管理咨询35种经典工具
2024年3月质量管理体系基础知识真题及答案解析
2024年3月质量管理体系基础知识真题及答案解析一、单项选择题（每题1.5分，共60分）1．提高绩效的活动称为（）。
A.持续改进B.改进C.创新D.纠正措施参考答案：B解析：GB/T19000标准3.3.1。
2．基于风险的思维使组织能够确定可能导致其过程和质量管理体系偏离策划结果的各种因素，采取预防控制，最大限度地降低不利影响，并最大限度地（）A.利用出现的机遇B.采取控制措施C.面对挑战D.采用预防工具参考答案：A解析：GB/T 19001标准0.1总则。
3．为正确理解和实施GB/T19001—2016标准提供必要基础的标准是（）。
A.ISO 10001《质量管理顾客满意组织行为规范指南》B.ISO 9004 《质量管理组织的质量实现持续成功指南》C.GB/T19000《质量管理体系基础和术语》D.GB/T19011《管理体系审核指南》参考答案：C解析：GB/T 19001标准0.4。
4.关于组织的质量管理体系范围描述错误的是（）。
A.应作为成文信息得到保持B.可获得C.可以根据组织的需要任意删减D.描述所覆盖的产品和服务类型参考答案：C解析：GB/T19001标准A.5适用性。
5．在策划质量管理体系时，组织应确定需要（）。
A.应对的竞争对手B.产生的输出C.应对的风险和机遇D.应对的风险参考答案：C解析：GB/T19001标准6.1.1。
6．依据GB/T 19001标准6.3的要求，如果组织确定有必要对质量管理体系做出变更，则变更应（）进行。
A.按计划进行B.按所策划的方式C.重新策划后D.在最高管理者审批后参考答案：B解析：GB/T19001-2016标准6.3:当组织确定需要对质量管理体系进行变更时,变更应按所策划的方式实施。
7．组织确定所需的知识的目的是（）。
A.予以保留B.申请专利保护C.运行过程并获得合格产品和服务D.满足组织的评奖要求参考答案：C解析：GB/T19001标准A.7。
管理咨询学中的几种常用分析方法
管理咨询学中的几种常用分析方法<管理咨询>管理咨询中采用多种研究方法，从简单的对比分析到抽象概括、推理总结；从数据分析到图标表现；从文字描述到模型分析。
其目的无非就是为了使论证更加严密，分析更加科学理性，结论和建议更加有指导意义。
本文介绍的主要研究方法有六种，分别为：1、对比分析法：将A公司和B公司进行对比、2、外部因素评价模型（EFE）分析、3、内部因素评价模型（IFE）分析、4、s wot 分析方法、5、三种竞争力分析方法、6、五种力量模型分析。
具体说来，对比分析法是最常用，简单的方法，将一个管理混乱、运营机制有问题的公司和一个管理有序、运营良好的公司进行对比，观察他们在组织结构上、资源配置上有什么不同，就可以看出明显的差别。
在将这些差别和既定的管理理论相对照，便能发掘出这些差异背后所蕴含的管理学实质。
企业管理中经常进行案例分析，将A和B公司进行对比，发现一些不同。
各种现象的对比是千差万别的，最重要的是透过现象分析背后的管理学实质。
所以说，只有表面现象的对比是远远不够的，更需要有理论分析。
外部因素评价模型（EFE）和内部因素评价模型（IFE）分析来源于战略管理中的环境分析。
因为任何事物的发展都要受到周边环境的影响，这里的环境是广义的环境，不仅指外部环境，还指企业内部的环境。
通常我们将企业的内部环境称作企业的禀赋，可以看作是企业资源的初始值。
公司战略管理的基本控制模式由两大因素决定：外部不可控因素和内部可控因素。
其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如银行、投资商、供应商）、顾客（客户）、公众压力集团（如新闻媒体、消费者协会、宗教团体）、竞争者，除此之外，社会文化、政治、法律、经济、技术和自然等因素都将制约着公司的生存和发展。
由此分析，外部不可控因素对公司来说是机会与威胁并存。
公司如何趋利避险，在外部因素中发现机会、把握机会、利用机会，洞悉威胁、规避风险，对于公司来说是生死攸关的大事。
14种常用质量管理工具
十四种常用质量管理工具目录5W3H8D/5C报告QC 旧七大手法QC 新七大手法IATF16949 五大核心手册10S/五常法7M1ESPC八大判异准则/三大判稳原则ISO知识总结IE七大手法RoHS符合性十步曲SMART管理原则SWOT分析二八法则5W3H思维模式What，Where，When,，Who，Why,，How，How much，How feel(1)Why：为何----为什么要做？为什么要如此做（有没有更好的办法）？（做这项工作的原因或理由）(2)What：何事----什么事？做什么？准备什么？（即明确工作的内容和要达成的目标）(3)Where：何处----在何处着手进行最好？在哪里做？（工作发生的地点）？