you ask.)The client's current recruiting budget is $2 million annually, and while it is in a strong financial position, it would like to spend as few additional resources as possible on recruiting. McKinsey is advising the client on what steps it will need to take in order to meet its growth targets, while staying within its budget constraints.Q: What levers does the organization have at its disposal to achieve its growth goal?A: Some possible levers are given below. It's terrific if you identified several of these and perhaps some others.∙Attract more applicants at the same cost∙Review the list of campuses targeted (e.g., optimize resource allocation across schools). The review may result in adding certain higher potential campuses andeliminating other ones that appear to have more limited potential.∙Review recruiting approach at each campus (e.g., optimize cost-effectiveness of messages and approaches at each school).∙Extend offers to a higher percentage of applicants while maintaining quality (e.g., reduce the number of people who are turned down who would have performed equally well in the job)∙Improve acceptance rates among offerees (e.g., better communicate the benefits of the job relative to alternatives or improve the attractiveness of the job relative to alternatives)Question 2For the remainder of the discussion we'd like to focus on the two specific levers involving attracting more applicants at the same cost.∙Review the list of campuses targeted (e.g., optimize resource allocation across schools).The review may result in adding certain higher potential campuses and eliminating other ones that appear to have more limited potential.∙Review recruiting approach at each campus (e.g., optimize cost-effectiveness of messages and approaches at each school).Please note that if you identified different but equally valid levers, the interviewer would be able to assess them. But for the purpose of this case study, we are going to focus on these two levers.Q: How would you initially approach determining whether the client can increase hiring by adjusting the list of campuses targeted? What sort of analysis would you want to conduct and why?A: You might take the following approach, where we've outlined two avenues of analysis:∙Estimate the hiring potential across schools∙Analyze the number of hires by school over the last several years∙Develop a comprehensive list of schools that meet our requirements and a minimum set of standards for recruits∙Survey seniors at these schools to determine interest in an entry-level position with the client∙Consider the size of the graduating class at each school, determine how that class might be segmented (e.g., each class could be segmented by discipline orsegmented based on career interests in response to the survey), then calculatethe size of each segment∙Estimate the optimal cost-per-hire across schools∙Compare the current cost-per hire across schools∙Identify opportunities to decrease the cost-per-hire at each schoolHelpful TipYou may have a slightly different list. Whatever your approach, we love to see candidates come at a problem in more than one way, but still address the issue as directly and practically as possible. In giving the answer, it's useful if you are clear about how the results of the analysis would help to answer the original question posed.Question 3Twenty-five percent of the annual recruiting budget is spent on candidates (i.e., attracting, assessing, and getting them to accept). Twenty percent of hires are categorized as "most expensive" and have an average cost-per-hire of $2,000.Q: What is the average cost-per-hire of all other candidates? Remember that the client