首创集团管理模式报告PPT(共46页)
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从管理走向经营之阿米巴经营模式(PPT37页)
从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
组成之二 阿米巴的单元和划分
总经理 人资中心 财务中心 研发部 生产部 供应部 工程部 搅拌车间 制胚车间 烧结车间 包装车间 KA部
营销部
电销部 华南区 华东区
广东
广西
福建
从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
组成之三 经营会计
序 号
项目
A 收入
B 支出 C 收益 D 效率 E 效益
——稻盛和夫《阿米巴经营》
从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
阿米巴经营模式包括三个组成部分
阿米巴经营模式的三个组成部分 一、经营哲学 二、组织划分 三、经营会计
从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
组成之一 阿米巴经营哲学
阿米巴经营哲学
一、敬天爱人 利他 共赢 二、付出不亚于任何人的努力 三、收入最大化，费用最小化 四、建立幸福型企业
从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
从管理走向经营之阿米巴经营模式(PPT37页 )培训 课件培 训讲义 培训ppt教程管 理课件 教程ppt
中国式阿米巴更能产生效果的原因之三
人才与激励
晋升机制 报酬机制 考核机制
共同 愿景
活
从管理走向经营之阿米巴经营模式(PPT37页 )培训 课件培 训讲义 培训ppt教程管 理课件 教程ppt
从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
从管理走向经营之阿米巴经营模式(PPT37页 )培训 课件培 训讲义 培训ppt教程管 理课件 教程ppt
从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
阿米巴成功的核心动力
阿米巴成功的核心动力是什么？
转化
交付
交易
交付=数量*时间 交易=数量*时间*单价 很多人对数字不敏感，但极少人会对金额不敏感！阿米巴通过从交付到交易的 改善，实际上就产生了从数据到金额的改善。
组成之二 阿米巴的单元和划分
总经理 人资中心 财务中心 研发部 生产部 供应部 工程部 搅拌车间 制胚车间 烧结车间 包装车间 KA部
营销部
电销部 华南区 华东区
广东
广西
福建
从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
组成之三 经营会计
序 号
项目
A 收入
B 支出 C 收益 D 效率 E 效益
——稻盛和夫《阿米巴经营》
从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
阿米巴经营模式包括三个组成部分
阿米巴经营模式的三个组成部分 一、经营哲学 二、组织划分 三、经营会计
从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
组成之一 阿米巴经营哲学
阿米巴经营哲学
一、敬天爱人 利他 共赢 二、付出不亚于任何人的努力 三、收入最大化，费用最小化 四、建立幸福型企业
从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
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中国式阿米巴更能产生效果的原因之三
人才与激励
晋升机制 报酬机制 考核机制
共同 愿景
活
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从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
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从管理走向经营 中国式阿米巴经营模式
阿米巴成功的核心动力
阿米巴成功的核心动力是什么？
转化
交付
交易
交付=数量*时间 交易=数量*时间*单价 很多人对数字不敏感，但极少人会对金额不敏感！阿米巴通过从交付到交易的 改善，实际上就产生了从数据到金额的改善。
公司管理方案汇报专题模板PPT
04
潜在难题
量化授权
推行阿米巴必须面对经 营权下放的问题，如何 开展量化的经营授权， 预防风险。
潜在难题
潜在 难题
看清经营实际状况
如何划分复杂的公司组织、 掌握经营实际状况，贯彻 经营者意志。
贯彻经营理念
推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开 展量化的经营授权，预防风险。
潜在难题
独立核算
生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财 务、行政人事、营理念
如何划分复杂的公司组织、掌握经 营实际状况，贯彻经营者意志。
量化授权
推行阿米巴必须面对经营权下放的 问题，如何开展量化的经营授权， 预防风险。
01
02 03
看清经营实际状况
如何破解企业家从“个人修炼”到“集 体修炼”的难题，如何让员工与企 业成为“精神共同体、命运共同体、 目标共同体、利益共同体”，释放 员工潜能。
模式目的
模式目的
确立各个与市场有直接 联系的部门的核算制度
公司经营的原理和原则是“追求销售 额最大化和经费最小化”。为了在全 公司实践这一原则，就要把组织划 分成小的单元，采取能够及时应对 市场变化的部门核算管理。
培养具有经营意识的人才
经营权下放之后，各个小单元的领导 会树立起“自己也是一名经营者”的意 识，进而萌生出作为经营者的责任感， 尽可能地努力提升业绩。这样一来， 大家就会从作为员工的“被动”立场转 变为作为领导的“主动”立场。
量化授权
推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开 展量化的经营授权，预防风险。
贯彻经营理念
推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开 展量化的经营授权，预防风险。
05
未来规划
未来规划
看清经营实际状况
商业模式设计PPT课件
将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等） 及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（Business Operations）的一部分。
一只奶牛能做什么呢？
• 当做宠物
• 宰了，一个星期不用买菜
• 耕作
• 素描对象
我们这里充斥的一切都是商业模式，让你的思维 ······················ ······················
围绕它来转动 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
还是代替那辆本田，作为出门在外的拉风坐骑
2 分钟
一头奶牛
设计一个盈利模式：用一头奶牛如何赚钱？
商业模式
画布
个视角
提供 什么?