(4)When：何时----什么时候开始？什么时候完成？什么时候检查？（时间）六西(5)Who：何人----谁去做？（由谁来承担、执行？）谁负责？谁来完成？（参加人、负责人）？5W3H思维模式(6)How：如何----如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（用什么方法进行）？(7)How much：何价----成本如何？达到怎样的效果（做到什么程度）？数量如果？质量水平如何？费用产出如何？概括：即为什么？是什么？何处？何时？由谁做？怎样做？成本多少？结果会怎样？也就是：要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。
再加上工作结果（how do you feel）：工作结果预测，就成为5W3H。
8D/5C报告（一）8D报告：D0：准备，紧急反应D1：成立改善小组D2：问题描述D3：临时处理措施D4：根本原因分析D5：制订永久纠正对策D6：实施/确认永久措施PCA D7：防止再发生D8：结案并祝贺8D/5C报告（二）5C报告：5C报告是DELL为质量问题解决而提出来的，即五个C打头的英文字母的缩写：描述；围堵措施；原因；纠正措施；验证检查。
为了书写更优良的5C报告，需要遵守“5C”准则：C1：Correct（准确）：每个组成部分的描述准确，不会引起误解；C2：Clear（清晰）：每个组成部分的描述清晰，易于理解；C3：Concise（简洁）：只包含必不可少的信息，不包括任何多余的内容；C4：Complete（完整）：包含复现该缺陷的完整步骤和其他本质信息；C5：Consistent（一致）：按照一致的格式书写全部缺陷报告。
水藏玺老师谈管理：你是A级选手吗
水藏玺老师谈管理|你是A级选手吗从2012年起，中央电视台纪录频道、综合频道、综艺频道、财经频道先后播出了一部收视率极高的大型纪录片——《超级工程》，港珠澳大桥、上海中心大厦、北京地铁网络、海上巨型风机、超级LNG船、中国路、中国桥、中国车、中国港等一系列超级工程让中国人扬眉吐气，纷纷为中国点赞。
这部纪录片将镜头对准了参与这些“超级工程”建设的普通人，真实记录了他们的智慧、生活、情感、梦想以及工作的点点滴滴，生动、鲜活地为观众展示了一个个超级工程背后的故事。
时间转到2019年初，“大国工匠年度人物”颁奖典礼在中央电视台播出，在当选2018年度大国工匠年度人物中，他们来自国防军工、电子科技、石油钻探、文物修复等多个行业，有焊接火箭发动机的大师，有高铁焊接的顶级技师，有被誉为“世界带电作业第一人”的特高压带电检修工，有我国第一代核燃料师，有打破国际技术封锁和垄断的技术工人，有为北斗导航等国家重点工程做出突出贡献的高级技师，有“天眼”射电望远镜装配工，有坚守大漠油田的“土发明家”，还有年近90仍坚守一线的文物修复保护专家等。
在这些人当中，有些人为了一项工作兢兢业业坚持几十年，在自己的平凡的岗位上做出了不平凡的成就，有些人利用自己的专业技能和对工作的一腔热血，尽职尽责，力求完美，最终创造出让世人惊叹的奇迹。
前段时间看到一篇报道，任正非先生表示华为目前至少有700多个数学家，800多个物理学家，120多个化学家，还有6000多位专门在基础研究的专家，再有6万多工程师，构建这么一个研发系统，可以让华为快速赶上时代的进步，抢占更重要的制高点。
可以看得出来，华为人才战略确实比一般企业高出很多，正因为这样，华为成就了让世界瞩目的经营业绩。
我们在感叹这些“超级工程”和“大国工匠”的同时，需要思考一个问题，他们是如何做到的？如何才能让更多人积极参与到“中国梦”建设过程当中来？跟随镜头我们不难发现，这些人都有一些共同的特征：热爱自己所从事的工作并以此为荣；以国际标准要求自己；全神贯注做好每一件事情；虽然有些工作也很乏味，但他们仍能做到常年累月的坚持和执着……正因为这样，他们才造就了一个又一个超级工程，抒写着自己平凡而伟大的人生。
(完整版)管理咨询35种经典工具
雷达图是对企业财务能力分析的重要工具,从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识客户中相关各链条的重要意义。
行业竞争结构分析就是一种可以帮助企业解决这一位问题的工具之一。行业竞争结构分析模型，它是一个统计表格。表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度,企业决策人员可以根据自己的态度进行打分。
04 利益相关者分析
【工具介绍】
利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人(和组织），帮助企业在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响.
