不确定性环境下的战略变革模型
YIN Hong2zhen , SUN Lei ( South2west University of Finance and Economics , Chengdu , Sichuan 610072 , China)
一 、背景 20 世纪 90 年代以来 , 企业所处的商业环境发生
了急剧的变化 , 使环境的可预测性大大下降 。这些变 化体现在 : 政府管制放松 , 很多行业如电信 、金融 、 航空等曾受管制的行业正在被放松管制 , 竞争变得激 烈起来 ; 全球化的冲击 ; 顾客价值观和需求发生巨大 变化 ; 产业边界变得模糊 , 这又导致产业结构发生变 化 ; 许多产业产能过剩 , 企业开始通过创新寻找新的 发展方向 ; 社会对环境问题日益关注也影响企业对战 略的选择 , 等等 。这些都导致了企业的战略环境复杂 程度和不确定性大大加深 。在这种不确定性环境下 , 企业迫切需要一种有机的战略变革过程来快速扭转困 境或利用环境中出现的机会 。
(一) 发现战略变革机会 发现战略变革机会是战略变革形成与变革周期最 基本的阶段 , 发现战略变革机会的努力应贯穿整个周 期的始终 。根据这一观点 , 在大多数环境下 ———包括 低可变性 、高可变性及不确定性环境 ———正确的制定 战略的方法是先提出大量的战略假设 , 然后对其进行 检验和修正 , 使其更加准确 , 并且将可能的正确战略 同可能的错误战略区分开 。在不确定性环境中 , 要降 低不确定性 , 形成战略时就要做到在任何单位时间内 均拥有大量的战略假设 ; 拥有范围较宽的战略假设且 是从正确的来源获得战略假设 。 (二) 战略选择 传统的战略选择方法使用的是证实法 。证实法认 为一个命题是否有意义 , 取决于该命题是否能被经验 证实 , 能用经验证实的命题为真 ; 不能证实的 , 越出
二 、战略变革模型 这个战略变革模型的逻辑起点是把战略定义为预 测未来的市场 、客户和竞争的趋势以及企业采取的行 动对该趋势将做出的反应 。也就是说 , 企业战略是一 种可以检验和反证的假设 。所以 , 战略变革过程可以 看成是一个不断发现战略变革机会 、提出战略假设 、
战略选择 、实施战略 , 在任何时刻发现战略老化现象 就分解此战略从而又回到发现战略变革机会阶段的一 个周期 , 笔者把它叫做战略形成和变革周期 。战略形 成与变革周期一般可以分为四个阶段 :
来实现战略突破 , 环境的可变性和不确定性越大 , 就越 适合使用多点试探式的方法 。
企业取得第一项战略成功后在一定程度上会打消对 变革持反对态度的人的疑虑 , 同时也是对致力于变革的 人的肯定和鞭策 。此时企业经理们应该利用成功获得上 级的支持来进一步扩大战略成果 。企业利用战略突破时 也有两个选择 , 即横向利用法和纵向利用法。横向利用 法将在战略突破中发现的力量作为进攻的武器 , 依赖它 和使用它 , 把它作为获得其他战略机会的跳板。而纵向 利用法将资源集中于加强战略突破中发现的力量 , 支持 它 , 改进它 , 使它更强大[2] 。横向利用法注重抓住当前 的机会 , 而纵向利用法强调在突破成功的领域中聚积力 量。因为在高可变以及不确定性环境下 , 明天可能发生 新的变化 , 今天所付出的努力与明天的结果之间的因果 联系较弱。所以 , 在不确定性环境下 , 横向利用法是比 较有利的。图 1 总结了企业在各种经营环境下战略突破 和利用方法上可做的选择 ①。
总第 333 期
尹宏祯 : 不确定性环境下的战略变革模型
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经验可能范围的 , 为无意义 , 是不可选择的 。将这种 判断方法运用到企业战略管理中 , 可表达为 : 企业所 进入的经营领域 、所采取的经营策略等 , 如果被已经 取得的业绩证明是成功的话 , 那说明企业的战略选择 是正确的 。很多企业就是沿着这样的思路在前进 , 形 成了一条 “起步 ———证实 ———发展 ———证实 ———继续 发展”的路径 。无疑这是一种十分稳健的发展战略 , 有利于企业积累经验和积聚实力 , 但以这种方法论为 指导的企业很容易处于以下三种困境 : 反应迟钝 , 行 动具有滞后性 ; 难以接受新事物 , 思想僵化 ; 对经验 的选择有不同见解 , 使企业陷入分歧之中 。
收稿日期 : 2004 - 11 - 08 作者简介 : 尹宏祯 , 西南财经大学博士研究生 , 四川省委党校教师。研究方向 : 跨国公司经营与管理。
' 1994-2008 China Academic Journal Electronic Pubrved.
