流程梳理方法

首先，我们重温下流程的定义：流程是被重复执行、逻辑上相互关联的一组业务活动序列，将明确的输入转换为明确的输出，从而实现为客户创造和向客户交付价值（产品和服务）的业务目的。

根据流程的定义我们可以获取四点信息：

流程是业务流的一种直观的体现，是优秀实践经验的总结和固化，流程通过不断的重复执行可以使得不同团队在执行流程时能够获得成功的可复制性；

业务活动是相互关联的，是要围绕流程目标创造价值的，没有创造价值的活动就是冗余的；

业务流各作业活动的输出是数据，数据包括结构化数据和非结构化数据（文档资料等），数据是信息的载体，要想获取准确的信息，就要求数据一定是准确的，理想的境界是每个作业环节匹配其独特价值输出下游需要的刚刚好的信息，不冗余，不缺失，满足下游业务环节的质量要求；

客户不单指终端的客户，对于流程与流程之间，下游流程就是上游流程的客户。

明确流程定义后，就要到对流程进行设计与开发了。流程的开发管理是一套独立的流程，会被其他流程所调用。例如流程开发管理流程会被项目管理流程所调用，因为项目的最终达成要落实在流程的变化上，项目需要什么业务能力，就要建立与之适配的流程加以固化。当然，流程开发管理流程同项目管理流程一样，也要经过需求分析及开发、集成验证、试点、推行几个阶段。以下将针对流程需求分析及流程开发具体方法、步骤进行详细展开说明。一、业务需求分析

流程开发的第一步，先要对业务需求进行全面分析，识别出最完整的业务流，目的是确保业务需求定义完整、清晰，且能够平衡和调和不同业务的需求差异，并可以将所有业务活动及场景全面覆盖，为方案设计和试点确认提供基础。需求分析共计分为四个步骤：定边界、识活动、识场景、理规格。

1、定边界

在对流程需求进行分析时要考虑到业务目的，并结合流程架构说明识别业务的上下游关系、输入输出和业务环境依赖。华为一期外贸产研销流程规划项目已经输出顾家L1-L3顶层架构设计，在进行需求分析时，要考虑到已有的流程架构，结合流程架构卡的边界，明确流程设计的边界，原则上不能出现流程断点、流程重复等情况，保证流程之间接口清晰。

2、识活动

在边界确定清楚后，就要在边界范围内，识别具体的活动和业务场景。如果业务比较简单，可首先分析最完整的业务场景下有哪些活动，对于复杂的业务和不太熟悉的业务，也可从最简单的业务场景着手去识别活动。

活动的识别要遵循以下原则：

各业务活动内部无分支，分支条件要在流程上体现出来；

各业务活动仅由单一角色持续完成（One Role One Time）；

作为业务活动输入输出的信息细节（例如表单的关键字段）被暴露出来；

业务规则清晰暴露，易被理解和可执行；

以饭店就餐的业务流举例，就会有点餐员点餐、传菜员上菜、顾客用餐、顾客结账、清洁员清洁等活动。由下图所示：顾客执行了两个活动，分别是用餐和结账，之所以确定为不同的活动就是因为这两个活动不是持续完成的，这也就要求我们在识别活动时要遵循上述原则。

3、识场景

识场景的主要目的是梳理出所有典型业务场景，确保未来流程能够覆盖它们，这是使流程具有灵活性的关键。场景识别从识别业务场景要素开始

识别场景要素：通过分析业务流和活动图识别

识别业务场景清单：通过场景要素组合与业务专家判断形成

对于上一步骤识活动中提到的例子，饭店就餐也会分为多种业务场景，且每种场景下的活动内容也会有所不同。比如大厅用餐场景下的大厅点餐活动，与外卖用餐场景下的网络点餐活动，虽说活动内容都是点餐，但是相应的规则，点餐方式都有所不同。所以在识别场景时，不仅要识别出不同场景下的活动的多与少，还要识别出同一活动在不同场景下的业务规则是否一致。

4、理规格

流程一方面固化一些优秀实践，提升集成效果，另一方面也是作为一个管控的载体，管控的诉求是可以通过流程去实现，那如何实现？就要通过识别风险，建立业务活动的业务规则（包含风险控制），所以说在进行流程需求分析时就要把这些因素考虑进来。

（1）什么是风险,风险识别?

风险是指事物遭受创伤和损失的可能性，风险识别是指为保障流程运营时的效果和效率，避免业务遭到创伤和损失而开展系统的风险识别活动。它不是一次性行为，贯穿于流程开发整个生命周期。

（2）从哪个方面识别风险？

正向梳理出的业务问题、痛点、客户期望和内审、客户重大投诉等；

逆向发现的问题，识别内控相关风险，包括KCP风险（关键控制点）、SOD（职责分离）、质量风险分析、数据风险分析、信息安全风险分析等。

（3）业务规则类型

业务规则包括每个活动的处理逻辑，以及执行活动时应遵循的公司政策；对于一些关键活动，要明确活动处理步骤及运算规则，并在流程说明文件中加以说明；对于数据管理人员要对每个活动输出的业务对象（数据）进行整体分析和管控，规范关键属性生成规则，统一数据源；此外业务规则还包括分支判断规则、审批规则、标准/规范以及评审与批准标准等。（4）风险类型

业务规则往往与业务风险控制有关，对于存在风险的活动要通过建立业务规则规避风险，或减少风险对流程的冲击。风险的类型主要包括：质量风险、内控风险、安全风险、财务风险、数据风险等。

在对流程的业务需求进行全面分析后，就可以将分析结果通过表单的形式记录下来，形成流程准备表如下：

二、流程方案设计

在明确业务需求之后，就要进行具体的流程开发方案设计，通过规范活动、角色、输入输出、关键控制点(KCP)、接口、流程绩效等方面确保流程能够解决业务痛点，有效指导业务人员进行工作开展，并能够将业务规则固化，使得流程不断积累优秀实践经验，在不同团队执行流程时获得成功的可复制性。方案设计具体分为以下几方面:

1、活动设计

活动设计时要参考三个关注点：做什么？为什么做？怎么做？做什么强调的是流程中的活动一定是为了达成业务目的，或有助于业务目的达成；为什么做强调的是这个活动一定是增值的，对下游活动的输出一定是满足下游活动的质量要求的；怎么做强调的是执行活动应该遵循什么样的业务规则，要确保在不同人执行流程时，都能通过流程说明，明确各自的工作职责。活动设计应遵循以下原则：