03 行业竞争结构分析
【工具介绍】
波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型,从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况,以达到以下两个目的:
(1)分析确定五力（潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键因素;
(2)在确定了关键因素之后，企业高层管理者还需从这一因素相关的各子因素中找出需要立即对复活处理的威胁，以便及时采取行动。
战略钟模型是由克利夫·鲍曼提出的，用于归纳一些所应要用的战略。
7S模型认为企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误.战略只是其中的一个要素，企业发展中还必须考虑结构、制度、风格、员工、技能、共同价值观等问题.
管理方格图是用一张9*9的方格图,每一个方格分别表示一种领导风格,纵坐标表示对人的关心程度，分为9级；横坐标表示对生产的关心程度,也分为9级.第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
管理咨询行业企业战略规划实施方案
管理咨询行业企业战略规划实施方案第一章企业战略规划概述 (2)1.1 战略规划的定义与重要性 (2)1.1.1 战略规划的定义 (2)1.1.2 战略规划的重要性 (3)1.2 战略规划的类型与流程 (3)1.2.1 战略规划的类型 (3)1.2.2 战略规划的流程 (3)第二章市场环境分析 (4)2.1 宏观环境分析 (4)2.1.1 政策法规环境 (4)2.1.2 经济环境 (4)2.1.3 社会环境 (4)2.1.4 技术环境 (4)2.2 行业环境分析 (4)2.2.1 行业规模 (4)2.2.2 行业竞争格局 (5)2.2.3 行业发展趋势 (5)2.3 竞争环境分析 (5)2.3.1 竞争对手分析 (5)2.3.2 竞争策略分析 (5)2.4 客户需求分析 (5)2.4.1 客户需求类型 (5)2.4.2 客户需求特征 (5)2.4.3 客户需求趋势 (5)第三章企业愿景与使命 (6)3.1 愿景与使命的制定 (6)3.2 愿景与使命的实现路径 (6)3.3 愿景与使命的评估与调整 (7)第四章企业战略目标 (7)4.1 长期战略目标的制定 (7)4.2 中短期战略目标的设定 (8)4.3 战略目标的分解与落实 (8)第五章战略制定与选择 (8)5.1 企业核心竞争力分析 (8)5.2 战略制定的方法与工具 (9)5.3 战略选择与评估 (9)第六章组织结构设计与调整 (10)6.1 组织结构设计的原则 (10)6.2 组织结构调整的策略 (10)6.3 组织结构优化的实施步骤 (11)第七章人力资源管理 (11)7.1 人力资源规划 (11)7.2 人才引进与培养 (12)7.3 绩效管理体系设计 (12)第八章财务战略与管理 (12)8.1 财务战略的制定 (12)8.2 资本运作与管理 (13)8.3 财务风险控制 (13)第九章市场营销战略 (14)9.1 市场定位与目标市场 (14)9.2 市场营销组合策略 (14)9.3 市场营销渠道与推广 (14)第十章战略实施与监控 (15)10.1 战略实施计划 (15)10.1.1 目标设定 (15)10.1.2 资源配置 (15)10.1.3 责任分解 (15)10.1.4 时间表 (15)10.1.5 风险管理 (16)10.2 战略实施的关键环节 (16)10.2.1 组织结构调整 (16)10.2.2 人力资源管理 (16)10.2.3 营销策略调整 (16)10.2.4 研发创新 (16)10.3 战略监控与评估 (16)10.3.1 监控体系 (16)10.3.2 评估方法 (16)10.3.3 反馈机制 (16)10.4 持续改进与调整 (16)10.4.1 持续优化 (16)10.4.2 调整策略 (16)10.4.3 培养核心竞争力 (17)第一章企业战略规划概述1.1 战略规划的定义与重要性1.1.1 战略规划的定义战略规划是企业为实现长期发展目标，对企业的整体发展方向、资源配置、核心竞争力以及业务布局等方面进行系统思考和规划的过程。
基于胜任特征的行为事件访谈法的研究综述_余婧
基于胜任特征的行为事件访谈法的研究综述s余婧西南财经大学公共管理学院=摘要>胜任特征理论是近年来我国人力资源管理领域内研究和讨论最热门的一个理论,该理论实践应用的影响也日益增大。