2006Π01 总第 333 期 文章编号 : 1001 - 148X (2006) 01 - 0022 - 03
商业研究
COMM ERCIAL RES EARCH
不确定性环境下的战略变革模型
尹宏祯 , 孙 磊
(西南财经大学 , 四川 成都 610072)
摘要 : 在一个不确定性环境里 , 如何发现企业的战略老化并及时变革使之生存下去是摆在企业管理者 面前的一道难题 。在不确定性环境中 , 要降低不确定性 , 形成战略时就要做到在任何单位时间内均拥 有大量的战略假设 ; 拥有范围较宽的战略假设且是从正确的来源获得战略假设 。形成战略后可采用使 机会最大化的否证法进行战略选择 。战略实施实际上也是对战略假设的再检验过程 。在一定的时间间 隔上对战略进行评估 , 如果出现战略老化的迹象或支持所选择战略的任何假设改变了 , 那么就转向另 一种战略 。 关键词 : 不确定性环境 ; 战略变革过程 ; 战略分析 ; 战略选择 ; 战略实施 中图分类号 : F27213 文献标识码 : A
相反 , 用否证法进行战略选择可以最大限度地利用 战略机会 , 使企业充满创新的活力。否证法强调理性、 演绎的作用 , 而轻经验、归纳的作用 ; 强调批判的态 度 , 反对独断的态度。理论要由经验检验 , 但经验不能 证明一个理论为真 , 只能证明一个理论为假 , 因为构成 科学理论的命题“虽不能从单称陈述中推导出来 , 但可 以同单称陈述相矛盾”。否证法的代表人物波普尔认为 科学知识发展一般经历了如下四个程序 : (1) 科学开始 于问题 , 科学家开始思考 ; (2) 针对问题 , 科学家提出 各种尝试和猜测 (假设与理论) ; (3) 各种理论间激烈 竞争 , 相互批判 , 经受观察和实验的严格检验 , 在检验 中纠正错误 , 筛选出逼真度较高的理论 ; (4) 新理论被 科学的进一步发展所 “证伪”, 又出现新问题。用图式 表示就是 : P1 (问题 1 , Problem1) ———TT (尝试性理 论 , Trying Theory) ———EE ( 消 除 错 误 , Eliminate Er2 ror) ———P2 (问题 2 , Problem2) [1] 。将否证法运用于战 略选择与实施 , 会使企业充满活力。采用否证法进行战 略选择有以下一些好处 : 激发企业活力 , 使战略选择具 有创新性 ; 使企业战略选择具有前瞻性 ; 使企业勇于淘 汰旧业务 , 轻装前进。
图 1 在各种经营环境下的战略突破与利用方法 杠杆性利用资源 。多点试探式和横向利用法都会 在企业战略变革过程中占用大量的资源 , 这需要企业 经理对资源有高超的驾驭和运用能力 。所以 , 在进行 战略变革过程中 , 企业需要注重柔性资源的配置和杠 杆性地运用资源 。资产柔性或者机动性指的是企业利 用意料之外机会的能力 , 这种机会是在具有不确定性 商业世界中企业采取多重战略方法时出现的 。换句话 说 , 柔性资源不仅具有多种用途 , 而且可以快速 、廉 价地从一种用途转换到其它用途 。 (四) 战略老化与分解 战略形成与变革周期理论认为管理人员不应该极力 在战略的周围筑起层层壁垒以尽量延长其有效性 , 而应 当主动将其分解。在这一行动中 , 管理人员必须将在实 施旧战略时获得的经验和资产用于为新战略服务 。这一 阶段管理人员的任务包括 : 对当前成功战略不断进行检 验 , 直至其适用范围的界限显露、异常现象开始出现、 该战略的分解即将到来 ; 逐步或迅速将以上资产从旧战 略中撤出 , 并进行重新部署以支持新战略。 在这一阶段企业经理人需要问自己的一个问题是 : 我们的企业是否存在战略老化 (strategy decay) 的迹象 ? 一般而言 , 战略老化有四种迹象。第一种迹象是战略被 竞相仿效。战略一旦失去了与众不同的个性 , 其创造超 常收益的能力就会大打折扣 。戴尔的直销模式现在就被 老牌 IT 制造劲旅惠普模仿 , 在中国联想电脑也启动了 直销模式 , 难怪戴尔计算机公司的盈利能力最近受挫。 第二种迹象是好的战略会被更好的战略取而代之 。一家