活动是结构化的，有固定的输入输出、执行活动的角色以及标准规范等；

活动的命名规则要遵循动词+名词的格式；

不同场景下的活动若进行裁剪要对裁剪条件进行说明，；

确保各业务活动仅由单一角色持续完成（One Role One Time）；

对于活动有强制执行的要求要通过流程说明文件、标准、规范去约束，对于非强制执行的活动可通过指导书进行说明。

2、角色设计

角色设计的目的在于明确定义特定个体或团队长期重复执行的业务活动所要求的技能和工作职责。角色设计时关注角色的技能、知识、经验、工作量、必须的岗前培训或具备相关资格证书等。角色命名通常为“A＋B”，其中A表示业务特质、B代表行为人。如“回款（A）分析员（B）”这个角色，既体现该角色的主要活动是分析，又能限定在回款的业务上。

（1）角色设计基本步骤

①了解活动，明确职责

了解活动所属的业务领域和场景，以及承担的职责要求，回顾该场景下已存在的角色，

初步判断是否要新建角色，以及判断新建角色是否为团队角色。

②角色拉通共用

提炼抽象职责，草拟角色名称，判断是否有相同或类似职责的承担角色，要尽可能减少角色数量，如果有相同或相似角色，展开角色拉通。

③岗位匹配、角色命名

定义岗位承接关系、展开角色与岗位匹配、参考岗位名称对角色命名。

（2）角色设计原则

角色命名要简洁明确，要与所承担活动的内容相结合。对于一些通用角色，需带上主要活动名称，如“申请人”，应该写成“请假申请人”、“付款申请人”等；

角色命名要与主要承接部门的主管或业务专家进行沟通，不能主观臆断；

对于岗位职责较为稳定的角色，角色名可以与岗位/职位名相同，不能直接用部门名称或人名命名角色；

流程中涉及到外部单位或机构的时候，可用“供应商”、“客户”等机构名称来描述角色，如果可以，尽可能精确。如：“供应商质量主管”等。

（3）考虑职责分离（SOD：Separation of Duties）

在角色设计过程中，需将互相冲突的职责或权限分配给不同员工，以降低舞弊风险和防止重大差错，避免公司资金资产损失。一般来讲，同一个员工不能同时执行权签、记录、业务处理、保管、对账等活动。

可以用职责分离矩阵(SOD)基于端到端流程进行风险分析，明确流程层面的SOD冲突：

如上图所示：横向6号活动“编制生产计划”与纵向7号活动“会签生产计划”，在进行角色设计时，不能够将两个活动设计为同一个角色，即执行编制工作，又执行会签工作，存在舞弊风险，所以在职责分离矩阵中对应位置上标注“×”，即代表两个活动存在互相冲

突。

3、输入输出设计

输入输出指业务活动中产生或流转的业务对象，业务对象即数据，数据包括结构化数据和非结构化数据，而数据又是信息的载体，所以要想每一环节都能够传递准确的信息，就要求流程的每一个活动输入输出是准确的，要考虑数据产生之后应该输出给谁，数据的创建源在哪里，是否有多个创建源，是否需要拉通找出唯一一个创建源。

输入输出设计时应遵循以下几个原则：

输入输出的名称必须为名词，尽量简练，可以加适当修饰定语。例如“验收报告书”太笼统，可以更加情况命名为“站点验收报告”等加以区分；

不能用IT系统命名输入输出，而IT系统承载的信息来命名。例如不能用“采购申请电子流”命名输入输出，而是使用“采购申请”；

当输入输出有相应的模板时，输入输出名称要与模板名称保持一致。

4、KCP设计

KCP是指解决端到端流程重大风险的控制点，必须可重复且可审计，以方便理解和执行遵从性检查，要根据风险控制措施对风险控制的关键性要求，判断活动是否为KCP。识别出的KCP须在流程图和流程文件中标识，并列示在流程活动描述中。

KCP设计的步骤如下：

①分析主要流程活动的风险

影响资金资产安全、财务报告的可靠性、法律法规的遵从、经营效果与效率，都属于流程的风险。

②识别流程控制点

为规避风险，需要识别出流程中的控制点，如：管理层的评审和审批（财务承诺、费用支出）、数据/信息的调节核对（对账）、核对检查清单（发布客户合同前的Checklist检查）、工作报告（差错报告）等。

③识别关键控制点

在控制点中识别控制重大风险的活动、分析控制重大风险活动的成本和效益、参考审计发现、公司文件、已有的控制缺陷等识别出关键控制点，并建立相应的风险应对措施。5、接口设计

完成角色设计后，将（上游流程）执行触发共享事件活动的角色和（下游流程）执行共享事件触发的活动的角色分别引用（分配）到接口，作为接口人，完成输入输出设计后，要

通过接口传递的输入输出属性，完成接口的最终设计。在接口设计时，上下游流程的设计者应当共同协商，防止出现流程断点导致数据异常，影响信息传递准确性。

6、流程绩效设计

流程绩效是对流程运行的效果和运行效率的评价，包括流程的过程和结果的评价。流程绩效指标是衡量流程运作效率和效果的量化管理指标，包括内部属性指标，如：周期、成本、浪费、效率、生产率，以及外部属性指标：及时交付产品和服务给流程客户、交付准确的数量给流程客户、返工率、缺陷率、及时率等。

7、整理形成流程设计方案

三、流程文件开发

在完成流程需求分析、方案设计之后，接下来就是输出相应的流程文件、规范制度等。具体的文件种类及内容要求如下：

?管理体系手册：流程体系的纲领性文件

●流程说明文件：定义流程基本要素（活动、角色、输入/输出、流程图等）

规范/标准：定义流程要求（对活动、交付件等的要求）

模板：预定义的待填写格式文件，往往用于描述活动与活动间、流程与流程间的输入输出信息

指导书/指南：描述完成流程活动的方法和指导，是流程的支撑文件

检查表：根据流程及其要求预定义的、结构化的表格。

过程流程图详细绘制步骤

过程流程图详细绘制步骤导读：过程，是将输入转化成输出的一组彼此相关的资源或者活动。过程流程图，则是一种利用一定的符号，将实际的流程以图形的方式展现出来的图。它能够帮助一个团队更好的分析项目，并确定该项目实施过程中一切可控或者不可控的变量，以及可能出现、存在的问题。过程流程图通常是整个过程的第一“景象”，代表了整个过程的方向，所以绘制好一幅精准的过程流程图显得尤为重要。画好流程图其实也并非如此之难，只要选好一款合适的工具，工作也可以事半功倍!那么，使用亿图流程图软件应该如何快速、高效地绘制过程流程图呢? 过程流程图详细绘制步骤：使用亿图内置模板或者例子快速创建流程图：点击“文件”，在“新建”栏中的“预定义模板和例子”中选择流程图模板和例子。 1、用模板快速创建。