提供 什么?
为谁 提供?
如何 提供?
提供 什么?
为谁 提供?
如何 提供?
7. 概述关键后续关键指标 -> 选择衡量标准
8. 选择合适的团队和成员 -> 赋予责任
区域
价值 主张
分销 渠道
…
项目 名称 项目 V1
项目 V2
预估
KPI
工作量 （衡量指标）
10 人天
120 人天
标杆 水平
项目 C1 38 人天
leader Mr. Jan Ms. Tee
9. 执行规划 -> 管理实施过程与变更
产品及软件 设计
品牌 管理
硬件 销售
内容 销售
成本结构
价值主张
iPod
iBook
多媒体 下载
客户关系
时尚品牌
渠道通道
苹果商店
经销商 网络
一只奶牛能做什么呢？
• 当做宠物
• 宰了，一个星期不用买菜
• 耕作
• 素描对象
我们这里充斥的一切都是商业模式，让你的思维 ······················ ······················
围绕它来转动 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
还是代替那辆本田，作为出门在外的拉风坐骑
2 分钟
一头奶牛
设计一个盈利模式：用一头奶牛如何赚钱？
商业模式
画布
个视角
提供 什么?
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为谁 提供?
如何 提供?
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如何 提供?
7. 概述关键后续关键指标 -> 选择衡量标准
8. 选择合适的团队和成员 -> 赋予责任
区域
价值 主张
分销 渠道
…
项目 名称 项目 V1
项目 V2
预估
KPI
工作量 （衡量指标）
10 人天
120 人天
标杆 水平
项目 C1 38 人天
leader Mr. Jan Ms. Tee
9. 执行规划 -> 管理实施过程与变更
产品及软件 设计
品牌 管理
硬件 销售
内容 销售
成本结构
价值主张
iPod
iBook
多媒体 下载
客户关系
时尚品牌
渠道通道
苹果商店
经销商 网络
商业模式开发PPT课件
问企业创办者什么问题？什么样的回答会让你满意？ • 决策：根据创意讲述以及回答的问题，你会投资这家企业吗？为
什么？
参考答案：
• 为了理解创新产品如何才能实现盈利，需要厘清的基本问 题包括：
①建立什么样的产品价值链，可以成功实现产品的商业化？
②在这一价值链中，新企业将扮演什么角色？
③还有哪些合作伙伴需要加入？他们分别将扮演什么角色？ 其获利点在哪？
• 网络游戏模式 ： 盛大公司、网易、第九城市• 网络搜索模式 ： 、谷歌、雅虎马方10
2、商业模式构成
2.1核华为心技战术有略限公司的使命：华
为的追求是在电子信息领域实
现顾客的梦想，并依靠点点滴
（1）企业使命。描滴 我述、 们了锲 成企而 为业不 世为舍 界的 领什艰 先么苦 企存追 业在求。及，使其商业模
• 为什么至今没有企业能够成功模仿它？
4.1 商业模式
1.商业模式涉及的基本问题
• 建立什么样的产品价值链，可以成功实现产品的商业化？ • 在这一价值链中，新企业将扮演什么角色？ • 还有哪些合作伙伴需要加入？他们分别将扮演什么角色？
其获利点在哪？ • 谁将向谁付费？为什么？或者说，在即将建立的价值链中
• 企业一般不具备执行所有任务所需的资源， 因此它们要与其他合作伙伴一起才能完成整 个供应链中的各项活动。
2.4. 顾客界面
• 新企业针对特定的目标市场，构建友好的 顾客界面是影响商业模式效果的重要因素 。
• 顾客界面：是指企业如何适当地与顾客相 互作用，以提供良好的顾客服务和支持。
3. 商业模式开发的方法：价值链分析
（质量、服务、时间或其他方
面）
2.2战略资源
（1）核心能力：独特性、顾客价值、难于模仿 、可
什么？
参考答案：
