【管理知识】Foundations of Control 18(ppt 27页)
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《管理学PPT组织》PPT课件课件
战略在两个层次上影响组织设计： •不同的战略有不同的业务活动，从而影响管理职务设计 •战略重点的 改变，引起组织工作重点的变化，从而各部门 与职务在组织中重要程度的变化，要求管理职务与部门间的 关系作相应的调整
2021/6/16
《管理学PPT组织》PPT课件
14
3. 技术对组织结构设计的影响
▪ 管理学家伍德沃德(Joan Woodward)对100家英国公司的研究 表明，在组织设计与不同的技术之间有一种关系。将企业技术 分成三种类型，并据此对其组织结构进行了分析和比较，结果 如下表：
10
组织结构的描述
组织结构可以用以下三种特性来描述：
▪复杂性(Complexity)：指组织活动或子系统的数量。可以从三 个方面衡量：横向、纵向和空间。
▪规范性(Formalization)；依靠规则和程序引导员工行为的程度, 通常通过对组织内关于员工行为的文件数量的简单清点来衡量。
▪集权性(Centralization)：决策权力的分布情况
35
二、组织变革过程
两种不同的观点 “风平浪静”观
库尔特•卢因
解冻
变革
再冻解
“急流险滩”观
2021/6/16
《管理学PPT组织》PPT课件
36
组织变革
三、组织变革的阻力 利益 不确定性 认知 四、降低阻力的策略
2021/6/16
《管理学PPT组织》PPT课件
37
案例分析
这是一个制造厂。该厂有员工必须遵守的许多规章制度； 每一个员工都有其特定的工作目标，管理者严格管理员工以 确保不发生偏差；人们对其工作几乎没有任何决策权，有任 何不平常的问题，都必须向其上司报告，由上司决定如何处 理；所有的员工都必须按正式的权力线进行信息传递；管理 人员不 相信员工的诚实和正直；组织雇佣管理者和员工都要 按一定的程序先在基层各个部门锻炼，成为多面手而表示专 业人员；组织高度赞扬和奖励的是努力工作、团结协作、不 犯错误和忠诚。
2021/6/16
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3. 技术对组织结构设计的影响
▪ 管理学家伍德沃德(Joan Woodward)对100家英国公司的研究 表明，在组织设计与不同的技术之间有一种关系。将企业技术 分成三种类型，并据此对其组织结构进行了分析和比较，结果 如下表：
10
组织结构的描述
组织结构可以用以下三种特性来描述：
▪复杂性(Complexity)：指组织活动或子系统的数量。可以从三 个方面衡量：横向、纵向和空间。
▪规范性(Formalization)；依靠规则和程序引导员工行为的程度, 通常通过对组织内关于员工行为的文件数量的简单清点来衡量。
▪集权性(Centralization)：决策权力的分布情况
35
二、组织变革过程
两种不同的观点 “风平浪静”观
库尔特•卢因
解冻
变革
再冻解
“急流险滩”观
2021/6/16
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组织变革
三、组织变革的阻力 利益 不确定性 认知 四、降低阻力的策略
2021/6/16
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37
案例分析
这是一个制造厂。该厂有员工必须遵守的许多规章制度； 每一个员工都有其特定的工作目标，管理者严格管理员工以 确保不发生偏差；人们对其工作几乎没有任何决策权，有任 何不平常的问题，都必须向其上司报告，由上司决定如何处 理；所有的员工都必须按正式的权力线进行信息传递；管理 人员不 相信员工的诚实和正直；组织雇佣管理者和员工都要 按一定的程序先在基层各个部门锻炼，成为多面手而表示专 业人员；组织高度赞扬和奖励的是努力工作、团结协作、不 犯错误和忠诚。
FoundationsofControl18
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What Is Control and Why Is It Important?
• Define control. • Contrast the three approaches to designing control
– Upholding the validity of the standard – Resetting goals that were initially set too low or too high.
Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
• Sources of Information
➢ Personal observation ➢ Statistical reports ➢ Oral reports ➢ Written reports
• Control Criteria
➢ Employees ❖ Satisfaction ❖ Turnover ❖ Absenteeism
8th edition Steven P. Robbins
Mary Coulter
PowerPoint Presentation by Charlie Cook Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
LEARNING OUTLINE
➢ Budgets ❖ Costs ❖ Output ❖ Sales
Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
What Is Control and Why Is It Important?
