麦肯锡组织结构的战略性调整

总 经 理 执行副总经理
客户副总经理
客 户 经 理 顾 客 1 客 户 经 理 顾 客 2 客 户 经 理 顾 客 3 文 字 设 计
设计副总经理
艺 术 设 计 电 视 、 电 台 制 作 报 纸 、 杂 志 制 作
市场副总经理
新 闻 媒 介 的 选 择 评 价 广 告 市 场 调 研 与 评 价 陈 列 、 包 装 的 设 计
年在法国、 品。1983年在法国、西德、英国、澳 年在法国 西德、英国、 大利亚设立分公司。 大利亚设立分公司。
4. 1989年，出现计算机多媒体化的 年 趋势，增加多媒体部。 趋势，增加多媒体部。 5. 1995年，INTERNET和 年 和 INTRANET成为战略重点。1996年遂 成为战略重点。 成为战略重点 年遂 增加INTERNET平台和工具部，并将 平台和工具部， 增加 平台和工具部 其他部门进行了调整。 其他部门进行了调整。 6. 从1996年开始，加大了兼并的步 年开始， 年开始 先后收购一些网络公司、 伐。先后收购一些网络公司、有线电 视公司等，扩展了业务范围。 视公司等，扩展了业务范围。
企业流程改组大多表现为业务调 企业流程改组大多表现为业务调 主要涉及： 整，主要涉及：（1）集团公司下属企 ） 业的数量； 业部的数量；（3）企业分支机构的数 ） 量；（4）职能部门的数量；（5）组 ）职能部门的数量； ） 织层次的数量； 织层次的数量；（6）员工的数量； ）员工的数量； （7）设备及生产线的数量等。 ）设备及生产线的数量等。 企业流程改组的依据是在行业中 的弱势地位导致的生存危机。 的弱势地位导致的生存危机。
战略的实施与评价： 战略的实施与评价：
组织结构的战略性调整 业务流程的改组与重组 资源配置的基本点
（一）战略与组织结构
1.环境、实力、目标之间的平衡形 环境、实力、 环境 成战略。战略的结果是实现目标。 成战略。战略的结果是实现目标。 2.环境的变化通过战略设计和战略 环境的变化通过战略设计和战略 实施影响组织结构的变化。 实施影响组织结构的变化。 3.组织结构是企业的骨骼系统，是 组织结构是企业的骨骼系统， 组织结构是企业的骨骼系统 企业的运筹体系， 企业的运筹体系，是实现战略的手 段。
企业流程改组（ 企业流程改组（restructuting)的基本 的基本 目的是使企业规模和市场需求、 目的是使企业规模和市场需求、和企业能 力相适应，提高组织效能和效率。 力相适应，提高组织效能和效率。其基本 内容是缩小企业规模。 内容是缩小企业规模。通常会涉及组织结 构的调整和变化。 构的调整和变化。 企业流程重组(reengieering)的基本目 企业流程重组 的基本目 的是降低成本、确保质量、加快速度、 的是降低成本、确保质量、加快速度、提 高服务水平、增强转换能力。 高服务水平、增强转换能力。其基本内容 是对生产过程、 是对生产过程、服务过程的革新和重新构 造。通常是在结构不变的基础上提高过程 的效率、效果。 的效率、效果。
（三）公司组织结构 战略调整分析
1。 PLG广告公司组织结构的战略调整 。 广告公司组织结构的战略调整 公司业务：（ ：（1） 公司业务：（1）进行广告的内容设 ；（2）选择并使用新闻媒介；（ ；（3） 计；（ ）选择并使用新闻媒介；（ ） 进行市场调查，检验广告效果；（ ；（4） 进行市场调查，检验广告效果；（ ） 提供路牌、展览、包装、 提供路牌、展览、包装、橱窗等方面的 广告服务。 广告服务。
3.多元化经营。 将单一经营结构转换 多元化经营。 多元化经营 成多元化经营结构。产品多元、地区多元、 成多元化经营结构。产品多元、地区多元、 用户多元等。 用户多元等。 4.明确经营重心。 将分散的结构配置 明确经营重心。 明确经营重心 集中为最擅长的经营结构配置， 集中为最擅长的经营结构配置，突出核心 能力。 能力。 5.增强组织效能。 将结构的基本部分 增强组织效能。 增强组织效能 加以组合、分解，不改变其基本结构， 加以组合、分解，不改变其基本结构，关 键在于提高结构的效率。 键在于提高结构的效率
4.战略需要实现目标的能力。结构 战略需要实现目标的能力。 战略需要实现目标的能力 形成能力。战略发生变化， 形成能力。战略发生变化，企业能 力相应调整，结构就要相应变革。 力相应调整，结构就要相应变革。 5.上期的战略实施形成现时的结构， 上期的战略实施形成现时的结构， 上期的战略实施形成现时的结构 下期的战略实施形成将来的结构。 下期的战略实施形成将来的结构。 关键在于如何从现时的结构改变成 将来所需要的结构。 将来所需要的结构。 6.结构的变革要确定战略要求的是 结构的变革要确定战略要求的是 部分改造，还是重新设计。 部分改造，还是重新设计。
由于战略上的需要， 由于战略上的需要，微软并未缩 减规模，而进行了业务重组。 减规模，而进行了业务重组。业务重 组的主要动机是“ 组的主要动机是“将微软从官僚主义 的泥潭中解救出来” 的泥潭中解救出来”，对市场变化迅 速作出反应。 速作出反应。将原来的四个部门分化 为八个部门，并对事业部充分授权。 为八个部门，并对事业部充分授权。 同样，惠普进行了业务重组，同 同样，惠普进行了业务重组， 时购并了康柏，进行了业务扩张。 时购并了康柏，进行了业务扩张。