(三) 战略实施 战略实施是把新战略付诸行动 , 其中最关键的问题 是想通过一种方法克服企业在将想法转变为行动时可能 面临的困难。为了减少变革过程中的阻力 , 企业可以分 阶段有步骤进行 , 同时在实施过程中要注意柔性资源的 运用 , 以减少对组织的冲击。企业选择了一系列战略假 设后 , 战略实施可以分为两步走 : 首先要实现一个重大 战略突破和成功 , 然后利用战略突破努力扩大成功战略 的影响 , 引导战略变革向纵深发展。 取得战略突破和利用突破 。企业取得战略突破的方 法有两个选择。一是多点式试探 , 即进行大量而分散的 低成本试探行动 , 以确定最佳的战略假设 , 这个方法实 际上也是对所选择的战略做进一步的检验 。二是集中突 破式 , 即将行动重点集中在某一单独的战略假设上。集 中突破式认为 , 一旦选择一种战略假设 , 就能够发现一 个实现该战略的先验式最佳方法 。而多点试探式比较保 守 , 这种方式假定人们不知道一个战略在未来如何发 展 , 所以通过多点式试探进行分散风险。这里需要说明 的是由于多点试探式的战略突破方法有可能占用大量的 资源 , 所以在确定性环境中适合使用集中突破式的方法
Abstract : In an uncertain environment , how to detect out2of2step enterprise strategy and adjust it in time becomes a difficult problem for managers. In an uncertain environment , if prople want to reduce uncertainty , they need have a variety of strate2 gic hypothees from reliable sources. Once strategies are formed , they should adopt denied2proofing method to chose the most timely strategies. In fact , strategy implementation is a testing of strategy hypothesis. At intervals managers need evaluate strategy , if they find evidence of out2of2step strategy or the change of conditions. So as to take another new strategy. Key words : uncertain environment ; strategic innovative process ; strategic analysis ; strategy selection ; strategy implementation
战略分析模型
战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。
这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。
这就是学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。
希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。
总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。
2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。
要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。
具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。
进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。
把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双高）、明星型（低市场份额、低成长）、问题型（双低），进而安排业务组合。
5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。
这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。
7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。
组织变革策略 应对不确定性
组织变革策略应对不确定性随着时代的发展，组织面临着越来越多的不确定性。
无论是来自市场的变化、技术的进步还是竞争对手的崛起，都给组织带来了巨大的挑战。