• Define control. • Contrast the three approaches to designing control
– Upholding the validity of the standard – Resetting goals that were initially set too low or too high.
Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
• Sources of Information
➢ Personal observation ➢ Statistical reports ➢ Oral reports ➢ Written reports
• Control Criteria
➢ Employees ❖ Satisfaction ❖ Turnover ❖ Absenteeism
8th edition Steven P. Robbins
Mary Coulter
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LEARNING OUTLINE
➢ Budgets ❖ Costs ❖ Output ❖ Sales
Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
管理学基础控制PPT课件
第37页/共65页
不出所料，卡车司机们以种种理由来对抗公司的 这
种控制，他们埋怨电子监控仪出了毛病，车速记录 得
不准确，实耗时间记录仪也没有反映真实的路况， 一
装一卸之间的耽掏，他们不能负责，因为是码头上 装
卸货物太慢的缘故。
第38页/共65页
分析要点
要想缓和司机们与公司。这套新的管理制度相对 抗，以下任何一种办法你都可以考虑：
第15页/共65页
产品 工作 员工
规划与设 计
加工制造
成品控制
目标管理
日常工作管 理
危机管理
个人发展 方向
事前控制
职业训练 事中控制
机会教育 事后控制
三种控制方式应用对象
第16页/共65页
时间
（二）控制的基础与前提
1、控制要有明确、完整的计划 2、控制要有明确的组织结构 3、控制要依据有效的信息
5）可操作性；
6）相对稳定性；
7）前瞻性。
第21页/共65页
【小资料】
洋快餐“麦当劳”的食品制作完全是标准化的： 一磅肉的脂肪含量必须少于19%；小面包的宽度只 能是3.5英寸；每个汉堡包中的洋葱不能超过0.25盎 司。食品出炉后的存放时间也有明确的规定，油炸 食品7分钟，汉堡包10分钟，咖啡30分钟，超过规 定时间，所有的食品都将仍掉，等等。正是这些标 准的严格执行，才使得消费者能在世界各地的麦当 劳店堂里吃到相同质量口味的食品。 【问题-讨论】
【问题-讨论】 计划与控制是如何相互联系的？
第17页/共65页
返回
第二节 控制过程
一、控制过程
三个基本环节 确立标准 衡量成效 纠正偏差
第18页/共65页
管理控制的三步骤：
不出所料，卡车司机们以种种理由来对抗公司的 这
种控制，他们埋怨电子监控仪出了毛病，车速记录 得
不准确，实耗时间记录仪也没有反映真实的路况， 一
装一卸之间的耽掏，他们不能负责，因为是码头上 装
卸货物太慢的缘故。
第38页/共65页
分析要点
要想缓和司机们与公司。这套新的管理制度相对 抗，以下任何一种办法你都可以考虑：
第15页/共65页
产品 工作 员工
规划与设 计
加工制造
成品控制
目标管理
日常工作管 理
危机管理
个人发展 方向
事前控制
职业训练 事中控制
机会教育 事后控制
三种控制方式应用对象
第16页/共65页
时间
（二）控制的基础与前提
1、控制要有明确、完整的计划 2、控制要有明确的组织结构 3、控制要依据有效的信息
5）可操作性；
6）相对稳定性；
7）前瞻性。
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【小资料】
洋快餐“麦当劳”的食品制作完全是标准化的： 一磅肉的脂肪含量必须少于19%；小面包的宽度只 能是3.5英寸；每个汉堡包中的洋葱不能超过0.25盎 司。食品出炉后的存放时间也有明确的规定，油炸 食品7分钟，汉堡包10分钟，咖啡30分钟，超过规 定时间，所有的食品都将仍掉，等等。正是这些标 准的严格执行，才使得消费者能在世界各地的麦当 劳店堂里吃到相同质量口味的食品。 【问题-讨论】
【问题-讨论】 计划与控制是如何相互联系的？
第17页/共65页
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第二节 控制过程
一、控制过程
三个基本环节 确立标准 衡量成效 纠正偏差
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管理控制的三步骤：
管理学(双语)chap11 Foundations of Control
t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5 Time Period (t)
11-14
Sales Performance Figures For July, Eastern States Distributors
Brand
Heineken Molson Irish Amber Victoria Bitter Labatt’s Corona Amstel Light Dos Equis Tecate Total cases
➢ Correcting actual (current) performance ❖Immediate corrective action to correct the problem at once. ❖Basic corrective action to locate and to correct the source of the deviation.
