实施方法论

一、SAP实施方法与过程——ASAPASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。

ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。

它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。

ASAP路线图ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。

路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。

图1：ASAP路线图具体每个阶段的主要工作内容如下：项目准备：建立项目组织确立项目日程安排项目队伍培训网络环境和硬件准备项目启动业务蓝图：业务流程现状分析（组织结构、流程）未来业务流程确定（组织结构、流程）确定项目文档标准SAP系统安装管理层批准业务蓝图实现过程：系统基本配置项目组的高级培训流程测试设计接口和报表系统测试确定与完善（Fine tuning system）外部接口及报表开发方案建立用户权限和系统管理机制准备最终用户培训最后准备：确定配置系统最终用户培训基本数据准备初始数据的准备（Opening balance preparation）上线计划设计上线与技术支持：系统上线不间断的支持持续的业务流程优化项目评估及回顾SAP工具包正确的工具产生与众不同的效果。

工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3业务工程(R/3BusinessEngineering)；一些其它软件产品，如MS-Project；ASAP的“估算师”(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源，成本和时间；ASAP的“实施助理”(ImplementationAssistant)是一个“如何做”的指导书，可以伴随用户走过实施中的每一个阶段，包括调查表和项目计划。

ASAP还充分发挥了R/3企业设计的强大配置能力。

在这个似乎无限大的工具箱里有建模、实施，改进和建立技术文件等工具，利用公认的企业模型和行业模板将有效地加速对企业的实施。

SAP技术支持和服务SAP的技术支持和服务网络对用户在实施和使用过程中可能出现的问题进行解答。

它是用户的助手，所以用户永远放心，在实施过程中总会有一个朋友随时来帮助。

用户将得到从项目开始到成功实施及其后续方面的支持，服务包括咨询和培训。

ASAP提升了服务与支持的范围，即所有与SAP环境相关的服务。

“早期预警”(EarlyWatch)，概念评估和启动检查是其中的一部分，可用来保证整体的品质并让用户用主动的方式来调整R/3系统。

SAP培训SAP的培训策略包含了对项目小组和最终用户的培训。

一般来讲，项目组的培训是混合了标准1-3级课程和现场培训，对最终用户是由已受训的项目小组成员作为教员将知识传授给最终用户。

详见后面SAP培训支持。

R/3参考模型SAP开发的R/3参考模型以商业术语描述了在R/3系统所支持的标准应用功能与业务过程.此信息帮助企业识别应用中可见的不同过程以及应用之间的集成关系，因此企业能够运用SAP软件为他们自己获取最大利益。

R/3的参考模型集成在R/3的系统中.此集成版本被认为是商业的领航者二、Oracle实施方法——PJM/AIMOracle Applications实施方法论是一套建立整体解决方案的方法，主要由AIM（应用系统实施方法论）和PJM（整体项目管理方法论）等各自独立的方法论组成。

这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。

顾问在项目实施过程中，将用Oracle Applications实施方法论及实施工具来帮助实施，并将此方法论技术作为技术转移的一部分。

PJM－项目管理方法论项目管理方法(PJM)的目标是提供一个主框架，使其能够对所有项目用一致的手段进行计划、评估、控制和跟踪。

图 2 PJM的过程和生命周期分类AIM－应用系统实施方法论Oracle公司在全球经过多年的应用产品实施而提炼好的结构化实施方法，它能满足用户的各种需求，从定义用户的实施方法、策略到新的系统上线运行，AIM包含了所有不可缺少的实施步骤。