• 为了理解创新产品如何才能实现盈利，需要厘清的基本问 题包括：
①建立什么样的产品价值链，可以成功实现产品的商业化？
②在这一价值链中，新企业将扮演什么角色？
③还有哪些合作伙伴需要加入？他们分别将扮演什么角色？ 其获利点在哪？
• 网络游戏模式 ： 盛大公司、网易、第九城市• 网络搜索模式 ： 、谷歌、雅虎马方10
2、商业模式构成
2.1核华为心技战术有略限公司的使命：华
为的追求是在电子信息领域实
现顾客的梦想，并依靠点点滴
（1）企业使命。描滴 我述、 们了锲 成企而 为业不 世为舍 界的 领什艰 先么苦 企存追 业在求。及，使其商业模
• 为什么至今没有企业能够成功模仿它？
4.1 商业模式
1.商业模式涉及的基本问题
• 建立什么样的产品价值链，可以成功实现产品的商业化？ • 在这一价值链中，新企业将扮演什么角色？ • 还有哪些合作伙伴需要加入？他们分别将扮演什么角色？
其获利点在哪？ • 谁将向谁付费？为什么？或者说，在即将建立的价值链中
• 企业一般不具备执行所有任务所需的资源， 因此它们要与其他合作伙伴一起才能完成整 个供应链中的各项活动。
2.4. 顾客界面
• 新企业针对特定的目标市场，构建友好的 顾客界面是影响商业模式效果的重要因素 。
• 顾客界面：是指企业如何适当地与顾客相 互作用，以提供良好的顾客服务和支持。
3. 商业模式开发的方法：价值链分析
（质量、服务、时间或其他方
面）
2.2战略资源
（1）核心能力：独特性、顾客价值、难于模仿 、可
《家政商业模式》PPT课件
04
四、风险管控
1 . 危及预测 2 . 解决方法 3 . 财务方案 4 . 资金使用
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由衷感谢购买的您
让每一次亮相都信心澎湃
也许您购置的我的PPT作品，是自动切换的，每三秒自动切换一页。您可以自行进展操作与更改， 具体操作如下：
1、wps：动画——幻灯片切换——切换效果——把每隔3秒的前面的勾去掉 2、PPT2003：幻灯片放映——幻灯片切换——修改效果——把每隔3秒的前面的勾去掉 3、PPT2007：幻灯片放映——幻灯片切换——换片方式——把每隔3秒的前面的勾去掉 4、PPT2021：切换——最右边的设置自动切换时间————把每隔3秒的前面的勾去掉 5、PPT2021：切换——最右边的设置自动切换时间————把每隔3秒的前面的勾去掉
我们工作室致力于专业PPT模 板的发布，课件及汇报PPT的 美化，并为您提供专业的PPT 个性定制效劳。
02
二、团队介绍
1 . 开展历程 2 . 团队介绍 3 . 组织构架 4 . 企业荣誉
2021
2021
2021
2021
我们工作室致力于专业PPT模板的发布，课件及汇报PPT的美化， 并为您提供专业的PPT个性定制服务。我们秉承“给您演示的光和 热”的理念，为您分担职场压力,让您的每一次亮相都信心澎湃。 专业的团队，完善的售后，热情的服务，科学严谨的逻辑，一丝 不苟的工作态度，定能使您的发展如虎添翼！
02 添加标题
某集团安全生产管理的创新(ppt 85页)
第21页
（九）、危险物品管理(一)
生产、经营、运输、储存、使用危险物品 或者处置废弃危险物品的，由有关主管部门依 照有关法律、法规的规定和国家标准或者行业 标准审批并实施监督管理。
生产经营单位生产、经营、运输、储存、 使用危险物品或者处置废弃危险物品，必须执 行有关法律、法规和国家标准或者行业标准， 建立专门的安全管理制度，采取可靠的安全措 施，接受有关主管部门依法实施的监督管理。 (NO.32)
生产经营单位不得将生产经营项目、场所、 设备发包或者出租给不具备安全生产条件或者 相应资质的单位或者个人。
生产经营项目、场所有多个承包单位、承 租单位的，生产经营单位应当与承包单位、承 租单位签订专门的安全生产管理协议，或者在 承包合同、租赁合同中约定各自的安全生产管 理职责；生产经营单位对承包单位、承租单位 的安全生产工作统一协调、管理。 (NO.41)