➢ A control that takes place while the monitored activity is in progress. ❖ Direct supervision: management by walking around.
• Feedback Control
➢ A control that takes place after an activity is done. ❖ Corrective action is after-the-fact, when the problem has already occurred.
➢ Revising the standard ❖Examining the standard to ascertain whether or not the standard is realistic, fair, and achievable.
《管理学》(Management)(英文大纲).ppt
2019-9-9
感谢你的欣赏
11
Part 4 Organizing
Chapter 10 Organizational Structure and Design
Defining organizational structure Organizational design decisions Common organizational designs
The decision-making process The pervasiveness of decision making The manager as decision maker
2019-9-9
感谢你的欣赏
8
Part 3 Planning(Cont’d)
Chapter 7 Foundations of Planning
2019-9-9
感谢你的欣赏
16
Part 5 Leading(Cont’d)
Chapter 15 Understanding Groups and Teams
Understanding group behavior Turning group into effective teams Developing and managing effective teams
2019-9-9
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21
Part 6 Controlling(Cont’d)
Chapter 20 Controlling for Organizational Performance
Organizational performance Tools for monitoring and measuring
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预算控制的局限
六.控制方法
预算控制的范围有限：只对量化指标可控 预算缺乏灵活性：无法反映外部环境的变化 预算导致效能低下：预算指标不合理，会导致浪费与 影响积极性 更关注预算目标，而忽略了组织目标
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2.过程控制
六.控制方法
1. 供应商控制 供应商选择标准，供应商选择，验收供应商产品供应 质量，抽查服务水平，定期重新确认供应商资格
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7
按控制时机
三.控制类型
投入 反 馈 生产
产出
事前（前馈）控制：事前预防 预算控制（经营预算、财务预算、投资预算） 事中（同步）控制：及时发现问题，及时解决 过程控制（供应商控制、库存控制、质量控制） 事后（反馈）控制：总结问题，避免再犯 财务控制（指标控制、审计控制）
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第六讲 控制
《管理学控制》PPT课件
1
管理学
第二章 管理环境
第三章 计划 决策
第六章 控制
第四章 组织
第五章 领导
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学习重点
控制含义与意义 控制类型 控制原则 反馈控制流程 控制方法
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思考
什么是控制？ 为什么需要控制？ 如何才能达到有效控制？
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四.反馈控制流程
1.建立标准
标准是所期望的业绩目标，是控制过程的基础。 标准一般是基于计划目标分解的可度量的指标，如销售 量、利润等。 标准类型：时间标准、数量标准、成本标准、质量标准、 行为标准 如：废品率控制在5%以下，
客户投诉率在1%以下 公司年度利润率达到15%以上
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《管理学基础》最全完整版课件
2024/1/1
• 管理者的技能
2024/1/1
•案例：高祖刘邦高兴时常同韩信闲谈将领们才能的高下，刘邦问：“如 我能将几何？”韩信说：“陛下不过能将十万。”刘邦问：“于君何 如？”韩信说：“臣多多而益善耳。”刘邦笑着说：“多多益善，何为 为我禽？”韩信说：“陛下不能将兵，而善将将，此乃言之所以为陛下 禽也。且陛下所谓天授，非人力也。”(《史记•淮阴侯列传》) •……帝置酒洛阳南宫，上曰：“列侯、诸将毋敢隐朕，皆言其情：我所 以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下使 人攻城略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有功者害之，贤者 疑之，此所以失天下也。”上曰：“公知其一，未知其二。夫运筹帷幄 之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）；镇国家，抚百姓， 给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜， 攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。 项羽有一范增而不用，此所以为我所禽也。”群臣说服。（《汉书》）
2024/1/1
• 管理者的角色与技能
• 谁是管理者
2024/1/1
2024/1/1
2024/1/1
• 管理者的角色 •20世纪60年代末，亨利·明茨伯格（Henty Mintzberg）对5 位总经理的工作进行了一项仔细的研究，得出了著名的管理 者角色理论。明茨伯格的实证研究结论为：管理者扮演着 10种不同的，但却是高度相关的角色。
2024/1/1
2024/1/1
2024/1/1
2024/1/1
•案例：北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作 态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容 设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训证书印制、培训现场条 幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门 的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指 正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现 场办理公文处理文件。 •一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理 培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训 讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。