2、在模板中选择所需例子，调用实例，直接在例子中修改文字或形状即可。

替换形状：方法1：选中需要修改形状的流程，点击该图形右上角的浮动按钮，选择图形替换即可; 方法2：选中形状后，点击“开始”菜单的“编辑”，选择“替换形状”。

温馨提示：替换形状中所展示的图形，取决于左侧符号库中打开的符号。也就是，当前打开的是哪个符号库，替换形状中就显示哪个符号库里的图形。为流程添加标注：在左侧符号库中，点击“常用基本符号”，选择“标注”。从标注库中选择适合的标注符号拖拽到绘图页面即可。拖动黄色的点，可以修改标注所指方向。点击图形周围绿色的点，可以调整图形的大小。

修改连接线样式：首先，全选(Ctrl+A)，再点击“页面布局”的“连接线”选择需要的连接线样式即可。

财务工作重点及流程梳理

企业财务人员月底时还应核对税控系统内的数据是否开具正确，有无编码、税率错误，及时进行修正，还要注意实际作废发票与税控系统内数据是否相符。（二）认真核对当月进项发票，保证发票及时认证或者勾选确认，确定当月进项税额。通常商品要比发票提前到达企业，企业在收好货物的同时还应确认发票的开具情况，在规定时间未收到发票时应与对方联系，索要发票。进项发票只有通过认证或者勾选确认通过之后，方能进行抵扣税额。注意扫描认证发票需在月底之前进行，勾选确认发票方式可以在申报前进行。因此企业会计应在规定时间及时办理，确定当月进项税额。第二项月初需要准备增值税纳税申报增值税纳税申报的时间每月1-15日，但是为了应对突发情况，财务人员一般尽量提前进行申报。增值税纳税申报需要注意的事项：注意填写申报表的顺序，附表一本期销售情况明细里注意有些税率需要有税目支持，请提前做好税种变更，差额征税需要提前登记，优惠备案也请注意时限，尽量提前完成。认证和勾选确认的进项发票请及时填入附表二进行抵扣。第三项计提附加税及相关费用

企业信息化建设流程梳理思路

企业信息化建设中流程梳理及优化探讨一、流程梳理及优化定义企业要进行信息化建设，首先遇到的问题是如何进行流程梳理，对流程进行适当的重组与优化。流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素，对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼，明确管理的关键点、信息化管理重点要解决的问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。需要明确流程优化与流程重组的概念，BPI（业务流程优化），Business Process Improvement，是指企业流程改进，是针对现有流程进行小规模的改善，是局部而非彻底的；BPR（业务流程重组），Business process reengineering，则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。一般只有在企业问题十分严重，难以为继，需要进行重组，或进行变革性的管理才会用到BPR。在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了业务进程中普遍存在着次优化行为。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。二、流程梳理工作开展步骤 1.建立项目团队，明确工作目标，制定项目实施计划和预算。企业高层管理者需要给予充分授权，确保工作小组能够顺利开展工作，毕竟工作过程中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力，高层的授权十分重要。建议团队中加入企业高层领导。 2.认清企业目标，进行全面的流程调研。进行信息化建设首先要明确的就是需要达到什么样的目标，只有认清目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。流程调研需要首先对企业现有的所有流程摸清摸透，深入了解企业的运营模式，总结出企业的流程准则，这其中又包括了显性和隐形的流程要素。随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊，获得对现有流程的清晰认识，是实施企业信息化管理的第一步。 3.辨别核心流程和关键顾客

步骤流程图的简单画法

步骤流程图的简单画法导语：步骤流程图即过程流程图，通常是整个过程的第一“景象”，代表了整个过程的方向，所以绘制好一幅精准的过程流程图显得尤为重要。其实想要画好流程图也并非如此之难，只要选好一款合适的工具，工作也可以事半功倍!下面就一起来看看步骤流程图的简单画法介绍吧。免费获取亿图图示软件：https://www.360docs.net/doc/6a18734728.html,/edrawmax/ 步骤流程图用什么软件画好绘制步骤流程图的软件有很多种，比较推荐的还是国产的亿图图示流程图制作软件，它的模板资源十分丰富，除了可以简单高效的绘制步骤流程图外，它还可以绘制思维导图、组织架构图、线框图等200多种图形图表。同时亿图图示还支持Windows、Mac以及Linux三大系统，兼容性很好，而且绘制的图也比较美观。

亿图图示软件特色： 1、具备齐全的流程图符号，拖入画布即可。 2、搭载智能浮动按钮，可实现一键添加或修改符号。 3、画布智能识别连接点，和强迫症说再见。 4、双击符号，即可输入文本。 5、多套主题样式一键替换，所见即所得。过程流程图详细绘制步骤：使用亿图内置模板或者例子快速创建流程图：点击“文件”，在“新建”栏中的“预定义模板和例子”中选择流程图模板和例子。 1、用模板快速创建。

2、在模板中选择所需例子，调用实例，直接在例子中修改文字或形状即可。替换形状：方法1：选中需要修改形状的流程，点击该图形右上角的浮动按钮，选择图形替换即可;

方法2：选中形状后，点击“开始”菜单的“编辑”，选择“替换形状”。温馨提示：替换形状中所展示的图形，取决于左侧符号库中打开的符号。也就是，当前打开的是哪个符号库，替换形状中就显示哪个符号库里的图形。为流程添加标注：在左侧符号库中，点击“常用基本符号”，选择“标注”。从标注库中选择适合的标注符号拖拽到绘图页面即可。拖动黄色的点，可以修改标注所指方向。点击图形周围绿色的点，可以调整图形的大小。