在这个变革的时代，组织需要制定有效的变革策略来应对不确定性，保持竞争力并实现可持续发展。
一、了解变革的必要性在制定变革策略之前，组织需要深入了解变革的必要性。
这包括对市场趋势、竞争环境以及内部问题进行全面的分析。
通过对外部环境的观察和内部问题的识别，组织可以确定变革的动力和目标，为制定变革策略奠定基础。
二、建立灵活的组织结构在不确定性的环境下，组织需要建立灵活的组织结构，以适应变化。
传统的层级结构往往过于僵化，无法快速响应市场变化。
因此，组织可以采取横向组织、跨部门团队等方式，打破传统的组织边界，促进信息流动和协作。
此外，组织还可以引入敏捷管理方法，通过快速迭代和持续改进，增强组织的适应能力。
三、培养变革的领导力变革需要有强有力的领导力来推动和引领。
组织应该培养具备变革意识和能力的领导者，并赋予他们推动变革的权力和资源。
这些领导者应该具备战略思维、创新能力和团队管理能力，能够有效地引导组织应对不确定性，并激发员工的积极性和创造力。
四、加强组织学习和知识管理在不确定性的环境下，组织需要不断学习和积累知识，以应对变化。
组织可以建立学习型组织的文化，鼓励员工主动学习和分享经验。
此外，组织还可以建立知识管理系统，将知识和经验进行整理和归纳，为组织的决策提供支持和参考。
五、建立合作伙伴关系在不确定性的环境下，组织可以通过建立合作伙伴关系来分享风险和资源，共同应对挑战。
合作伙伴可以是供应商、客户、竞争对手甚至是其他行业的组织。
通过合作伙伴关系，组织可以共享信息、技术和市场渠道，提高自身的竞争力。
六、持续创新和改进在不确定性的环境下，组织需要持续进行创新和改进，以保持竞争力。
组织可以鼓励员工提出创新和改进的建议，并建立相应的激励机制。
此外，组织还可以引入设计思维和敏捷开发等方法，促进创新和改进的实施。
如何在不确定环境下制定有效的战略
制定战略第五步：总结战略思想
• 最后，战略制定小组应该对每行每列的战略思想 进行总结：
– 在每列末尾的方格中，概述公司针对每个驱动力所采 取的战略。 – 在每行的右端，针对公司各职能部门的战略，也写出 一个简短的概述；
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议程
• 什么是有效的战略 • 如何制定战略（图解五步法） • 如何在不确定性环境下制定有效的战略
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如何在不确定性环境下制定有效的战略
• 打破旧有战略制订模式“单点预测”和“单一战 略”的框架 ，对未来作出多种灵活的预测，并将 它们体现在战略组合中，保持“战略灵活性” 。
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如何在不确定性环境下制定有效的战略
• 战略灵活性四步法
– – – – 预测 制订 积累 运作
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战略灵活性第一步：预测
• 为什么一个战略在7个月内就失败？是执行力的问 题，还是战略本身的问题？
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传统航空公司的战略
• 几乎可以将乘客从任何出发点送到任何一个目的 地 • 经济舱、商务舱、头等舱 • 目标顾客群是所有旅客，提供的是全面服务。
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西南航空公司的战略
• 西南航空公司的战略是什么？
– 目标客户群：“西南航空公司为那些对价格和方便性 相对敏感的乘客服务”。 – 战略：以低成本为基础的业务聚焦。
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战略灵活性第三步：积累
• 获取企业发展所需的资源或能力
– 维持或获得 – 适量投资 – 出售并避免购买
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战略灵活性第四步：运作
• 运作：运用通过“积累”产生的能力来向企业的 远景目标奋进，并在合适的时机兑现先期投入的 “实物期权”，实施“备选战略”，让企业获得 最大利益。 • 监控：了解企业实施“核心战略”的成果，同时 还要留意市场的变化，从而知晓行业究竟是向哪 一种“场景”演化。
企业战略管理第六、七章及其他章节