将胜任特征理论应用于人员甄选中,能够使得人)))职)))组织匹配,得到适合的核心员工。
本文对国内外关于胜任特征和行为事件访谈法的研究成果进行综述整理,提出了建立基于胜任特征理论的行为事件访谈法的人员甄选方式。
=关键词>胜任特征行为事件访谈法人力资源管理自从1973年美国哈佛大学心理学家M c C l elland发表了文章5Tes-ti ng for C o mp eten cy Rat her Th an f or In t elli gence6,首次提出/胜任力0这个概念,标志着胜任特征理论的研究进入了一个新时代,国内外管理学者对这个前沿的管理理念进行了各自深入地研究和探索。
基于胜任特征的人力资源管理体系的构建成为研究者关注的问题,胜任特征运用于人力资源管理体系中,能够为人力资源管理活动提供坚实的基础,起到较好的指导作用。
一、国内外关于胜任特征理论研究进展1.国外关于胜任特征理论研究进展。
1.1概念的界定。
M c C lelland认为将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者和表现一般这区分开来的主要因素是:个体的态度、价值观和自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征。
这些区别特征后来被称为能力或胜任力。
美国学者Boyatzis(1982)对/胜任特征0的界定是个人所具备的某些潜在特质,这些潜在特质能够促使他们取得较好的工作绩效,这些潜在特质包括个人动机、特质、技能、知识和社会角色。
Spencer夫妇(Spencer L M& Spencer S M,1993)对/胜任特征0做出的定义是指能够将工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的深层次的特征,这个定义与M c C l ell and较为相近。
(完整word版)宁向东的清华管理学课笔记
宁向东的清华管理学课·笔记1管理方法和工具（60个）1.MBIT测试工具；2。
愿望/能力坐标；3. 迈克尔·弗里斯进取心理论；4。
追随者表格;5。
领导风格谱系图；6。
四象限图示法;7。
领导力模型表格；8. 图示和表格交叉分析工具；9。
思维导图（是思维关系图，而不是总结图）；10.麦肯锡矩阵；11.BCG矩阵；12.背景分享法;13。
世界咖啡馆法；（托马斯—齐曼）模型；15。
选项归纳表格；16.领导评价表;17.4D法则；18.目标行动表;19.LEAD模型；20。
议题思考表格；21.工作规划表格；22。
盖普洛员工投入度测试表；23.加藤坐标；24.组织架构图；25. 格雷纳企业（组织）成长模型；26。
乔哈里窗（Johai Window）；27。
TSCJ沟通模型;28。
ABCO流程；29. 4P模型;30. 4C 模型；31. 作业成本法；32. 销售-利润客户定位模型；33. SWOT分析；34。
PESTEL框架;35. Hype曲线;36. “五力分析”模型;37。
VRIO框架；38. 战略布局图;39. 四步动作框架图；40。
价值曲线；41.计划表单;42. 三轮模型；43。
平衡记分卡；44。
战略地图;45. 危机管理工具；46。
泰山摆模型47。
时间计划表；48。
标杆管理；49。
对标管理表格；50.雷达图;51。
聚类法；52。
解构法；53. 艾森豪威尔矩阵；54. 甘特图；55.鱼骨图；56。
KPI体系；57。
工作特性模型；58. “排序激励”法；59。
西蒙斯架构；60. 约翰•科特八步法。
2学界大师及著名企业家（79位）1。
泰罗(管理学之父）2。
德鲁克（管理学领袖中的领袖）3。
克里斯滕森（哈佛商学院目前最贵的教授）4. 梅奥（哈佛商学院教授，霍桑实验）5. 罗里斯伯格（哈佛商学院教授)6。
艾略特·阿伦森(美国社会心理学家) 7. 达马西奥（神经传导学家)8。
马云（爸爸）9. 乔·卡巴金（MIT分子生物学家）10。
企业管理之7S管理-6S管理咨询
3
“7S”的由来
“5S”活动起源于日本，它由于都以“S” 的日文罗 马拼音开头的5个单词构成〔整理seiri+整顿seiton +清 扫seisou+清洁seiketsu+素养sitsuke〕,故简称为“5S”。 但后来治理学术界再将其延长到“10S”，在此，我们临 时来争论其中的7个“S”〔即5S+节省save+安全safety).