容
生产经营单位与从业人员订立的劳动合同， 应当载明有关保障从业人员劳动安全、防止职 业危害的事项，以及依法为从业人员办理工伤 社会保险的事项。
生产经营单位不得以任何形式与从业人员 订立协议，免除或者减轻其对从业人员因生产 安全事故伤亡依法应承担的责任。 (NO.44)
第25页
（十一）、危害报告制度（二） 向从业人员如实告知作业场所和工作岗位存
（十）、监督检查与隐患处理制度(NO.38)
生产经营单位的安全生产管理 人员应当根据本单位的生产经营特 点，对安全生产状况进行经常性检 查；对检查中发现的安全问题，应 当立即处理；不能处理的，应当及 时报告本单位有关负责人。检查及 处理情况应当记录在案。 (NO.38)
第24页
（十一）、危害报告制度（一） 劳动合同中应明确安全生产与职业危害的内
（九）、危险物品管理(一)
生产、经营、运输、储存、使用危险物品 或者处置废弃危险物品的，由有关主管部门依 照有关法律、法规的规定和国家标准或者行业 标准审批并实施监督管理。
生产经营单位生产、经营、运输、储存、 使用危险物品或者处置废弃危险物品，必须执 行有关法律、法规和国家标准或者行业标准， 建立专门的安全管理制度，采取可靠的安全措 施，接受有关主管部门依法实施的监督管理。 (NO.32)
生产经营单位不得将生产经营项目、场所、 设备发包或者出租给不具备安全生产条件或者 相应资质的单位或者个人。
生产经营项目、场所有多个承包单位、承 租单位的，生产经营单位应当与承包单位、承 租单位签订专门的安全生产管理协议，或者在 承包合同、租赁合同中约定各自的安全生产管 理职责；生产经营单位对承包单位、承租单位 的安全生产工作统一协调、管理。 (NO.41)
容
生产经营单位与从业人员订立的劳动合同， 应当载明有关保障从业人员劳动安全、防止职 业危害的事项，以及依法为从业人员办理工伤 社会保险的事项。
生产经营单位不得以任何形式与从业人员 订立协议，免除或者减轻其对从业人员因生产 安全事故伤亡依法应承担的责任。 (NO.44)
第25页
（十一）、危害报告制度（二） 向从业人员如实告知作业场所和工作岗位存
（十）、监督检查与隐患处理制度(NO.38)
生产经营单位的安全生产管理 人员应当根据本单位的生产经营特 点，对安全生产状况进行经常性检 查；对检查中发现的安全问题，应 当立即处理；不能处理的，应当及 时报告本单位有关负责人。检查及 处理情况应当记录在案。 (NO.38)
第24页
（十一）、危害报告制度（一） 劳动合同中应明确安全生产与职业危害的内
集团财务管理-电子书
目录加强集团财务管理的新思路 (2)集团财务管理模式设计 (6)企业集团财务管理战略规划的一种构建方法 (12)燃气集团财务管理创新——财务管理网络化 (14)先统一财务管理大江集团整合之路 (18)集团财务的救赎 (20)如何建立企业集团财务控制体系 (24)建一个企业资金护栏 (25)试论国有集团企业的财务管理 (29)集团公司的集中财务管理 (31)安徽大学后勤服务集团计划财务管理暂行办法 (32)网络财务——集团企业财务管理的新方向 (36)试论集团公司的财务管理 (38)丽珠集团财务管理工作浅析 (42)结算中心——集团式资金管理的好帮手 (44)集中财务管理的理由 (45)荣事达集团的财务管理 (47)论企业财务管理环境与会计网络化 (51)加强集团财务管理的新思路一方面，传统财务管理模式与运作方式已难以适应市场和经济发展的需求，靠规范和制度进行财务管理也显得力不从心，另一方面，信息化管理的理念和方法日趋成熟，如何利用信息手段加强集团财务管理已经成为很多企业的重点考虑，也许有人说：实施一套集团财务管理系统不就解决问题了吗？企业的管理特征各有千秋，不同的应用系统也各有所长，如何进行有效的融合，笔者谈谈自己多年在咨询和实施中积累的一些感受。