中小企业如何梳理内部工作流程

《中小企业如何梳理内部工作流程》潘皖江本期和大家来谈谈《中小企业如何梳理内部工作流程》这个话题。我们不少中小微企业老板很多都是做营销出身，都是一等一的营销高手，这在企业初创期非常重要。同时随着企业的不断发展与壮大，慢慢发现管理上的漏洞越来越多，销售额不断在增长，利润却没有同比例上升，有时候反而下降，公司内耗增加。从理践咨询已经服务过的这些行业中小企业来看，究其原因，很大一部分都是因为公司内部流程不清晰，岗位交叉模糊、责权不分、工作效率低下。因为没有流程，企业内部突发事情太多，老板每天都在“救火”，充当消防队长。实际上，只要是重复发生的事情都需要流程化操作，可以这么说，规范、标准、合理化的流程是企业日常工作开展的有效保障。那对于我们广大中小微企业来说，如何才能做好企业内部流程的梳理与执行呢？接下来，理践咨询结合这么多年的实操来和行业朋友们具体分享一些落地执行的系统方法，并举例介绍。一流程梳理的七大要素 1确定主控流程对应工作事项，首先需要梳理确定的是主要控制流程，并以流程图的方式展示，再配以流程各个节点的具体文字描述，做到“傻瓜式”说明，使执行部门或相关人员一目了然。 2拟定执行标准对照主控流程的相应节点，需要拟定具体的执行标准，按标准操作。 3细化附件表单根据流程节点以及执行标准，具体制定相应的附件表单，做到有据可依，有单可用。 4落实执行人对照流程的每个节点及相应附件表单，落实到人，量化执行。 5明确执行时间将落实到执行人的每一个流程动作明确具体的要求完成时间，保证流程的执行速度。 6确认检查人有执行，必然要检查，保障流程彻底有效执行。 7考核执行结果将最终的执行结果与流程中相关当事人绩效考核挂钩，赏罚分明。二流程梳理的三大关键点 1不能为了流程而流程，所有的流程都是为了管理而服务，管理最终又是为了公司的经营绩效而服务。 2流程不能断层，执行过程中出现断层需要有对应的备选方案或人员。 3流程是动态的，不是一成不变的，结合企业的实际情况，在执行过程中需要相应加以调整或完善。三案例分享（XXXX公司采购流程的梳理）

汇编步骤流程图

汇编语言实习报告 xx学院 xx班 xxx xxxxxxxx

课程题目：由键盘输任意字节数A,B,C,D,E,按式Y=A*B+C/D-E计算按正负数分别存储于数据区BUF1HE BUF2中，并将计算结果显示在屏幕上。汇编程序设计步骤：一．分析问题 1.已知条件：Y=A*B+C/D-E，其中A、B、C、D、E均为字节数，并由键盘输入。 2.目的要求：按式计算Yi,正负数分别存贮并将结果显示在屏幕上。二．确定算法 1.输入方式：键盘输入 2.处理方式：DOS中断调用、数制转换、算术运算、循环等。 3.输出方式：存贮、显示三．存储空间分配定义堆栈段定义数据段，其中：BUF1：存放正结果 BUF2：存放负结果定义堆栈段四．绘制流程图

1.总体流程图 2.字符转换数据流程图

3.转换输出子程序流程图

五、编写程序：二、DATA SEGMENT MARK DB 1,2,20,4,5 DB 3,4,40,5,20 DB 5,6,60,6,20 DB 1,2,20,4,20 DB 2,3,10,5,15 BUF1 DW 5 DUP(0) BUF2 DW 5 DUP(0) BUFM DB 10 DUP(0),'$' DATA ENDS STACK SEGMENT STACK DB 100 DUP(0) STACK ENDS CODE SEGMENT ASSUME CS:CODE,DS:DATA, SS:STACK BEGIN: MOV AX,DATA MOV DS,AX MOV CX,5 LEA DI , MARK LEA SI , BUF1 AA: CALL JIS ADD DI, 05 ADD SI, 02 LOOP AA MOV AH, 4CH INT 21H JIS PROC NEAR PUSH SI PUSH DI PUSH CX PUSH BX PUSH AX MOV AX,0 MOV BX,0 MOV AL, [DI] MOV BL, [DI+1] MUL BL CBW MOV [SI] ,AX MOV AX,0 MOV AL, [DI+2] CBW MOV BL, [DI+3] DIV BL CBW ADD [SI], AX MOV BX,0 MOV BL , [DI+4] CBW MOV AX, [SI] SUB AX, BX CMP AX, 0 JL JIS1 MOV [SI] , AX CALL OUTZH1 JMP JIS2 JIS1: MOV [BUF2], AX NEG AX MOV BYTE PTR[BUFM] , '-' CALL OUTZH1 ADD BUF2, 2 JIS2: POP AX POP BX POP CX POP DI POP SI RET JIS ENDP OUTZH1 PROC NEAR PUSH AX PUSH BX PUSH SI PUSH CX PUSH DX MOV CX, 5 LEA SI , BUFM ADD SI ,5 MOV DX, 0 MOV BX,10 A3: DIV BX XCHG AX , DX ADD AL, 30H MOV [SI] , AL MOV AX , DX MOV DX ,0 DEC SI LOOP A3 LEA DX , BUFM MOV AH , 09H INT 21H POP DX POP CX POP SI

关于梳理日常管理业务流程的通知

关于梳理日常管理业务流程的通知矿属各单位、科室：根据集团公司《关于梳理日常管理业务流程的通知》（神宁办〔2012〕110号），为顺利实现日常业务全部上网办理，取消日常业务纸质办理形式,现就有关事项通知如下：一、各单位、科室接通知后，抓紧梳理目前纸质上报、审批的业务流程，提交本单位日常管理业务流程需求。对每一项业务流程绘出流程图（见附件1），并制出对应的业务审批表格（见附件2）。二、业务流程梳理原则（一）“谁实施管理、谁梳理流程、谁提出需求”原则。日常业务最后审批单位或部门按照工作职责划分，对本单位负责（或牵头负责）的日常管理（含单位内部管理）进行流程梳理，提出业务流程需求。（二）“实事求是、便于操作、效率为先”原则。各单位以目前日常业务管理实际为依据梳理流程，尽量简化流程中的审批环节，特别是必选环节，便于流程上线运行后提高工作效率。（三）“应有尽有、全面覆盖”原则。各单位要对目前的工作流、业务流进行全面梳理，凡是形成流程类的业务，全部梳理提交流程需求。三、各单位管理的其他信息化系统中已经开发的审批、上报业务流程，本次不再梳理，但涉及到“线下”的业务流程要进行梳理，并提出流程需求，同时注明与本需求关联的“线上”业务流程。四、各单位于6月12日将业务流程需求通过RTX报党政办公室（联系人：张武刚，2431468）

附件：1.OA系统二期开发业务流程图（参考样式） 2.OA用户申请单（参考样式）二〇一二年六月八日附件 1 OA系统二期开发业务流程图（参考样式）一、月报审批流程类（一）名称：业务月报审批流程（宁东洗煤厂）制表→科长审核→分管领导审核→厂长签发→上报集团相关部门（二）名称：基层单位上报的月报、年报（煤化工安健环保部）各单位安全管理科室技术人员编写技术月报→安全管理科室负责人审核→各单位主管领导批准→公司安环质保部分管技术人员审核、编写公司安全月报、年报→安环质保部负责人审批→公司主管领导签发→报神华、神宁集团相关部门二、结算审批类（三）名称：水电费结算审批流程（水电公司）抄表录入生产结算表→用户确认（相关单位）→水电公司财务→矿动力科科长签字→机电矿长→矿长→矿财务会计→财务科长→进入ERP （四）名称：集团造价中心审批流程