生产现场摆放不要的物品是一种空间铺张： 1、即使宽阔的工作场所也会变的愈加窄小。 2、货架、柜被杂物占据而削减使用价值。 3、增加了查找物品的困难而铺张了时间。 4、物品杂乱无章增加了盘点难度且使本钱核算失准。
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举例说明
例如部门经理要求属下主管对自己一天的工作进展记录， 结果觉察该主管用于查找文件资料的时间就占了15%。原来 该主管桌面上堆满了好多待处理和处理完的文件资料，经理 质问其理由，该主管解释认为：待处理的文件资料放在桌面 上利与查询，而处理完的文件以后也有用。
15
举例说明
例如：A员工总是向邻近的B员工借工具，而B员 工每次总是很快的就借于A员工使用，其实A、B员工 都配备了同样的工具，只是A员工到了用时已记不起 放在哪里，即使找到也不清晰该工具是否型号、规格 适合。
从以上事例证明物品“标识”和“用后归位”是何等 重要，而为什么别人做的到而自己却做不到呢？哎！ 真没面子！
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“7S”定义
■ “6S” ----节省〔save) 通过其他六个“S”的提升，预防或降低了特别
问题发生的几率，从而节省了特别本钱。 备注：通过不连续的掌握来实现不必要本钱的节 省。
26
“节省”的来源
1、空间的节省：通过不断整理来节省“不要”的物品 所占用的空间。
企业管理咨询实务-1_真题-无答案
企业管理咨询实务-1(总分210,考试时间90分钟)一、单项选择题(每题的备选项中，只有1个最符合题意)1. 企业在产品正式投产以前，需要开展市场调研、产品开发、产品设计、工艺设计、工时定额制定、工装设计以及新产品试制和鉴定等方面的工作。
以上工作过程属于( )。
A. 基本生产过程B. 生产技术准备过程C. 辅助生产过程D. 生产服务过程2. ( )的选定是咨询管理的重要内容，也是项目管理成功与否的关键。
A. 监管人员B. 项目负责人C. 项目经理D. 其他人员3. 指企业为了吸引顾客或为自己产品确定位置，而对战略进行正常调整是( )。
A. 有限的战略调整B. 彻底的战略调整C. 企业转向D. 常规战略调整4. 下列关于职务分析咨询流程排列顺序正确的是( )。
A. 准备阶段——调查阶段——分析阶段——完成阶段B. 调查阶段——准备阶段——分析阶段——完成阶段C. 准备阶段——分析阶段——调查阶段——完成阶段D. 分析阶段——准备阶段——调查阶段——完成阶段5. 在管理咨询活动过程中，开展综合调查分析搞清问题、专题调查分析搞清产生问题的原因、理清改善建议的方向和重点、编写报告书、直至向客户汇报交流使报告书得到认可为止的活动过程，是管理咨询基本程序中的哪个阶段?( )A. 诊断阶段B. 业务洽谈阶段C. 实施指导阶段D. 改善方案设计阶段6. 表示企业处于激烈竞争的环境中，应该积极发挥优势，争取尽快占有市场先机。
可选择的战略有一体化、市场渗透、产品开发等，属于哪个象限?( )A. 保守象限B. 防御象限C. 竞争象限D. 进取象限7. 在使用GE分析模型时，针对产业吸引力高但企业竞争力低的业务，企业最有利的做法是( )。
A. 尽量扩大投资B. 选择细分市场大力投入C. 减少投资D. 专门化，采取并购策8. 下列关于预算管理流程排列顺序正确的是( )。
A. 预算编制——预算分析——预算执行控制——预算追加——预算调整和预算仲裁B. 预算编制——预算执行控制——预算分析——预算追加——预算调整和预算仲裁C. 预算编制——预算追加——预算执行控制——预算分析——预算调整和预算仲裁D. 预算编制——预算执行控制——预算调整——预算分析——预算追加和预算仲裁9. 在薪酬中，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例，两者比例的变化可以使这种薪酬结构演变为以激励为主的薪酬结构，也可以演变为以稳定为主的薪酬结构是( )。
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管理咨询35种经典工具