首先就国内集团企业普遍存在的管理模式和管理体系存在的问题做一些分析。
1．1．集团财务定位模糊：企业已进入战略制胜的时代，战略是企业发展的需要，也是建立现代企业制度的需要，更是企业走向国际化的需要。
通过对一些集团企业的投资现状分析，发现很多集团企业缺少对所涉足行业细致的分析，缺少清晰的实施原则，缺少保证战略实施的持续性和一贯性，缺乏常设的企业战略规划论证和分析机构，缺少长远的考虑，不符合企业长期有效的发展需要，导致许多投资不能形成企业新的增长点。
许多集团的财务部门仍旧是核算型，或资金的粗放管理型，这种定位本身就无法与决策进行很好的匹配。
2．2．企业管理模式落后，机构重叠，效益低下：集团职能部门存在互相推委、扯皮的现象，部门副职较多，而应该承担责任的正职多为兼职，延缓了效率的提高，影响企业业绩的提升。
首创公司运营情况报告
一、公司概况首创公司成立于2015年，是一家专注于新能源技术研发、生产和销售的高新技术企业。
公司注册资本人民币壹亿元，实收资本人民币壹亿元。
法定代表人：张华；经营范围：太阳能光伏产品、风力发电设备、储能设备的设计、研发、制造、销售及技术服务；新能源项目的投资、建设、运营管理；新能源相关技术咨询、培训服务等。
公司致力于成为新能源领域的领军企业，推动我国新能源产业的健康发展。
二、报告期内公司运营情况1. 总体运营情况报告期内，公司在国家政策的大力支持下，积极响应国家能源发展战略，不断加大研发投入，提升产品竞争力。
在国内外市场拓展方面，公司取得了显著成果，业务范围不断扩大。
2. 营业收入与利润情况报告期内，公司实现营业收入5.2亿元，同比增长20%；净利润实现5800万元，同比增长15%。
营业收入和净利润的增长，得益于公司在光伏、风电、储能等领域的技术创新和产品升级。
3. 产品研发与技术创新报告期内，公司研发投入1.5亿元，同比增长25%。
公司成功研发了多款具有自主知识产权的新能源产品，包括高效太阳能电池、风力发电机组、储能电池等。
在技术创新方面，公司攻克了多项关键技术难题，提升了产品性能和市场份额。
4. 市场拓展与业务布局报告期内，公司积极拓展国内外市场，与多家知名企业建立了长期稳定的合作关系。
在光伏领域，公司产品已出口至欧洲、美国、日本等国家和地区；在风电领域，公司产品在国内市场占有率持续提升。
此外，公司还积极参与新能源项目的投资、建设与运营管理，推动新能源产业发展。
5. 人力资源与管理报告期内，公司加强人才队伍建设，引进了一批高素质的研发、生产、管理人才。
至报告期末，公司拥有员工500余人，其中研发人员占比30%。
公司不断完善内部管理制度，提高运营效率，为业务发展提供有力保障。
三、未来展望展望未来，首创公司将继续秉承“创新、绿色、共赢”的理念，加大研发投入，提升产品竞争力。
在市场拓展方面，公司将积极拓展国内外市场，提高市场份额。
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ຫໍສະໝຸດ 012 3战略规划流程
战略制定 实施与管理
战略规划流程是从上到下的进行，没有从下到上的过程 缺乏有效的战略实施与管理的监控手段，没有对战略执行过程的反馈与调整
预算流程 投资流程
预算编制 监督与实施
投资决策 过程控制
没有预算，无法预测未来的资金需求 仅关注年末是否完成税后利润指标，缺乏有效手段进行过程控制
首创集团管理咨询项目
首创集团管理模式
2002年10月
目录
项目背景 项目组企业诊断的主要结论 集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置 集团的管理流程
毕马威管理咨询于6月中旬启动首创集团管理咨询项目，协助首创集 团实现“第二次创业”
项目主要工作内容
总体诊断结果显示，集团在管理流程及人力资源管理方面的更为迫 切，应是近期关注的重点
5
最佳实
4
接近最
3
1.9
2 1
2.3
2.0
1.7