流程图(flowchart)

流程图(flowchart) 又名：过程流程图(process flowchart)，服务流程图(process flow diagram) 方法演变：概略流程图，自上而下流程图，细节流程图，流程展开图，多层次流程图概述流程图是按顺序分别描述过程的各个阶段的图表。它可以按顺序展示操作，进入或流出系统的材料或服务，需要作的决定以及所涉及的人，每步所需的时间，以及过程措施。描述的过程可以是任何事情：管理或服务过程、制造过程、质量改进计划过程。该工具作为七种质量控制工具中的一种，有广泛的用途。适用场合 ·对已完成的过程形成更好的理解； ·研究改进过程时； ·和别人交流过程实施时； ·与同一个项目的相关人员进行更好的交流； ·对过程进行记录时； ·计划项目时。实施步骤所需材料：卡片或商务贴、一大张挂纸或新闻用纸、记号笔。 1确定要画的过程。将它写在一张大卡片或商务贴上，并放在顶部。讨论决定过程涉及的范围：过程从哪里或何时开始？在哪里或何时结束？讨论决定图中包含的细节程度。 2用头脑风暴法找出过程中发生的所有步骤。在每张卡片上写下一个。虽然按顺序能够帮助我们想起所有的步骤，但此时顺序并不重要。 3按合理的顺序排列步骤。 4当图中包含了所有的步骤并且所有人都对此流程图达成一致意见时，在各个步骤间用箭头表示过程的流向。与过程中涉及的其他人一起检查流程图（包括工人、主管、供应商、顾客），以确保无误。下面是几种流程图的演变。由于仍有一些其他种类流程图可以用于不同的情况，所有它们被单独列出。参阅“箭头图”、“流程展开图”、“自上而下流程图”以及“工作流程图”。注意事项 ·不要担心画流程图的方法不对。正确的方法就是能帮助组员了解过程的方法。 ·在流程图主要包括参与过程的所有关键人物。这包括那些在过程中起到作用的人：供应商、顾客和主管。可以通过事前采访他们，和／或在间歇时给他们看正在绘制中的流程图，并获得反馈信息。 ·还要让“技术专家”来绘制流程图，而应由真正执行操作的人来画。 ·计算机软件能用于绘制流程图。软件在绘制简洁的最终流程图时是很有用的，但是这里所给出的方法对于绘制流程图混乱的初级阶段时效果更好。 ·辅导者的职责是确保所有的成员都参加，针对覆盖过程各个方面合理提问，帮助组员用流程图的语言表达意思。 ·让每个人都时刻能看到流程图的每个部分，这就是为什么用挂纸或牛皮纸而不用胶片或白板的原因。 ·应该要有一定的间歇时间，这可以让组员们有时间收集信息或反映到过程中去。即便是已经完成了一部分，在第二个部分时也要回顾一下，这样有利于反映。概略流程图( macro flowchart) 又名：高水平流程图( high-level flowchart)，高水平过程图(high-level process map)

客服中心工作流程梳理

电商部客服中心接待流程网络客服软件接单网络客户在线咨询（留言咨询）---及时回复跟进---查询是否可以注册---提供公司对公收款账号给客户---同财务人员咨询确认---收到客户转账后分配相关业务员进行办理--- 纸质版寄送（寄付OR到付？）网络客户新下订单---及时咨询跟进客户提交相关资料---安排相关业务员进行办理---回复客户---拍照电子版发给客户让客户确认付款---纸质版寄送（寄付OR到付？）电话呼入电话呼入客户咨询---在线给予基本咨询----安排相关业务员进行办理---提供公司对公收款账号给客户---同财务人员咨询确认---收到客户转账后分配相关业务员进行办理--- 纸质版寄送（寄付OR到付？）来访登记对于来访咨询人员做好相关登记（根据客服中心相关表格规范填写），对于该客户提出的相关业务严谨务实进行查实回复，原则上接到客户咨询30分钟内必须给予查询回复并根据客户打款情况及时安排相关业务人员进行办理。确保每一步都有专业人员进行接待回复，不断层。二次跟进对于符合相关办理条件但并未马上办理的，第二天及时跟进咨询，对于客户提出的疑问顾虑及时给予反馈并做好相关的记录工作（客户二次跟进情况登记表）。对于客户提出的是否可以适当优惠原则上第一次可按话术进行消除顾虑并做好登记。两天后如依然没有进行办理的，则给予10%的费用优惠减免，进行二次跟进成交。相关话术：

我们公司是（泉州地区）13年从业经验的专业知识产权机构，无论从公司实力还是后期服务上您都可以放心，不打价格战也是为了给您提供更好的服务，如果不能成功办理的话，我们可以免费为您再申请一次，为您免去后顾之忧。（*先生/*小姐）：由于是第一次合作，这边特别向总部给您申请了10%服务费的减免，希望有机会可以给您提供专业的服务。第一时间回复原则每天上班后第一时间打开网站收集客户信息后台（网站客户电话提交模块），及时查看400电话后台查询未接电话，并做好回访工作，及时做好相关工作（后续流程参照以上业务流程）。谁先接待谁负责到底原则对于客服人员，秉承谁接待谁负责原则，不推诿，不懈怠，对于不懂的未了解的相关业务知识找到相关人员进行咨询并给予及时回复跟解答。不以我们不清楚或业务员不在等相关理由推脱。积极引导原则对于大型客户在成交后，可以将我公司的现有业务范围再发一份给客户，提醒客户如有相关的需求可以及时联系我们。如是大型的企业则可以将工作群里相关的政策性扶持通知发送给企业，做好客户的二次开发。不分客户原则对于之前归属是业务员的老客户，同样做好咨询接待服务工作，不因没有业绩抽成而懈怠，客服主任定期进行客户聊天记录的抽查，如出现以上问题给予严肃处理。