hires 500 students per year and its annual recruiting budget is $2 million (information that we hope you noted earlier).A: The answer is $750 per hire (or less than half the cost-per-hire of the "most expensive" candidates).Amount spent on the less expensive candidates:25% of $2 million budget = $500,000 spent on candidates20% of 500 student = 100 students categorized as "most expensive"100 x $2,000 cost-per-hire = $200,000 spent on "most expensive" hires$500,000 recruiting budget - $200,000 = $300,000 remaining for all other hiresThe number of less expensive candidates:500 hires - 100 = 400 "other hires"Cost-per-hire of the less expensive candidates:$300,000/400 =$750 per hireHelpful TipWhile you may find that doing a straightforward math problem in the context of an interview is a bit tougher, you can see that it is just a matter of breaking the problem down. We are looking for both your ability to set the analysis up properly and then to do the math in real time.Question 4Q: In order to decide whether to reduce costs at the least efficient schools (i.e., those with an average cost per hire of $2,000), what else would you want to know?A: Some of the possible answers are given below.Basic questions:∙What are the components of costs at these schools (why is it so expensive to recruit there)?∙What opportunities exist to reduce costs?∙How much cost savings would result from implementing each of the opportunities?∙What consequences would implementing each of these opportunities have on recruiting at the least efficient schools?Questions demonstrating further insight:∙Why is the cost lower at more efficient schools, and are there best practices in resource management that can be applied to the least efficient schools?∙If we reduce costs at the least efficient schools, what will we do with the cost savings (i.e., what would be the benefit of spending the money elsewhere vs. where it is currently being spent)?Helpful TipWe would not expect anyone to come up with all of these answers, but we hope some of your answers head in the same direction as ours. Yours may bring some additional insights. In either case, be sure that you can clearly explain how your question will bring you closer to the right decision.Question 5The McKinsey team conducts some analysis that indicates that increasing spending on blanket advertising (e.g., advertisements/flyers on campus) does not yield any significant increase in hires.Q: Given that increased blanket advertising spending seems to be relatively ineffective, and the client doesn't want to increase overall costs, what might be some other ideas for increasing the candidate pool on a specific campus?A: We are looking for at least a couple of answers like the ones given below:∙Improve/enhance recruiting messages (e.g., understand target candidate group, refocus message on this group, understand competitive dynamic on campus) ∙Utilize referrals (e.g., faculty, alumni)∙Come up with creative ways to target specific departments/clubs of the school∙Rethink advertising spending - while increasing blanket ad spending doesn't seem to work, advertising might still be the most efficient and effective way to increase the number of candidates if it is deployed in a more systematic, targeted wayHelpful TipThis question is a good one for demonstrating creativity because there's a long list of possible ideas. Additional insights into how a given idea would be approached and how much it would cost are helpful.Question 6For simplicity's sake, let's say we've conducted market research and found that there are two types of people on each campus, A and B. Historically, our client has also used two types of recruiting