• 管理者的技能
2024/1/1
•案例：高祖刘邦高兴时常同韩信闲谈将领们才能的高下，刘邦问：“如 我能将几何？”韩信说：“陛下不过能将十万。”刘邦问：“于君何 如？”韩信说：“臣多多而益善耳。”刘邦笑着说：“多多益善，何为 为我禽？”韩信说：“陛下不能将兵，而善将将，此乃言之所以为陛下 禽也。且陛下所谓天授，非人力也。”(《史记•淮阴侯列传》) •……帝置酒洛阳南宫，上曰：“列侯、诸将毋敢隐朕，皆言其情：我所 以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下使 人攻城略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有功者害之，贤者 疑之，此所以失天下也。”上曰：“公知其一，未知其二。夫运筹帷幄 之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）；镇国家，抚百姓， 给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜， 攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。 项羽有一范增而不用，此所以为我所禽也。”群臣说服。（《汉书》）
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• 管理者的角色与技能
• 谁是管理者
2024/1/1
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• 管理者的角色 •20世纪60年代末，亨利·明茨伯格（Henty Mintzberg）对5 位总经理的工作进行了一项仔细的研究，得出了著名的管理 者角色理论。明茨伯格的实证研究结论为：管理者扮演着 10种不同的，但却是高度相关的角色。
2024/1/1
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2024/1/1
•案例：北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作 态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容 设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训证书印制、培训现场条 幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门 的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指 正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现 场办理公文处理文件。 •一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理 培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训 讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。
现代管理学(英文) 教学课件Chapter 18 FOUNDATIONS OF CONTROL
© Prentice Hall, 2002
18-6
The Planning-Controlling Link
Planning
Goals Objectives Strategies Plans
Controlling
Standards Measurements Comparisons Actions
Organizing
© Prentice Hall, 2002 18-4
What Is Control? (cont.)
Control
– bureaucratic control - emphasizes organizational authority • relies on administrative rules, procedures, and policies • depends on standardization of activities, well-defined job descriptions, and other administrative mechanisms – clan control - behavior regulated by shared values, traditions, and other aspects of organizational culture • dependent on individual and group to identify expected behaviors and performance measures • found where teams are common and technology changes often
© Prentice Hall, 2002
管理学双语(整理版)PPT13-foundations of control
• The Purpose of Control
Ø To ensure that activities are completed in ways that lead to accomplishment of organizational goals.
18–5
Designing Control Systems
18–6
Why Is Control Important?
• As the final link in management functions:
Ø Planning
v
Controls let managers know whether their goals and plans are on target and what future actions to take. Control systems provide managers with information and feedback on employee performance.
v
18–13
Defining the Acceptable Range of Variation
Exhibit 18.5
18–14
Sales Performance Figures for July, Eastern States Distributors
Exhibit 18.6
18–15
Taking Managerial Action
18–19
v
Organizational Performance Measures
• Organizational Productivity
Ø Productivity: the overall output of goods and/or services divided by the inputs needed to generate that output.