信息化流程梳理

一、提升项目管理能力的要求项目管理的核心目标，是按照企业的要求，在限定的时间、投资额和质量标准下，完成一个或多个建设项目。建设项目管理能力是完成此核心目标的主要成功因素。宝智建议通过强化互有关联的“人才、方法、技术”三个要素来持续提升项目管理能力。 a. “人才”是指组织架构、岗位职责、人员素质和企业文化等。 b. “方法”是指工作流程、规章制度、程序方法和绩效指标等。 c. “技术”是指操作软件、应用软件、系统硬件和网络技术等。 “人才”是三个要素中，企业的客观组成部分，可以通过培训指导来达到能力的要求；“技术”是工具，是协助企业管理人员及项目管理人员进行信息业务数据共享和利用的平台；而企业欲想提升项目管理能力，本质上就是要形成规范的项目业务管理流程。二、信息化的本质仅仅依靠传统的管理手段和管理方法，是很难建设、管理好整个企业庞大的网络规划和信息工程，必须利用当今世界最先进的管理理念和管理技术，以管理信息化促进管理现代化，实现企业管理水平的跨越式发展，提升企业的管理水平和核心竞争力。怎样才能将业主、设计、监理、施工单位的各种信息统一起来，形成对工程质量、成本、进度、施工合同及物资设备采购的适时监控，是我们要帮助企业解决的主要问题。使用计算机并不就等于信息化，信息化的关键是如何对业务流程中的信息流进行梳理、加工、利用，网络和计算机只是信息化的工具，所以从本质上说，信息化的过程是依据系统化的规则对业务流程再造的过程。三、信息化和流程再造的密切关系合理利用信息技术是业务流程优化与重组的难点和要点所在。信息技术应该被视为业务流程再造的孵化器和加速器。业务流程再造不能过分地依赖IT，但也不能脱离IT。毕竟流程重组的核心还是流程，信息技术起到的只是辅助和加速作用。宝智坚思认为，严格意义上来说，信息技术只是流程再造设计必须考虑的一种因素，是当前流程体系再造的一种环境，但是这种因素和环境最终直接影响了流程设计的最终成果。因此，必须要把这样一种影响流程设计成果的因素，提前到进行流程设计前进行全面、充分的考虑，这就意味着，信息技术已经发展成为流程设计的一种重要手段，是当前重视信息的生产、传输和利用的信息经济时代下的企业进行流程再造必须考虑的因素。不管业务流程再造被何种词汇所包装，但万变不离其宗，在进行流程设计时要充分考虑两个方面：一是流程设计要充分考虑信息的生产、传输和应用的效率和效果；二是流程设计要充分考虑信息的共享和共建，提高信息的价值。基于以上对企业业务流程的分析和理解，宝智坚思将业务流程融入并紧密贯彻到Greata建设管理信息系统中。

行政工作流程梳理

行政工作流程梳理 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

行政工作流程梳理 1、办公用品管理 ●每月不定期办公用品采购 ●员工不定时的办公用品申请、发放 ●办公用品正常损坏维修 2、固定资产管理 ●固定资产增加的流程申请管理 ●固定资产维护、维修、保养、管理 ●办公设施的申请、维护、管理 ●办公区域改造、维护 3、车辆管理 ●公司车辆保险、出险、理赔等 ●公司车辆保养 ●定期车辆停车费 ●公司车辆加油卡管理，定时续费、分配 4、物业管理（房租、电、水、设备维修、办公环境维护） ●硅谷、世纪科贸、中科科仪大库的租金、物业费、合同、手电费等●霄云里锦秋物业协调、办公区装修、电路改造、水路维修等 ●定期缴纳各类电费、水费等费用的流程 ●办公环境、办公区保洁的管理与处理 5、外联事项管理（电话费、手机费、网费等）

●联系管理、分配IP密码和密码变更，每月统计费用明细、缴费 ●每月固定电话费统计、缴纳与开票；CDMA费用统计填入工资软件 ●网站域名、ICP备案申报、网络空间管理 6、公司福利 ●节假日公司福利 ●客户礼品 ●内部培训提升 ●公司组织的员工考试工作 7、考勤管理（王菲菲） ●新入职员工的OA、mail、考勤、胸卡等建立，离职员工账号禁用等，员工邮箱维护 ●每天远程桌面将考勤数据下载到软件上并OA同步 ●每月初连接HP服务器、统计考勤并填入工资软件 ●每周统计出勤情况并公布 8、其它临时事件前台兼行政助理岗位职责 1、前台事务管理电话接待、传真收发、资料打印、前台区域保洁、票据报销、 ●接待来访客人，对非公司人员进入，主动询问，了解来访目的及机构，姓名，进行记录 ●负责总机电话的接听和转接，在受理电话时，认真听取对方需求，必要时应做好详细记录

企业内部控制流程梳理与风险识别

企业内部控制流程梳理与风险识别主讲：赵玉梅目录一、认识内控流程二、认识风险识别三、如何建立与改进一、认识内控流程（一）案例——典型内控事件（二）内部控制的概念（三）内控问题及产生原因（一）案例——典型内控事件：安然公司(Enron Corporation)：原是世界上最大的综合性天然气和电力公司之一，在北美地区是头号天然气和电力批发销售商。辉煌业绩：世界最大的能源公司，500强排名第7，曾被称为“美国最有创新精神的公司”。严重问题：（1）2001年末，安然宣布第三季度亏损6.4亿美元。美国证监会进行调查，发现该公司1997以来虚报利润5.8亿美元。（2）2001年末安然申请破产保护。在之前10个月内，公司因股票价格超越预期目标而向董事及高级管理人员发放3.2亿美元的红利。（3）2006，安然主席及CEO被美国法院认定有罪，前创始人受多项指控，其中4项银行欺诈罪将导致最高120年监禁的判决；前CEO受19项指控最终判24年监禁；CFO也被判刑10年。（4）半年多时间，股市市值缩水2.5万亿美元；安然公司破产直接导致美国金融机构损失200亿美元。深层原因：（1）会计舞弊：通过财务作假和滥用会计方法，隐瞒亏损，掩盖债务和巨大的交易风险（1997以来虚报利润5.8亿美元），误导投资人以牟取私利。（2）业务集中：业务集中在“能源衍生品交易”，公司出现任何信用风险后，带来一连串灾难性后果，造成现金流困难。（3）恶性扩张：追求“管理创新”，自封“世界领先公司”，业务不断扩张，从天然气、电力业务，到风力、水力、投资、木材、广告、互联网宽带业务等，无所不包。风险事件的反思：（1）安然、世通、施乐、安达信等公司欺诈，会计造假丑闻使投资大众遭受巨大的损失。（2）中航油（新加坡）违规操作被判刑并罚款，巴林银行由于私自交易被1英镑价格交易。（3）在2000年至2002年期间，由于在美国发生的涉及巨型公司财务丑闻，导致资本市场损失了7万亿美金的市值。（4）诚信危机震撼着美国及国际社会，美国企业的假账丑闻一时间成为全球舆论的焦点。强化内部控制是有效防范风险的重要手段：（1）知名企业失败案例与内部控制缺陷密切相关；（2）内部控制能够做到事前防范，及时发现苗头并予以补救。（二）内部控制的概念内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。