因而尽可能地减少用户的实施风险，以保证快速、高质量地实施Oracle应用系统。

AIM分为七个阶段，如图所示：第一阶段：建立实施策略主要从商务和技术上来计划项目的范围，并确定项目的目标。

这一阶段的工作，包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训。

具体制定出企业实施应用管理的策略和目标。

第二阶段：业务流程分析主要是定义项目的内容，即对现行的管理进行仔细地回顾和描述，从而认识项目的业务和技术上的具体要求。

一般在这个分阶段要编写一个项目定义分析报告，可以更多地是借助于IPO图的形式来描述目前的流程，并从中找出希望改进的地方，为进一步解决方案的设计创造条件。

为此，需对项目实施小组的成员进行比较系统的业务管理的概念和Oracle系统软件功能层次的培训。

第三阶段：设计解决方案主要是对上阶段形成的业务分析流程，结合业务管理的基本概念和具体的软件功能，逐项进行回顾、分析，以便对目前每个管理业务流程，提出解决方案。

解决方案也许是直接可以套用Oracle应用系统中某些功能，也许是对现行管理流程作一些改进，也可能是对软件系统作一些必要的二次开发。

这时一般应编写项目说明书之类的文档，作为一个里程碑也作为建立系统的设计任务书。

第四阶段：建立应用系统本阶段需根据前一阶段拟订的方案，对管理上（或组织上）需改进之处制定改进方案，包括调整分工、规范流程、统一方法、标准信息编码等。

从软件来讲，系统初始化设计及二次开发工作可开始进行。

这样建立起一个符合企业管理思想的应用系统。

此时大量的基础数据的整理工作也将着手进行。

第五阶段：文档编码在建立应用系统的同时，除了必须对软件进行二次开发，按软件工程要求提供必须的文档以外，对管理要改进的流程及方法等方面，也必须编写或修改原来的制度、职责、流程图。

这时，系统一旦已建立起来，可着手对最终用户的主要应用进行培训。

第六阶段：系统切换在这个阶段，为了减少系统实施时的风险，各职能部门分别按照自己的日常业务活动，参照已文档化的流程，运行计算机系统进行测试，以证实其系统是基本可行的。

这时才开始正式向新系统输入数据、创建初态、定义参数、开始运行。

为了保证切换的成功，这时项目领导小组要求及时地发布许多指令，来逐步地进行系统地切换。

一般来讲，能有一个新老系统并行的运行期间，风险可更小些。

第七阶段：运行维护在并行一段时间后，事实证明系统是安全、可靠、可行的，那么可以正式投入运行。

并在运行中作好有关的记录和报告，并及时地发现运行中的问题，以便进行维护和提高用友实施具体步骤思想、业务流程梳理—>系统和数据准备模拟上线系统切换—>检查验收①产品实施的前期工作——系统规划阶段这个阶段非常重要，关系到产品实施的成败，但往往为实际操作所忽略。

这个阶段的工作主要是：领导层、关键用户培训及信息管理系统业务流程、思想的培训，使企业的中上层领导干部掌握基本原理，理解信息管理系统，用信息管理系统的思想对企业现行管理的业务流程和存在问题进行评议和诊断，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。

要完成需求分析正式书面报告，做出正确决策。

在这一阶段通过调查，应能回答以下问题：产品实施的难点在哪里，能否解决，如何解决？实施的基本条件是否具备，还需要做哪些基础工作？对实施工作量和进度如何估计？②实施准备阶段，包括数据和各种参数的准备和设置这个阶段包括以下几个部分：制定产品实施进度计划、确定具体的实施方案。

根据上个阶段的讨论、调研确定一个内容详细、顺序合理、责任明确、进度积极的实施计划和可行性方案。

明确的实施计划、确定了方案后，需要进行数据的准备。

其中，有些静态数据可以在实施之前就着手准备和设置。

数据准备。

在运行信息管理系统前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。

包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等等。

在这个过程中，作为信息管理系统实施方来说，主要的责任是协助企业确定主数据的分类、字段的选择、提供资料搜集格式等，而具体的搜集和整理工作是由客户方完成的，实施顾问应当对整理工作的组织和计划提供帮助和经验，减少企业的弯路，保证实施计划顺利进行。

系统安装调试。

在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中，并进行一系列的调试活动。

实施方案测试。

这是对软件功能的原型测试，也称计算机模拟。

由于信息管理系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。

找出不足的方面，及时调整实施方案，以便接下来进行用户化或二次开发。

确定二次开发内容。

开始二次开发调研，确定需求内容，制定二次开发、测试计划。

③模拟运行及用户化在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，组织项目小组进行实战性模拟，对于实施方案中不合理处，提出解决方案，并及时进行调整。

模拟可集中在机房进行。

在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前要经过企业最高领导的审批和验收通过。

④系统切换运行根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。

在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。

如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待，最好时间不宜过长。

⑤实施验收项目实施进入正常状态后，要进行业绩评价。

同时向支持部门提交相应文档，便于转接工作。

这些阶段是密切相关的，一个阶段没有做好前，决不可操之过急进入下一个阶段，否则，只能是事倍功半。

值得注意的是，在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。

这些阶段是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段。

值得注意的是，在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。

前面只是对第一个阶段的领导层、关键用户培训作了介绍。

而那些贯穿于实施准备、模拟运行及用户化、切换运行、新系统运行过程中的有关培训，如系统管理员的培训、最终用户的培训也都是十分重要的。

因为只有员工才是系统的真正使用者，只有他们对产品及所要求的硬件环境有了一定的了解，才能够保证系统最终的顺利实施和应用。

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