1.4
部分类 略有涉 基本没
0
平 远 战 战业 外 企 量平 所 治下 平 结 职授 沟 平 人选 育 用 留平 流 战预 投 资 内
均 景 略 略务 部 业 化均 有 理属 均 构 能权 通 均 力
7个调研层面综合
0%
战略 领导 理念／信仰 组织结构 管理流程 业务流程 人力资源
20%
40%
58.44% 60.70% 59.79% 44.61% 39.05% 42.47% 34.61%
60%
80%
100%
29.83%
11.73%
29.90%
9.41%
31.53%
8.68%
38.61%
16.78%
41.17%
19.78%
42.68%
14.85%
40.80%
24.59%
同意 不表态 不同意
首创的员工对于集团的领导和未来的发展方向有较清楚的认识和赞同，但却认为公司 现有的人力资源管理体制没有最大程度的发挥出人的潜能，管理流程也不够清晰有效 。
有较大比例的人对流程和人力资源问题持不表态的态度，这也在某种程度上反映出公 司在这些方面缺乏成熟的制度体系。
本部高层全部由组织部任命，中低层主要靠内部选拔，人员结构单一 招聘的目的不够明确，用人部门参与不足
培训计划的目的不够明确，面向员工的专业技能培训欠缺
绩效考评体系不健全，缺乏客观、量化的标准，考核结果与激励机制的结合不够紧 密
人才技能库正在建立，尚未发挥应有作用，不能做到人尽其用
薪酬按级别确定，部门/岗位之间没有区分，内部差距和激励效果不够
均 程 略算 资 产 部
目实组市资指 制方公 合及 及 资
总 规流 流 管 审
标施合场源标 及式司 理分 协 源
体 划程 程 理 计
和方 分和
治 管 性工 调 规
评流
流流
定案 析优
理理
划
价程
程程
位
势
结体
分
构系
析
战略
公司治理及下 属公司管理
组织
人力资源
流程
内部访谈过程中所反映的公司治理结构及下属公司管理模式的 问题，可归为以下几个方面：
问题归类
问题描述
012
所有制及治理 国有独资
结构
集团董事会构成
下属公司董事会构成
由于国有独资产权问题的限制，使得规范的治理结构难以建立 董事会构成不规范 集团对在下属公司的派出董事没有专业资格要求
治理方式
董事会与经营层分工 治理体系的制度化
董事会与经营层的职能重叠不利未来治理体系的制度化 靠人治，制度化、规范化和程序化的管理与控制不足
对下属公司的绩效考核指标单一
内部访谈过程中所反映的公司组织体系的问题，可归为四个方面
问题归类
结构合理性 职能及分工
组织结构设计策略 组织结构调整 部门职能定位
授权
岗位职责定位 岗位职责调整 权力划分及分布
沟通及协调 集团部门间沟通
与下属公司沟通
问题描述
012 34
集团本部职能定位模糊，组织结构设计没有明确的策略和方向 组织结构不能随业务发展及时调整更新 部门职能定位不清晰
激励机制的范围和力度不够
没有明确、系统的晋升和退出机制
内部访谈过程中所反映的流程问题，可归为以下几个方面
问题归类 流程总体评价
流程规范化 衡量指标 执行过程
问题概述 主要管理（预算、投资等)流程缺失、且缺乏规范化、标准化的流程 没有相应流程的负责人和衡量指标，造成关键流程无考核 决策不依据裁决程序，造成越级管理与越级汇报
集团本部管理功能定位
集团对下属公 集团及控股公 集团本部的组 司的管理模式 司的治理结构 织结构设计
集团的核心管理流程
集团人力资源管理系统
项目目标
根据集团《二五战略规 划纲要》关于夯基管理基础 的要求，协助集团建立系统 、有效的管理制度和流程体 系，为集团的“二次创业” 奠定管理基础
目录
项目背景 项目组企业诊断的主要结论 集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置 集团的管理流程
决策程序化、科学化不够，没有清晰的投资决策流程 缺乏对在投/已投项目的过程控制
资产管理流程 内部审计流程
运营监控 制度建设