第六章名词解释1、低成本战略：所谓低成本战略，是指企业通过有效地途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
2、差异化战略：差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。
3、混合型战略：混合型战略是指低成本地提高优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
4、集中化战略：集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
论述1、主要的成本驱动因素有哪些？规模经济或不经济、学习与外溢效应、生产能力利用模式与效率、价值活动的内在和外在联系、某一价值活动与公司其他经营单位共享时的协同效应、关键货源的投入成本、垂直一体化及外部寻源所具有的利益、与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素、地理位置、公司的战略选择和经营运作决策、政体因素。
2、低成本战略的战略利益、风险、实施误区？1>战略利益：①企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即使竞争对手在竞争中不能获得利润而只能保本的情况下，企业仍能获利；②面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力；③当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境；④企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形成进入障碍；⑤在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
2>战略风险：①新加入者有可能后来居上；②技术进步降低企业资源的效用；③丧失对市场变化的敏锐洞察力；④受外部环境的影响大。
gwtr模型概念 -回复
gwtr模型概念-回复GWTR模型是指“Goals, Ways, Tactics, Results”的缩写，它是一种用于制定和实施战略的框架。
该模型提供了一个系统性的方法来评估和优化组织的目标、策略和结果。
在本文中，我将详细介绍GWTR模型的概念以及如何使用该模型来进行战略规划和执行。
首先，让我们来了解GWTR模型的不同组成部分。
1. 目标（Goals）：这是战略制定的起点。
目标是组织希望实现的长期结果或成果。
它们可以是具体的、可衡量的，也可以是宏观的、更加抽象的。
确立清晰的目标将有助于指导决策并提供明确的方向。
2. 手段（Ways）：这是实现目标的基本途径或方法。
它们涉及到资源的配置和分配，以及组织应当采取的行动。
手段应当与目标相匹配并对实现目标起到关键作用。
3. 策略（Tactics）：这是实际的操作步骤和决策，帮助组织实现目标。
策略是一系列有针对性的行动，用于解决问题、充分利用机会，并在不确定性的环境中引导组织。
4. 结果（Results）：这是实施策略之后所获得的成果和效果。
结果应该与目标相一致，并能够通过定量或定性的方式进行评估和衡量。
现在，让我们来看一下如何使用GWTR模型进行战略规划和执行。
第一步：设定目标在制定目标时，应当确保它们符合SMART准则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可行（Attainable）、相关（Relevant）和具有时限（Time-bound）。
这些目标应当反映组织的价值观和长期愿景，并能够激发员工的积极性和努力。
第二步：确定手段为了实现目标，组织需要明确资源的分配和配置。
这些资源可以包括人员、资金、技术和信息等。
手段应当与目标相适应，并确保组织能够充分利用这些资源来实现目标。
第三步：制定策略制定策略是为了在不确定性的环境中指导组织行为。
策略可以是长期的，以指导未来的发展方向；也可以是短期的，以解决当前的问题和机会。
制定策略需要考虑内外部环境的因素，包括竞争对手、市场需求、技术变革等。
解读企业管理中的战略变革与转型
解读企业管理中的战略变革与转型在当今竞争激烈的商业环境下，企业面临着不断变化的市场需求和消费者行为，在这个快速变革的时代，企业管理者必须适应这种环境，积极进行战略变革和转型来保持竞争力。
本文将对企业管理中的战略变革与转型进行解读。
一、理解战略变革与转型的概念首先，我们需要明确战略变革和转型的定义。