企业信息化建设流程梳理思路

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财务工作重点及流程梳理

财务工作重点及流程梳理-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

财务工作重点及流程梳理每月月末和月初是会计最为忙碌、最为重要的时间，一个月的工作结果都要在这几天进行归集、编制报表和纳税申报。越是忙乱的时候，越容易出现差错，因此会计应将每月的工作进行归类，区分轻重缓急。现以增值税一般纳税人为例，列举每月会计应该注意的工作重点：第一项增值税税额计算（一）积极核对销售业务，尽快填开销项发票，确定当月销项税额。销售是企业日常工作的重点，是企业经营的核心。销售发票是财务记账，确定业务发生的合法凭据，因此企业在发生销售业务时应尽快给对方开具发票，确定当月销售情况。一个业务从合同签定，到公司发货、对方验收确认、发票填开是有一段时间的，这段时间又因为客户的大小、业务往来的频率、各公司验收程序的不同存在差异。做为企业的财务人员，特别是负责税务工作的人员，必须对企业日常销售业务的处理相当明确，熟悉主要客户的开票要求，能够在满足客户要求的同时，又不耽误本公司正常的工作处理。为了很好的协调双方的工作，会计人员应当在每月20号左右就开始核实当月开票税额，将应该开具发票的业务尽早完成，企业若是需要对方给其开具发票应尽快联系，不要拖到月底再同对方交涉。企业财务人员月底时还应核对税控系统内的数据是否开具正确，有无编码、税率错误，及时进行修正，还要注意实际作废发票与税控系统内数据是否相符。（二）认真核对当月进项发票，保证发票及时认证或者勾选确认，确定当月进项税额。通常商品要比发票提前到达企业，企业在收好货物的同时还应确认发票的开具情况，在规定时间未收到发票时应与对方联系，索要发票。进项发票只有通过认证或者勾选确认通过之后，方能进行抵扣税额。注意扫描认证发票需在月底之前进行，勾选确认发票方式可以在申报前进行。因此企业会计应在规定时间及时办理，确定当月进项税额。

公司制度及流程梳理

北京格琳视觉公司组织结构 1、设计原则：以产品和服务为中心组织结构，以及围绕执行流行化管理的可操作性来设计 2、特点：部门之间是平行关系，部门权利独立性强，但必须进行紧密的协作；流程化管理下效率会比较高；层级少，执行通路简单，上传下达更容易； 3、公司总结构图董事长兼总经理（吴）（于）（于）（于）（吴）（吴）（吴） 4、产品制作部组织结构图 1项目组长（兼搭配师）2项目组长（兼搭配师）3项目组长（兼搭配师）摄影师、摄影助理、化妆师、质检员、美工同1 同1 5、市场销售部组织结构图销售主管（迟）执行专员外联专员（李）线上销售专员（李）线下销售专员（迟）客户关系维护专员（迟）

6、财务部组织结构图财务部主管（于） 7、人事部组织结构图员工关系包括：劳动合同、入职、试用期转正、考勤、休假、档案、奖惩、离职北京格琳视觉岗位职责和职位说明（草案初稿）【前言】岗位职责，是指宏观粗线条描述岗位职能内容；职能说明，是进一步将岗位职责分解到具体动作的精细化叙述；本草案是初步框架结构性阐述，所有“职能说明”均是初步整理，大部分具体实用内容要根据后续公司流程确定后，每个流程节点都会安排负责人跟进和负责，然后相应补充在下面的职能说明里。也就是说，合体的岗位职责，必须建立在自己公司流程管理确定的基础上，才能实现无缝对接。需要审议的内容主要包括： 1、公司职能部门的结构、各部门负责人的主要业务方向 2、优化该草案的流程 3、除了岗位职责和职位说明，需要补充的内容有哪些？如行为准则、任职要求（参考附件的管理模板或者其他适合的） 4、以下岗位说明的细节部分，随着以后流程的确立，应该会有很多需要修改和变动的地方，这次主要审议岗位职责部分以下都是部门负责人岗位职责和职位说明：一、运营部负责人：（吴）（一）岗位职责： 1、战略规划：全面负责公司的市场运作和管理，参与公司整体策划，制定公司战略规划及制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； 2、内控管理：负责日常运作相关的制度体系、业务流程、业务计划，健全公司各项制度，完善公司运营管理，建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；协调各部门的工作。 3、召集和组织、主持股东会会议，对公司重大事项组织决议（二）职能说明

(完整版)审计步骤流程图(精)

审计工作一般步聚审计立项确定审计小组下达审计通知书了解被审单位基本情况编制审计工作具体方案实施现场审计召开见面会内控调查符合性测试实质性测试实物盘点清查、账实账账核对结束现场审计与被审单位初步沟通整理审计工作底稿、复核、汇总草拟审计报告初稿审计报告反馈给被审单位收集被审单位反馈意见出具正式审计报告后续跟踪审计

清产核资审计碰头会日程安排（一）参加人员：公司主要领导，各部门负责人（二）日程安排 1)相互进行人员介绍 2)被审单位基本情况及组织架构介绍(包括ERP系统运行现状) 3)审计中心领导意见（介绍审计目的和要求） 4)被审单位领导工作安排意见 5)参观工厂车间，初步了解生产工艺流程和管理现状（三）附审计目的和要求审计目的：摸清各公司家底，为今后集团对各公司管理班子实行责任目标管理和经济责任考核提供参考依据审计要求： 1)希望公司领导高度重视，安排好有关部门和相关人员对以前存在的问题和不良资产如实告知、积极配合、协助清查（必要时要求加班），以全面彻底搞好本次清产核资工作。 2)要求采购部、营销客户部、仓库、设备管理等相关部门全力配合，将审计工作列入当前的重要工作日程；财务部要全员投入，并至少安排50%以上的时间主动配合本次审计工作 3)审计人员采取按业务循环分工、专人负责的清查方法，要求公司各部门对口接待配合，以圆满完成本次审计工作 4)要求被审单位提供必要的办公场所和电脑等办公用具 5)在部门碰头会后再单独召开财务部门人员座谈会 ?财务人员分工及岗位设置 ?有关财务管理及成本、会计核算方法 ?采购付款流程及应付账款暂估方法 ?销售收款流程及核算方法