messages in its advertising. The first, called "See the World," gets one percent of type A studentsto apply, but three percent of type B students. The second, called "Pathway to Leadership," gets five percent of Type A students to apply, but only two percent of type B students.The chart below lists the breakdown of types A and B students at some of our major campuses, and the message our client is using on campus.Q: Assuming there's no difference between the costs of each message, what can you tell me from this information?A: According to these numbers, the client should use the "Pathway to Leadership" message across all four universities. The "See the World" message is preferable only if more than 80% of the students at a given university are of type B.Helpful TipAn even more insightful response would mention that the ultimate answer depends on the cost of each message, whether the cost increases depending on the number of students at the campus, and how interested we are in students of Type A vs. Type B (e.g., will one type be more likely than the other to get an offer and to be successful on the job). One could imagine using both messages on some campuses if the additional cost were justified by the resulting increase in hires.Question 7University 4 graduates 1,000 seniors each year.Q: How many new candidates might be generated by changing the recruiting message at University 4 to Pathway to Leadership?A: The answer is 20 candidates (i.e., an increase of over 100%).Number of each type of student at University 4:1,000 seniors x 60% = 600 Type A students1,000 seniors x 40% = 400 Type B studentsCandidates attracted be See the World message:(1% x 600) + (3% x 400) = 18 candidatesCandidates attracted by Pathway to Leadership message:(5% x 600) + (2% x 400) = 38 candidatesIncrease in candidates resulting from change in message:38 - 18 = 20 more candidates (an increase of over 100%)Question 8Q: What sort of next steps should we tell our client we'd like to take based on what we have discussed today?A: The ability to come to a logical, defensible synthesis based on the information available at any point in an engagement is critical to the work we do. Even though we'd consider ourselves to be very early in the overall project at this point in the case, we do want to be able to share our current perspective. The ideal answer would include the following points:FINDINGS∙There appears to be an opportunity to significantly increase total applicants of the same quality that we are getting today at the same or reduced cost:∙Increasing blanket advertising is ineffective and costly, but changing the advertising message on some campuses could increase applicants significantlywithout increasing costs. At one of the campuses we've looked at, University 4,the number of applicants would go up more than 100 percent∙The cost-per-hire varies dramatically from school to school. This suggests that there may be opportunities to reduce costs in certain places or reallocateresources more efficientlyNEXT STEPS∙We plan to explore further ideas for increasing quality applications by changing the mix of schools, beginning with a more detailed review of the opportunities to reduce costs at certain schools∙After looking at levers to increase total applicants, we will be analyzing opportunities to improve the offer rate (i.e., ensure we're not turning down quality applicants) and to increase the acceptance rate∙We will examine additional methods for attracting more applications from our current campuses (e.g., referrals, clubs) in addition to assessing the impact of improved messaging on campus。
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麦肯锡领导力测试麦肯锡非常适合那些喜欢挑战自我和解决问题的人士。