第一章 管理与管理学 《管理学基础》PPT课件
6
三、管理的特征 1、动态性
管理的动态性特征主要表现在这类活动需要在变动的环境与组织本 身中进行。需要消除资源配置使用过程中的各种不确定性。因此，管理 不是停留在书本上的东西，它是实践中的操作。管理无定式，不存在一 个标准的、处处成功的管理模式。
2、科学性
管理的动态特性并不意味着管理没有科学规律可循。管理活动尽管 是动态的，但还是可将其分成程序性活动和非程序性活动。
2、能力倾向。你的能力倾向也将决定你能否成为好的管理者。 3、以往的成就。研究表明，可以通过仔细回顾一个人以往的成就， 来对他的未来进行预测。
17
第三节 管理学
一、管理学的研究内容
管理学以一般组织的管理为研究对象，研究包括管 理的基本概念、原理、方法和程序，探讨人、财、物、信 息、技术、方法、时间的计划和控制问题，组织的结构设 计问题，对组织中人的领导与激励问题等等。管理学对管 理活动的这些具体形态的研究，构成了管理学的实际研究 内容，主要包括：
第一章 管理与管理者
第一节 管理
一、什么是管理
管理即是管辖、治理的意思。在不同时期，不同学者对管理做出了不 同的描述，有代表性的主要有以下几种：
Ⅰ.从工作任务的角度出发定义。 Ⅱ.从职能和过程的角度出发定义。 Ⅲ.从管理所产生的组织效果的角度出发定义。 Ⅳ.从文化的角度出发定义。 Ⅴ.从决策在管理中所占重要地位的角度出发定义，把 管理与决策等同起来。
管理者在组织中工作，但并非组织中的每一个人都是管理者。我 们可以将一个组织成员分为两类：操作者和管理者。在组织中，操作 者是指直接从事具体实施和操作工作的人。
管理者有许多分类方法。最常见的是根据在组织中的级别、职位 和职能头衔区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三个层次
三、管理的特征 1、动态性
管理的动态性特征主要表现在这类活动需要在变动的环境与组织本 身中进行。需要消除资源配置使用过程中的各种不确定性。因此，管理 不是停留在书本上的东西，它是实践中的操作。管理无定式，不存在一 个标准的、处处成功的管理模式。
2、科学性
管理的动态特性并不意味着管理没有科学规律可循。管理活动尽管 是动态的，但还是可将其分成程序性活动和非程序性活动。
2、能力倾向。你的能力倾向也将决定你能否成为好的管理者。 3、以往的成就。研究表明，可以通过仔细回顾一个人以往的成就， 来对他的未来进行预测。
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第三节 管理学
一、管理学的研究内容
管理学以一般组织的管理为研究对象，研究包括管 理的基本概念、原理、方法和程序，探讨人、财、物、信 息、技术、方法、时间的计划和控制问题，组织的结构设 计问题，对组织中人的领导与激励问题等等。管理学对管 理活动的这些具体形态的研究，构成了管理学的实际研究 内容，主要包括：
第一章 管理与管理者
第一节 管理
一、什么是管理
管理即是管辖、治理的意思。在不同时期，不同学者对管理做出了不 同的描述，有代表性的主要有以下几种：
Ⅰ.从工作任务的角度出发定义。 Ⅱ.从职能和过程的角度出发定义。 Ⅲ.从管理所产生的组织效果的角度出发定义。 Ⅳ.从文化的角度出发定义。 Ⅴ.从决策在管理中所占重要地位的角度出发定义，把 管理与决策等同起来。
管理者在组织中工作，但并非组织中的每一个人都是管理者。我 们可以将一个组织成员分为两类：操作者和管理者。在组织中，操作 者是指直接从事具体实施和操作工作的人。
管理者有许多分类方法。最常见的是根据在组织中的级别、职位 和职能头衔区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三个层次
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LEARNING OUTLINE
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• Define control. • Contrast the three approaches to designing control
❖ External measures: price competition and relative market share
• Bureaucratic Control
➢ Emphasizes organizational authority and relies on rules, regulations, procedures, and policies.
18–4
L E A R N I N G O U T L I N E (cont’d)
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Contemporary Issues in Control
• Tell how managers may have to adjust controls for crosscultural differences.
systems. • Discuss the reasons why control is important.
The Control Process
• Describe the three steps in the control process. • Tell why what is measured is more critical than how it’s
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Controlling Organizational Performance
• Define organizational performance. • Describe the most frequently used measures of
• Discuss the types of workplace concerns managers face and how they can address those concerns.
• Explain why control is important to customer interactions. • Discuss what corporate governance is and how it’s
18–6
Designing Control Systems
• Market Control
➢ Emphasizes the use of external market mechanisms to establish the standards used in the control system.
organizational performance
Tools for Organizational Performance
• Contrast feedforward, concurrent, and feedback controls. • Explain the types of financial and information controls
• Clan Control
➢ Regulates behavior by shared values, norms, traditions, rituals, and beliefs of the firm’s culture.
measured. • Explain the three courses of action managers can take in
controlling.
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18–3
L E A R N I N G O U T L I N E (cont’d)
managers can use. • Describe how balanced scorecards and benchmarking are
used in controlling.
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8th edition
Steven P. Robbins Mary Coulter
8th edition Steven P. Robbins
Mary Coulter
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• The Purpose of Control
➢ To ensure that activities are completed in ways that lead to accomplishment of organizational goals.
Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *
changing.
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18–5
What Is Control
• Control
➢ The process of monitoring activities to ensure that they are being accomplished as planned and of correcting any significant deviations.