(整理)公司工作流程

公司相关岗位工作流程 [一]出差程序出差人→管理部取《出差申请单》→主管→总经理→财务借款出差人→管理部取《请假单》按请假程序→办公文员考勤备案 [二]出入库程序 1、入库程序 1)、保管员依据收到物品名称、规格型号、数量及质检员验收的合格凭证才能开据入库单，没有合格凭证的，必须要有相关的文字说明并附在物品上入库，入库之后，把票据送到会计那。 2、出库程序 1)、材料出库程序（1）、主管填写出库单（领料单），注明名称、规格、型号、数量、领料人签字。（2）、库房管理员收好出库单，完成出库程序。（3）、所有原材料，成品，出库必须到销售科开票，否则不能出公司。 [三]盖章程序 1. 申请人登记填写《盖章登记表》，注明盖章内容、申请日期、申请人姓名。 2、行政主管审核后盖章。 3、对《盖章登记表》进行存档。 [四]借款程序各科目借款程序 1)、借款人填写借据，写明金额、用途、借款日期、借款人姓名。 2)、借款人将借据报主管领导审批。 3)、借款人将借据报财务部主管审批。 4)、借款人将借据报财务部出纳员办理借款。 [五]发票申领、收款程序 1. 申领人员填写发票借据，借据中清楚填写申领人姓名、申领时间、付款单位、付款内容、付款金额。 2. 会计根据借据开付发票，并保存借据。 3. 申领人凭发票去付款单位办理支票拨款业务，或现钱收款业务（原则上不允许销售员或司机收现金）。 4. 申领人将支票或现金交付出纳员，出纳员给申领人开付收款凭证。 5. 申领人将收款凭证交与会计，会计凭收款凭证返还申领人发票借据。 6. 会计凭收款凭证向出纳员收取银行进帐单进行记帐后，汇报总经理，完成发票申领、收款程

流程图程序设计的步骤

程序设计的内容包括：编写程序、编译程序、模拟运行及调试程序等。程序设计的方法是指用什么方法和编程语言来编写用户程序。程序设计有多种方法：如果控制系统是改造原有成熟的继电接触控制系统，则可由电气控制电路图很容易地转化为梯形图，生成控制程序。本节主要介绍功能流程图法。功能流程图，简称功能图，又叫状态流程图或状态转移图。它是专用于工业顺序控制程序设计的一种功能说明性语言，能完整地描述控制系统的工作过程、功能和特性，是分析、设计电气控制系统控制程序的重要工具。（1）步步是控制系统中的一个相对不变的性质，它对应于一个稳定的状态。在功能流程图中步通常表示某个执行元件的状态变化。步用矩形框表示，框中的数字是该步的编号，编号可以是该步对应的工步序号，也可以是与该步相对应的编程元件（如PLC内部的通用辅助继电器、步标志继电器等）。步的图形符号如图7.1（a）所示。初始步初始步对应于控制系统的初始状态，是系统运行的起点。一个控制系统至少有一个初始步，初始步用双线框表示，如图7.1（b）所示（3）动作说明

一个步表示控制过程中的稳定状态，它可以对应一个或多个动作。可以在步右边加一个矩形框，在框中用简明的文字说明该步对应的动作，如下图7.3所示。图中（a ）表示一个步对应一个动作；图（b ）和（c ）表示一个步对应多个动作，两种方法任选一种。 2. 使用规则（1）步与步不能直接相连，必须用转移分开；（2）转移与转移不能直接相连，必须用步分开；（3）步与转移、转移与步之间的连线采用有向线段，画功能图的顺序一般是从上向下或从左到右，正常顺序时可以省略箭头，否则必须加箭头。（4）一个功能图至少应有一个初始步。 3. 结构形式（1）顺序结构（2）分支结构——选择性分支与并发性分支（3）循环结构（4）复合结构（1）顺序结构（2）分支结构顺序结构选择性分支并发性分支并发性分支（3）循环结构循环结构用于一个顺序过程的多次或往复执行。功能图画法如图7.7所示，这种结构可看作是选择性分支结构的一种特

企业流程梳理与优化咨询解决方案.docx

1流程概述 1.1流程的相关概念流程是为达成某一特定的结果所执行的一系列作业活动的串联，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并应用特定的作业方法，以达成为顾客创造更多价值的结果。一般流程分为业务流程和管理流程: 业务流程就是“工作的流动”(WORKFLOW ),是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。体现为市场导向、用户为中心的流程。如客户开户流程、系统运行与维护流程、新产品研发与推广流程等。管理流程就是“管理工作的流”，是管理工作之间的传递或转移的动态过程。管理流程支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心。如预算与经营规划流程、资金管理流程、代理开户管理流程等。 1.2流程的功能和作用实现从职能管理到面向业务流程管理的转变；将业务审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短沟通渠道与时间，提高反映速度; 2、注重整体绩效最优的系统思想; 3、建立扁平化组织，业务流程管理要求先设计流程而后根据流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中间环节，有效降低管理费用和成本; 4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。业务流程管理要求将决策点定位于业务流程执行的地方，这就强调业务处理流程上的人员素质，并强调团队合作精神。 5、充分利用IT 工具协调分散与集中的矛盾，在设计和优化企业的业务流程时应进行IT 实现整合和信息共享机制，将串行工作流程变成并行工作流程, 1、强化对客户有价值的业务流程，提高客户满意度; 2、强化企业风险管理; 3、优化成本，优化资源配置; 4、缩短工作完成时间，提高工作效率。 1、

文档来源为：从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 分散与集中的矛盾。 1.3流程梳理与优化的价值分析市境与客需求不断化，如何建立以市寤向的快速响机制？随着外界境和内部人事的化，分工要不断整，感管理的化赶不上的化, 无怎么反复整分工方案，仍存在盲点、重叠、推、扯皮。 “公司已建立B0 9000、内控、HSE等多个管理体系，些管理体系最成一个个手册、制度范，放在不同的文件柜里，行起来相互不一致，久而久之，制度和成两皮。各能部在工作目和推划上各自，跨部扯皮多、同0 制度多，无行，精化和量化管理只是口号，没法落。 1、清晰化流程制度框架，解决管理交叉或真空地; 2、沉淀企管理，形成准化范化运作; 3、形成流程效机制，保障流程持化和行落地; 4、化各个部能，建立分工合作、合化模型，增企争力; 5、提高流程反速度，增市化的能力，提高客意度，增加企价O 从而打造企流程管理体系，系提升企合力: 1、提高客意度:服高效、主、精化;提升量保障能力; 2、快速响市：提升快速推出能力；高度集中化快速支撑市的