战略变革是指企业为了适应外部环境的变化或内部发展需要，对原有的战略进行重大调整和变革。
转型则是指企业在原有业务基础上，通过改变自身的结构、流程、文化等方面，实现业务的转型和发展。
战略变革与转型是企业管理中的重要课题，既是挑战也是机遇。
通过战略变革和转型，企业能够适应市场需求的变化，提升竞争力，实现长期可持续发展。
二、战略变革与转型的动因企业进行战略变革与转型的动因多种多样，以下是其中一些常见的动因。
1. 市场环境变化：市场竞争激烈，市场需求和消费者行为不断变化，企业必须调整战略以适应新的市场环境。
2. 技术进步：科技的飞速发展，新技术的出现，使得企业不得不进行战略调整，以适应技术变革所带来的机遇和挑战。
3. 组织结构需要：随着企业发展壮大，原有的组织结构已经无法适应新的发展需求，需要进行转型来优化组织结构，提高运营效率。
4. 战略目标调整：企业的战略目标可能会因为各种原因而调整，例如市场份额的扩张、产品创新等，这就需要进行相应的战略变革和转型。
三、战略变革与转型的步骤战略变革与转型需要经过一系列步骤和流程，以下是一个常见的战略变革与转型的步骤。
1. 识别变革的需求：首先，企业需要识别当前面临的挑战和问题，明确变革的需求。
这可以通过市场调研、内部分析等手段来确定。
2. 制定变革战略：一旦变革的需求确定，企业需要制定变革战略。
变革战略应该明确变革的目标、范围、时间表等，同时也需要考虑到组织的资源和能力。
3. 有效的组织变革管理：为了确保变革的顺利进行，企业需要进行有效的组织变革管理。
这包括明确变革的责任人、制定变革计划、组织变革团队等。
公司战略变革模式分析_基于知识的结构化框架
从知识角度而言，企业是通过获取（产生）、存储、传递、共享、应用、更新知识而生产产品或提供服务的知识一体化组织。
这个理论情境就要求以获取企业可持续竞争优势为终极目标的战略过程，包括战略制定、战略执行公司战略变革模式分析———基于知识的结构化框架项国鹏1,2（1．浙江工商大学工商管理学院，杭州310018；浙江工商大学现代商贸研究中心，杭州310035）摘要：基于企业是知识一体化组织和公司战略变革是一种组织学习行为的学理认识，构建了公司战略知识维度的结构。
以此为分析框架，根据公司战略变革原因、公司战略变革弹性和公司战略变革目的这三个标准，划分四种公司战略变革模式，揭示每种模式知识维度的结构、适应情形和知识特性。
四种公司战略变革模式的知识联结是公司战略学习机制。
增强公司战略弹性是成功选择公司战略变革模式的关键举措。
关键词：战略变革；知识；公司战略学习机制；公司战略弹性中图分类号：C934文献标志码：A文章编号：1002－0241(2009)05－0099－06The Analysis of Models of Change in Corporate Strategy－Structural Framework inthe Perspective of KnowledgeXIANG Guopeng1,2(1．School of Business＆Administration,Zhejiang Gongshang University,Hangzhou310018,China;2．Center for Studies of Modern Business,Zhejiang Gongshang University,Hangzhou310035,China) Abstract:Based on the theoretical understanding that firm is an organization of knowledge integration and the change in corporate strategy is an organizational learning behavior,this paper constructs structure of corporate strategy in knowledge dimensionality．It is constructed by analyzing knowledge,especially the organic linkage between corporate knowledge and corporate strategic factors．With this model as the analytical framework,this paper divides models of change in corporate strategy into four types in terms of three criteria．