仅有对待处理资产的处置流程，而没有对集团资产的运营监控流程 内部审计规范尚待批准，亟需加强部门建设与流程规范
项目组从七个方面对集团进行了组织变革能力的调查，调查显示在领导、战略等 方面，集团员工的认同度较高，而业务流程、人力资源等方面则较低
部门内各岗位职责及范围不明确 岗位职责不能根据业务发展及时调整或调整缓慢 没有授权的概念，权力划分以及权力在各层级之间的分配不明确
部门之间缺乏正常的的协调机制和沟通渠道，部门间的协调过多地依 靠员工的个人关系进行
集团与下属公司相应部门间尚未建立制度化的的协调机制和沟通渠道
内部访谈过程中所反映的集团人力资源管理的问题，可以归为 以下几个方面：
下属公司管理 股权管理 体系
集团本部职能 经营者任用
运营管理
绩效评价
对全资下属公司、控股及参股公司的管理方式没有明确区别
集团本部各部门在下属公司管理中的辅助作用很弱 集团任命下属公司的总经理及副总经理，下属公司总经理的组阁权受到 一定限制 粗放式的管理，项目的评估与投资决策的程序化、科学化不足，尚未形 成有效的预算、资金、风险等管理和控制机制
问题归类
人力资源 编制及调整规划 规划
技能需求规划
后备领导班子培养
选
人才来源
招聘规划及流程
育
培训
用
绩效考核
知识技能管理
留
薪酬体系
激励机制
晋升与退出机制
问题描述 缺少系统的规划，人员流动性差，调整不及时，某些部门编制不够
012
人员技能与岗位要求不够匹配，缺乏中高层专业人才
有培养计划，但整体梯队规划不足
战略制定 实施与管理
战略规划流程是从上到下的进行，没有从下到上的过程 缺乏有效的战略实施与管理的监控手段，没有对战略执行过程的反馈与调整
预算流程 投资流程
预算编制 监督与实施
投资决策 过程控制
没有预算，无法预测未来的资金需求 仅关注年末是否完成税后利润指标，缺乏有效手段进行过程控制
首创集团管理咨询项目
首创集团管理模式
2002年10月
目录
项目背景 项目组企业诊断的主要结论 集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置 集团的管理流程
毕马威管理咨询于6月中旬启动首创集团管理咨询项目，协助首创集 团实现“第二次创业”
项目主要工作内容
总体诊断结果显示，集团在管理流程及人力资源管理方面的更为迫 切，应是近期关注的重点
5
最佳实
4
接近最
3
1.9
2 1
2.3
2.0
1.7
1.4
部分类 略有涉 基本没
0
平 远 战 战业 外 企 量平 所 治下 平 结 职授 沟 平 人选 育 用 留平 流 战预 投 资 内
均 景 略 略务 部 业 化均 有 理属 均 构 能权 通 均 力
7个调研层面综合
0%
战略 领导 理念／信仰 组织结构 管理流程 业务流程 人力资源
20%
40%
58.44% 60.70% 59.79% 44.61% 39.05% 42.47% 34.61%
60%
80%
100%
29.83%
11.73%
29.90%
9.41%
31.53%
8.68%
38.61%
16.78%
41.17%
19.78%
42.68%
14.85%
40.80%
24.59%
同意 不表态 不同意
首创的员工对于集团的领导和未来的发展方向有较清楚的认识和赞同，但却认为公司 现有的人力资源管理体制没有最大程度的发挥出人的潜能，管理流程也不够清晰有效 。
有较大比例的人对流程和人力资源问题持不表态的态度，这也在某种程度上反映出公 司在这些方面缺乏成熟的制度体系。
本部高层全部由组织部任命，中低层主要靠内部选拔，人员结构单一 招聘的目的不够明确，用人部门参与不足
培训计划的目的不够明确，面向员工的专业技能培训欠缺
绩效考评体系不健全，缺乏客观、量化的标准，考核结果与激励机制的结合不够紧 密
人才技能库正在建立，尚未发挥应有作用，不能做到人尽其用
薪酬按级别确定，部门/岗位之间没有区分，内部差距和激励效果不够
均 程 略算 资 产 部