此测试会让您了解到麦肯锡所处理的问题类型以及解决方式。
情节在这个测试中，您扮演项目经理(Engagement Manager, EM) 的角色。
您将以项目经理的身份领导一个由咨询顾问和来自太极集团的客户组成的团队。
该公司是虚构的，现在需要您帮助它解决难题。
任务安排描述你是一名项目经理，正在协助一家高科技企业(ABC)扩大经营。
作为项目经理，你必须负责项目的日常工作。
在项目董事的指导下，你将分配计划和管理小组的任务，并与客户开展紧密合作。
换句话说，你正在领导一个项目。
你必须意识到客户目前面临着向董事会尽快交付成果的压力。
以下是你的项目小组成员:麦肯锡:俞景–咨询顾问莉莉–咨询顾问孙晓–项目董事*11/ 1复述预定的各个步骤；讨论项目将要经历的各个阶段，并解释每位客A．再次审议项目过程。
?户项目组成员在此过程中何时可以发挥何种作用。
说明你需要每个部门派代不要在这个问题上花太多时间。
?B．说明每个部门都必须派出代表。
表加入客户项目小组，小组让小组成员随着工作的展开而发现自己在整个项目中应发挥什么作用。
．强调咨询项目的目标。
再次审议项目流程，强调项目目标。
让每个客户小组成员讨论自己可C?以如何协助实现目标。
客户说明分析、销售和区域管理部门将如何从该咨询项目中获益。
D?．强调每个领域的目标。
，但是他们必须小组成员不需要紧密合作（如果他们之间存在敌意，这种工作方式倒也有好处）了解各自的任务。
E．不作为?11/ 2面谈，帮助他确定在该项目中的个人发展目标，即使他对此俞景与?A．立即与俞景会面。
）（项目经理时间：3小时。
热情不高，而你又非常忙。
你可以加班来弥补会面占用的时间。
你将在第三周的某个时候和他会告诉俞景?B．将关于发展目标的讨论推迟到项目中期进行。
的了解也更深入一些，可以更加容易地设定切实俞景谈，到时候时间会更充裕些。
那时你对小时）以后3目前0小时/（项目经理时间：的目标。
你可以在他设定完目标后进行审查，这样可以节省你自己设定他的个人发展目标。
C．要俞景?你不需要手把手地教培养独立性。
毕竟他是一位有经验的咨询顾问，的时间，还能让俞景小时。
）（项目经理时间：1他。
他对讨论发展目标不感兴趣，而你现在俞景发展目标的讨论推迟到项目结束时进行。
?D．将对俞景毕竟，大家都说对你们两位而言，稍后讨论发展目标都更合适一些。
也抽不出时间。
小时。
）（项目经理时间：你无需过早地为他的发展目标操心。
0是一位技能高超的咨询顾问，E．不作为?11/ 3你的工作计划尚不完善，也没有时间准备一份条理清楚的议做访谈。
王凯文?A．安排明天对承认你没有准备好，但是你认程，所以你看起来准备不充分。
不过尽快见到他却是至关重要。
（项目经理时间：你可以在他回来以后安排一次条理清楚的访谈。
为做访谈还是颇有价值的。
小时。
）2ABC 访谈的目的是为咨询项目收集信息并获得支持。
如果对?B．安排在他回来后再进行面谈。
对项目准备不足只会让王凯文集团或咨询项目知之甚少，那你就不会知道自己需要哪些信息。
0小时。
）失望，而且以后要获得相关信息会更加困难。
（项目经理时间：C．不作为。
?11/ 4（项目经理时间：让他明白你目前所做工作的重要性。
董事会需要这些信息。
?A．告诉李总1小时。
）李总，如果他的部门成员太忙的话，可以由你的项目小提供文件以供查阅。
告诉?B．请李总小时。
）（项目经理时间：1组成员自己查阅文件来采集数据。
编造一个理你马上就需要这个信息，以便为明天与首席执行官的会议做准备。
?C．告诉李总报告就无你压力很大。
如果没有统计数据，告诉李总由说你明天得向首席执行官提交报告。
1小时。
）暗示如果他不帮忙的话，你就有麻烦了。
（项目经理时间：法完成。
解释情况，可能更容集团的成员向李总?D．请一位客户项目小组成员处理此事。
由来自ABC 小时。
）0易取得他的配合。
（项目经理时间：并且了解了项目的需求，觉得自己是小组的一分子，李总?E．邀请李总参加小组会议。
如果1小时。
）他就会对你们的要求更快地作出回应。
（项目经理时间：F．不作为。
?11/ 5你认为让她随时知明确告诉孙晓?A．将会议结果传真给孙晓，并留下措辞有力的语音信息。
小时。
）（项目经理时间：0晓项目最新情况非常必要。
获得她的反馈意见比今天在她缺席的情况下开B．取消会议，等她回来后重新安排会议时间。
?小时。
）1会重要得多。
（项目经理时间：的反馈，但没有理由浪费小组成员孙晓你需要获得回来后与她单独会面。
?C．计划等孙晓（项你也可以更容易适应她的日程安排。
单独会面。
这样等她回来后，的时间。
计划与孙晓小时。
）目经理时间：0一起上出租车，在孙晓要等一周的话时间太长了。
与D?．和孙晓一起上路，在途中工作。
这可能要花费你一天一夜的时间，但这是到达目的地之后，你可以按原路返回。
火车上工作。
) 8小时。
孙晓的意见。
（项目经理时间：值得的，因为你马上得到了E．不作为。
?11/ 6即使这样会拖延她的工作进度，但完成定价分析对她的专业莉莉自己来做分析工作。
?A．让小时。
）1 陈伟疏远。
（项目经理时间：发展是有帮助的。
建议她不要与紧密合作，找到让他对分析产生兴趣陈伟与这位主管多花点时间相处。
让她与?B．让莉莉1小时。
）的方式。
接受定价部分可能因此推延的结果。
（项目经理时间：他可能会你可以巧妙地向该主管提供帮助。
莉莉接手的工作。
合作。
．你亲自与?C 陈伟5小时。
）很高兴接受你的帮助。
（项目经理时间：陈伟。
．要求负责定价的主管人员提供替代人选。
看看是否有低级别的管理人员可以代替?D 1小时。
）这是ABC集团的内部问题，由公司里的人员来处理比较合适。
（项目经理时间：E．不作为。
?11/ 7参加任何会议，并由你自己完成即将进行莉莉和周之荣的要求。
今后不带俞景?A．同意小时。
）（项目经理时间：0客户提出了特殊要求，你应该满足客户的要求。
的演示。
向其解释咨询顾问在从事项目的相关工作，他们需要参加会议周之荣的想法。
?B．试着改变（项了解到这些情况之后，他就不会介意了。
一旦周之荣和进行演示来收集第一手的信息。
小时。
）1目经理时间：这样的话，莉莉参加会议。
周之荣，努力说服让他同意你带俞景或带一位咨询顾问。
? C．小时。
）（项目经理时间：1至少有一位咨询顾问仍可与客户保持联系，并有机会做演示。
也许他能说服客户，让你带两位同事参加孙晓说明情况。
向周之荣孙晓与协商。
．请?D 1小时。
）会议。
（项目经理时间：E．不作为。
?11/ 8用事实说话。
一起审议演示文稿。
向她说明到目前为止的工作进展情况。
．与欧国冰会谈，?A小3（项目经理时间：这样她会明白你们无需改变项目的方向，因此她也没有必要加入小组。
时。
）孙晓这看上去是个处理不当会有危险的政治问题。
你需要让?B．请孙晓与欧国冰面谈。
1小时。
）（项目经理时间：来加以化解。
加入小组是最安全的应对之欧国冰C．邀请她加入小组。
你不能冒疏远她或李总的风险。
让? 1小时。
）（项目经理时间：策。
礼貌地解释麦肯锡在这里充当的是独立．解释你的角色是独立咨询顾问，并婉拒她的要求。
?D（项目经向她表明你很欢迎她提出建议，但不能允许她来改变项目的方向。
咨询顾问的角色。
2小时。
）理时间：E．不作为。
?11/ 9越好。
因此越早告诉周之荣周之荣分享你对工厂的结论。
这个建议非常具有争议性，?A．与小时。
）0（项目经理时间：这会耗费时间，他也可能表现得很消确认你掌握的数字。
B．乘飞机到工厂，和厂长胡国良?小时。
）（项目经理时间：12但是在你和极，周之荣谈关闭工厂之前需要向他确认这些数字。
取得她对于你的分析的认同，并询问你该孙晓) 你应该先与谁商讨。
．询问你的项目董事?C ( 小时。
）1如何处理这种情况。
（项目经理时间：最好等完成所有没必要现在就告诉周之荣。
周之荣?D．与会谈，但先不提关闭工厂的事。
0小时。
）分析，并且你100%确信必须关闭该工厂后，才告诉他。
（项目经理时间：E．不作为。
?11/ 10那晚他看到过数据。
礼貌地提醒他此前也看到过数据并同意这些结论。
晓帆?A．提醒晓帆如果你希望说服总裁同意你的结论，那你就需要获得晓帆的支持。
晓帆别指望B．亲自为该建议辩解，希望晓帆能支持你。
忽略他事先有没有看到过结论。
?如果你带头，他可能会附和你。
带头反驳总裁。
给他现对于他事前是否看到过结论的问题采取回避态度。
晓帆对结论的看法。
?C．立即询问在来支持你的机会。
你只能寄希望于弄清总的支持。
晓帆．询问总裁为何不同意这些结论。
D 显然，你不会得到?裁的关切，这样你可以在最终成果汇报会中有所准备。
E．不作为。
?11/ 11。