And the criteria refer to the reason of the change in corporate strategy,the flexibility of corporate strategy and the goal of the change in corporate strategy．What＇s more,this paper also reveals the structure of corporate strategy based on knowledge dimensionality,applicable situation and knowledge character／characteristic of each model．The knowledge linkage among these four types of models of change in corporate strategy is the learning mechanism of corporate strategy,selecting the model of change in corporate strategy successfully is strengthening corporate strategic flexibility．Key words:strategic change;knowledge;corporate strategic learning mechanism;corporate strategic flexibility收稿日期：2008－11－21基金项目：国家自然科学基金项目（70702039）；教育部人文社会科学研究青年项目（06JC630025）；浙江省社会科学基金重点项目（07JDZS12Z）第一作者简介：项国鹏（1975－），男，浙江富阳人，浙江工商大学工商管理学院副教授，博士，浙江工商大学现代商贸研究中心研究员，研究方向：企业战略管理。
不确定性环境下企业战略调整策略研究
那 遵循 的原 则 ； 最后 提 出在 不 确 定性 环 境 下 ， 业 进行 战略 企 业 能 采 取 的 行 动 就 是 迎 难 而 上 。 么 企 业 在 进 行 战 略 调 企
调 整时 可 以采取 的 策略 。
一
整时 应遵 循什 么 原 则 ， 能使其 战略挑 战合 理 有 效呢 ？具 才
为， 因此研究企业在这种背景下如何进行具体的战略调整具有很强的意义。 文章首先分析 了环境 的不确定性对企业战略 的影响， 然后提 出企业进行战略调整时应遵循的原则， 最后从 战略预警 系统 、 企业的 自 适应 能力、 组织结构 的柔性 、 目标 管理和构建战略管理 系统等角度提 出具体的战略调整策略 。 关键词： 不确定性； 战略调整； 策略
定 的稳 定性 ， 有 一定 的适 应 性 ． 而要 求 战 略具 有 动 态 又 进
适 应 的能力 ， 略 方案 具有 一定 的柔 性 。 战
４ 局 部调 整 原则 。 ． 企业 可 以根据 具体 的需 要对 战略进 行局 部 的 调 整 。 由于 战 略决 策 本 身 要求 具 有 较 强 的稳 定 性， 随时 进行 全 面 的调 整将 使企 业 的工 作 完全 陷入 战 略调 整之 中 ， 法进 行正 常 的经营 活动 。同时 ． 种环境 因素对 无 各 企业 的影 响 ． 往 也 是 从 一个 个 方 面 开 始 ， 往 因此 企 业 应该 先对 影 响最 大 的方面 进行 调整 。 企业 的战略可 以分为 总 如
发生变化 ， 而企 业 却 无 法 及 时把 握 住 ， 使得 其根 据 过 去 的
竞 争 优 势 和竞 争 地 位 所 制 定 的企 业 战 略 不 适合 企 业 当前 的实 际情 况 。第 二 ， 户需 求 的 复杂 化使 企 业越 来 越难 以 客 面对 ， 致 其竞 争 地位 发 生变 化 。 由于 客户 需求 的复杂 化 导 将 使 得企 业 要客 户分 析 方面 投 人 大量 工作 ， 如果 企 业没 有 与竞 争对 手可 以 比拼 的实力 ． 么竞 争 对手 将 能更 好地 满 那 足客 户 的需求 ． 使客 户 转 向竞 争 对手 。 三 、 术进 步 和技 第 技 术 创新 的加 快 ， 变 了竞 争 者 之 间 的技 术 优 势 ． 响企 业 改 影 的 持续竞 争 优势 。 ３ ．内部 管 理 的 复杂 性 使 企业 战略 调整 的过 程 更 为 复 杂 。 了应 对 企业 环境 的变 化 ， 业往 往对 其 组织结 构 、 为 企 激 励 制度 、 效 管理 系统 、 术 创新 管 理 、 门协 作 等方 面进 绩 技 部 行 调整 ．而这 种调 整往 往 和 企业 已有 的战 略发 生 冲突 ， 这 就 使 得企 业 在 战 略 调 整 过程 中必 须 考 虑未 来 内部 管 理很 有 可 能发生 的变革 ． 就使 得 战略 调整 不 仅要 关 注 现有 影 这