目实组市资指 制方公 合及 及 资
总 规流 流 管 审
标施合场源标 及式司 理分 协 源
体 划程 程 理 计
和方 分和
治 管 性工 调 规
评流
流流
定案 析优
理理
划
价程
程程
位
势
结体
分
构系
析
战略
公司治理及下 属公司管理
组织
人力资源
流程
内部访谈过程中所反映的公司治理结构及下属公司管理模式的 问题，可归为以下几个方面：
问题归类
问题描述
012
所有制及治理 国有独资
结构
集团董事会构成
下属公司董事会构成
由于国有独资产权问题的限制，使得规范的治理结构难以建立 董事会构成不规范 集团对在下属公司的派出董事没有专业资格要求
治理方式
董事会与经营层分工 治理体系的制度化
董事会与经营层的职能重叠不利未来治理体系的制度化 靠人治，制度化、规范化和程序化的管理与控制不足
对下属公司的绩效考核指标单一
内部访谈过程中所反映的公司组织体系的问题，可归为四个方面
问题归类
结构合理性 职能及分工
组织结构设计策略 组织结构调整 部门职能定位
授权
岗位职责定位 岗位职责调整 权力划分及分布
沟通及协调 集团部门间沟通
与下属公司沟通
问题描述
012 34
集团本部职能定位模糊，组织结构设计没有明确的策略和方向 组织结构不能随业务发展及时调整更新 部门职能定位不清晰
激励机制的范围和力度不够
没有明确、系统的晋升和退出机制
内部访谈过程中所反映的流程问题，可归为以下几个方面
问题归类 流程总体评价
流程规范化 衡量指标 执行过程
问题概述 主要管理（预算、投资等)流程缺失、且缺乏规范化、标准化的流程 没有相应流程的负责人和衡量指标，造成关键流程无考核 决策不依据裁决程序，造成越级管理与越级汇报
集团本部管理功能定位
集团对下属公 集团及控股公 集团本部的组 司的管理模式 司的治理结构 织结构设计
集团的核心管理流程
集团人力资源管理系统
项目目标
根据集团《二五战略规 划纲要》关于夯基管理基础 的要求，协助集团建立系统 、有效的管理制度和流程体 系，为集团的“二次创业” 奠定管理基础
目录
项目背景 项目组企业诊断的主要结论 集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置 集团的管理流程
决策程序化、科学化不够，没有清晰的投资决策流程 缺乏对在投/已投项目的过程控制
资产管理流程 内部审计流程
运营监控 制度建设
仅有对待处理资产的处置流程，而没有对集团资产的运营监控流程 内部审计规范尚待批准，亟需加强部门建设与流程规范
项目组从七个方面对集团进行了组织变革能力的调查，调查显示在领导、战略等 方面，集团员工的认同度较高，而业务流程、人力资源等方面则较低
部门内各岗位职责及范围不明确 岗位职责不能根据业务发展及时调整或调整缓慢 没有授权的概念，权力划分以及权力在各层级之间的分配不明确
部门之间缺乏正常的的协调机制和沟通渠道，部门间的协调过多地依 靠员工的个人关系进行
集团与下属公司相应部门间尚未建立制度化的的协调机制和沟通渠道
内部访谈过程中所反映的集团人力资源管理的问题，可以归为 以下几个方面：
下属公司管理 股权管理 体系
集团本部职能 经营者任用
运营管理
绩效评价
对全资下属公司、控股及参股公司的管理方式没有明确区别
集团本部各部门在下属公司管理中的辅助作用很弱 集团任命下属公司的总经理及副总经理，下属公司总经理的组阁权受到 一定限制 粗放式的管理，项目的评估与投资决策的程序化、科学化不足，尚未形 成有效的预算、资金、风险等管理和控制机制
问题归类
人力资源 编制及调整规划 规划
技能需求规划
后备领导班子培养
选
人才来源
招聘规划及流程
育
培训
用
绩效考核
知识技能管理
留
薪酬体系
激励机制
晋升与退出机制
问题描述 缺少系统的规划，人员流动性差，调整不及时，某些部门编制不够
012
人员技能与岗位要求不够匹配，缺乏中高层专业人才
有培养计划，但整体梯队规划不足