1981年至 年至1990年10年的企业改组： 年的企业改组： 年至 年 年的企业改组 个工厂和经营单位裁减了1/4， 将350个工厂和经营单位裁减了 ， 个工厂和经营单位裁减了 合并成13个业务部门 卖掉近100亿资产 个业务部门； 合并成 个业务部门；卖掉近 亿资产 万职工裁减到29.5万人；拆掉了重 万人； 将40万职工裁减到 万职工裁减到 万人 叠的管理机构； 个工资级别缩减为5 叠的管理机构；将29个工资级别缩减为 个工资级别缩减为 个粗线条的等级； 个粗线条的等级；公司总部的人员由 1700人减少到 人减少到1000人。 人减少到 人 开始继续进行改组。 从1991开始继续进行改组。到1993年， 开始继续进行改组 年 公司职工从29.5万人缩减到 万人缩减到22.5万人。到 万人。 公司职工从 万人缩减到 万人 1994年13个业务部门裁减出 个，剩11个。 个业务部门裁减出2个 年 个业务部门裁减出 个
GE公司 年代的状况： 公司80年代的状况 公司 年代的状况： 350家企业；40多万职工；在国外 个 家企业； 多万职工 在国外30个 多万职工； 家企业 国家中有130多个企业；机构重叠；产 多个企业； 国家中有 多个企业 机构重叠； 品无所不包；错综复杂的350个企业中， 个企业中， 品无所不包；错综复杂的 个企业中 1/4在亏损，1/3在走下坡路 在亏损， 在走下坡路 在亏损 一个小小的申请需要10个人签字 个人签字； 一个小小的申请需要 个人签字；大 多数企业负责人要向部门负责人汇报， 多数企业负责人要向部门负责人汇报， 部门负责人要向集团负责人汇报，集团 部门负责人要向集团负责人汇报， 负责人要向副总裁汇报， 负责人要向副总裁汇报，然后才到最高 负责人。 负责人。
7. 到1998年末，微软的规模是： 年末， 年末 微软的规模是： 3万名职工。183种产品。全球 万名职工。 种产品。 万名职工 种产品 销售：有三个主要的地区销售组织， 销售：有三个主要的地区销售组织， 南太平洋及美洲区；欧洲、 南太平洋及美洲区；欧洲、中东及 非洲区；亚洲区。 非洲区；亚洲区。五级以上的管理 层次。比尔.盖茨事必躬亲。 层次。比尔 盖茨事必躬亲。 盖茨事必躬亲 公司改组(调整 调整)： 公司改组 调整 ：1998年7月Steve 年 月 Ballmer被委任为微软总裁。1999年 被委任为微软总裁。 被委任为微软总裁 年 1月开始改组。 月开始改组。 月开始改组
（二）战略导向对结构的要求
实现战略目标需要： 实现战略目标需要： 1.接近消费者。 将便利消费者、满 接近消费者。 将便利消费者、 接近消费者 足消费者需求作为结构改革的基准。 足消费者需求作为结构改革的基准。 克服便利自己、疏远消费者的弊端。 克服便利自己、疏远消费者的弊端。 2.加快反应的速度。 将结构对环境 加快反应的速度。 加快反应的速度 的敏感性作为结构改革的基准。 的敏感性作为结构改革的基准。克 服结构反应迟钝、臃肿的弊端。 服结构反应迟钝、臃肿的弊端。
美国GE公司的改组与重组 美国GE公司的改组与重组 GE 100年的扩张： 年的扩张： 年的扩张 1892年：4个部门：照明、铁路运输、 个部门： 年 个部门 照明、铁路运输、 发电、供应。年销售额1200万美元。 发电、供应。年销售额 万美元。 万美元 1991年：13个部门：航空航天、飞 个部门： 年 个部门 航空航天、 机发动机、家用电器、工业及动力系统、 机发动机、家用电器、工业及动力系统、 照明工程、医疗设备、塑料、电动机、 照明工程、医疗设备、塑料、电动机、 运输系统、配电和控制、信息服务、 运输系统、配电和控制、信息服务、资 金服务、全国广播公司。 金服务、全国广播公司。 年销售额602亿美元。 亿美元。 年销售额 亿美元
公司的战略目标： 公司的战略目标： 在下一个战略发展期中提高市场占 有率和提高在行业中的地位。 有率和提高在行业中的地位。 现在的问题：企业内部矛盾加深； 现在的问题：企业内部矛盾加深； 效率下降；顾客流失； 效率下降；顾客流失；面临着生存危 机。 分析：组织结构上有哪些矛盾？如 分析：组织结构上有哪些矛盾？ 何调整？ 何调整？
总 经 理 执行副总经理 客户经理 设计群体工长
文 字 设 计 艺 术 设 计 报 纸 杂 志 电 视 电 台 新 闻 媒 介
客户经理
客户经理 市场群体工长
市 场 研 究 展 览 设 计
（四） 业务流程的改组
与重组
投入 采购
公司业务 结 构
转 换
产出 销售
公司组织结构战略调整的目的在于 提高组织效率。 提高组织效率。组织结构的战略调整会 引起组织流程的改组和业务调整， 引起组织流程的改组和业务调整，并对 流程效率提出要求。 流程效率提出要求。 企业流程是企业的投入 转换、 是企业的投入、 企业流程是企业的投入、转换、产 出的过程结构， 出的过程结构，即企业流程由哪些部分 所组成，各组成部分的数量，各组成部 所组成，各组成部分的数量， 分之间的相互关系。 分之间的相互关系。 组织结构的调整 会使企业流程中某些部分的关系、流向、 会使企业流程中某些部分的关系、流向、 流量、速度发生变化。 流量、速度发生变化。