管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议
和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工
具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的
管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具
1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织
识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估
市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额
和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具
6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具
11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
14. 风险矩阵：风险矩阵用于评估项目中的各种风险，并制定相应的风险应对策略。
15. 变更控制表：变更控制表用于记录项目中的变更请求，帮助项目团队管理和控制变更的范围和影响。
第四部分：流程改进工具
16. 流程图：流程图用于展示工作流程中各个步骤和决策点的关系，帮助组织优化流程和提高效率。
17. DMAIC模型：DMAIC模型是一种流程改进方法，包括定义、
测量、分析、改进和控制五个阶段，帮助组织解决问题和改进流程。
18. 价值流图：价值流图用于分析价值流动过程中的浪费和瓶颈，
帮助组织优化价值流，并实现高效率的交付。
19. 效能矩阵：效能矩阵用于评估工作任务的重要性和紧急性，帮
助组织合理安排工作优先级。
20. PDCA循环：PDCA循环是一种持续改进的方法，包括计划、执行、检查和行动四个阶段，帮助组织逐步改进工作质量和效率。
第五部分：团队发展工具
21. Tuckman模型：Tuckman模型将团队发展划分为形成、矛盾、
规范和执行四个阶段，帮助组织了解团队的变化和发展过程。
22. 角色清单：角色清单用于定义团队成员的角色和职责，帮助团
队成员更清楚地了解自己的工作任务。
23. 冲突解决策略：冲突解决策略包括竞争、妥协、合作、回避和
和解五种方式，帮助团队有效解决冲突。
24. 团队评估工具：团队评估工具用于评估团队的合作性、沟通效
果和目标达成情况，帮助团队发现问题并改进。
25. 团队建设活动：团队建设活动如团队拓展训练、团队共建等，帮助团队成员增强合作意识和提升团队凝聚力。
第六部分：决策分析工具
26. 决策树：决策树用于分析和比较不同决策方案的优劣和风险，帮助组织做出明智的决策。
27. 优先级矩阵：优先级矩阵用于权衡和评估不同因素的重要性和优先级，帮助组织确定决策方案。
28. 效能分析：效能分析用于评估决策方案的成本和效益，帮助组织选择最佳的决策方案。
29. 整体品质管理：整体品质管理包括质量功能展开、质量环境扫描等工具，帮助组织持续改进和提高质量。
30. 蓝海战略：蓝海战略通过创造新的市场空间，帮助组织找到创新和突破的机会，实现可持续发展。
第七部分：变革管理工具
31. 变革曲线：变革曲线描述了人们在变革过程中的情绪和行为变化，帮助管理者理解和应对变革带来的挑战。
32. 变革管理计划：变革管理计划用于规划和跟踪变革过程，确保变革实施的顺利进行。
33. 沟通计划：沟通计划用于规划变革期间的沟通活动，帮助组织传递变革信息和获取反馈。
34. 利益相关者分析：利益相关者分析用于识别和分析变革中的利益相关者，帮助组织制定相应的利益管理策略。
35. 指标仪表板：指标仪表板用于跟踪和监控变革的进展和绩效，帮助组织评估变革效果。
这些是管理咨询中常用的35种经典工具，每种工具都有其独特的作用和应用场景。
在实际应用中，管理咨询顾问根据组织的具体需求和情况，选择合适的工具进行分析和解决问题。
通过有效地应用这些工具，组织可以提升管理水平，优化流程，改善绩效，实现可持续发展。