杜邦-应对危机的战略变革
杜邦-应对危机的战略变革引言在当今快速变化和不确定性的商业环境中，企业需要不断适应和变革以应对危机和保持竞争优势。
杜邦（DuPont）作为一家全球性的化工公司，在其百年历史中经历了多次战略变革来应对不同的挑战和危机。
本文将探讨杜邦应对危机时所采取的战略变革，并分析其成功的原因。
杜邦的危机持续的业务下滑20世纪末，杜邦面临着全球经济放缓和竞争加剧的挑战，公司的业务开始出现下滑。
特别是在化工行业，杜邦的市场份额受到了来自亚洲新兴市场的压力，并面临着日益严峻的环境和安全法规。
历史负债另一个危机是杜邦长期以来积累的历史负债。
由于过去对环境和健康问题的处理不当，杜邦不得不承担巨额的赔偿责任，这给公司的财务状况造成了巨大压力。
杜邦的战略变革转型为科学驱动的创新公司为了应对业务下滑的危机，杜邦决定进行战略转型，将自己定位为一个科学驱动的创新公司。
公司开始注重研发和创新能力的提升，加大对科学家和研究机构的投入，努力推动技术创新以应对市场变化和竞争压力。
优化业务结构和组合为了应对市场竞争和提高盈利能力，杜邦进行了业务结构和组合的优化。
公司出售了一些非核心业务，收购了一些具有潜在增长性的新业务。
通过优化业务结构，杜邦能够更加专注于自己的核心竞争力，并更好地满足市场需求。
加大环境和安全的投入为了解决历史负债问题，杜邦采取了更加积极的环境和安全措施，加大对环境和安全的投入。
公司成立了专门的环境和安全团队，并制定了严格的环境和安全标准。
通过采取这些措施，杜邦能够降低环境和安全问题带来的风险，并提升企业形象。
杜邦战略变革的成功原因顶层领导的决策杜邦的战略变革得到了顶层领导的全力支持和推动。
公司的高层管理人员意识到危机对企业的影响，并采取了果断的行动。
顶层领导的决策和执行能力为战略变革的成功奠定了基础。
积极的创新文化杜邦一直注重创新，鼓励员工提出新想法和创造性解决方案。
公司积极培养创新文化，通过奖励制度和培训机会来激励员工参与创新活动。
马工程管理学-决策知识点整理
马工程管理学-决策知识点整理●第三章决策的概述●决策及其任务●决策的概念和要素●（一）决策的概念●（二）决策的要素●1.决策主体●2.决策制度●3.决策方案●4.组织目标●5.不确定性情境●决策与计划●（一）决策与计划的关系重点●1.决策与计划工作往往相互渗透、紧密联系并交织在一起。
●2.确定组织目标和拟定实现目标的总体行动计划是计划工作的首要职能，而确定组织目标和拟定行动计划的过程，其实质就是决策。
●确定组织目标和拟定行动计划：实质是决策；计划的首要职能●3.决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证。
通常，计划工作与决策工作密不可分●决策为计划提供依据，计划为决策提供实施保证●4.计划工作中的目标确定、任务分配、时间安排、资源配置、行动方案选择等都是不同层次的决策工作。
其中目标的确定是最高层次的决策，而其他的则是常规性的决策。
●（二）计划的步骤重点●计划体系通常分为以下基本阶段，而每个阶段及其步骤与决策都密不可分。
●第一阶段，筹划。
●每个企业或部门都有自己的产出，包括产品和服务，需要明确本企业或本部门的任务和产出。
这些任务和产出既是企业或部门存在的理由，也是企业成功的关键因素，需要首先在决策中予以考虑。
●第二阶段，分析。
●对收集的数据进行分析比较，即找出本企业与目标企业在绩效水平上的差距、在管理措施和方法上的差异，确立追赶的绩效目标，明确应该努力的最佳实践。
●第三阶段，综合与交流。
●反复交流、征询意见，根据全体员工的建议，修正决策方案，这也是计划能否成功的关键。
●第四阶段，行动。
●制定具体的行动方案，包括计划、安排实施的方法和技术以及阶段性的成绩评估等。
必要时可聘请专家进行指导。
而且，对工作进展要及时总结，并对新的情况、新的发现进行进一步的分析，提出新的目标，以便进行下一轮的计划决策，最终，将此作为企业经营的一项职能活动融合到日常工作中去，使之成为一项固定制度连续进行。