第六章面试与甄选

第六章面试与甄选
n 你以往的销售成绩好吗？× n 你的沟通能力好吗？ ×
n 你以往在销售方面的成绩好吗？为什么好呢？是 因为本身产品好，还是因为你所在的地方本身需 求比较大，还是你在销售工作中有突出的能力和 表现？举个例子讲讲吧？√
n 请你讲讲你以往是如何与客户去进行沟通的，你 是如何与顾客处理关系的，对顾客投诉你如何处 理？√
第六章面试与甄选
问题类型比较
行为性问题
理论性问题
引导性问题
解决问题的 请讲一个你最近在工 你怎样解决生产过程
能力
作中遇到的问题
中出现的问题?
你是怎么解决的?
你能解决产品质 量中出现的问 题吗?
适应能力
请讲一个你必须按照 如果你必须按照不断 如果在短时间内
不断变化的要求
变化的要求调整计
换了工作岗位，
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评价中心（Assessment center）
n 评价中心不是一个场所，而是一种活动。是用来识 别员工和工作候选人未来潜能的评价过程。
n 评价中心所具有的特点：综合性、真实性、动态性 和相关性。
n 评价中心所具有的缺点是：标准化程度较低、成本 较高。
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评价中心使用
n 评价中心一般是作为人员甄选最后一个阶段—— 在甄选的前期运用简历筛选、专业知识和技能测 试、心理测验、结构化面试等方法，筛选明显不 合格的人选，让较少应聘者进入评价中心流程。
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适用条件
n 无领导小组讨论法较为适合于管理人员的甄选， 对专业技术人员则较不适用
n 无领导小组讨论可以用来判断工作申请者的信 心、表达能力、思维能力、说服力、人际能力、 知识丰富度等
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演讲
n 评价申请者的语言表达能力、逻辑思维能力、知识 丰富程度、反应能力和压力承受等。
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关键胜任特征
n 思维能力（反应灵活性、思维清晰性、思维准 确性）
n 口头表达和书面表达能力（表达逻辑性、表达 清晰性）
n 业务知识和技能 n 人际能力（人际主动性、沟通技巧） n 细心认真谨慎 n 软件使用 n 以往工作经验
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结构化面试试题的类型
n 导入问题 n 意愿问题 n 情境问题 n 行为问题 n 智能知识问题
n 印象建构是个体决定他们产生什么样的印象， 并如何产生这种印象
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面试中的印象管理行为
n 讨好 n 威慑 n 恳求 n 自夸（自我推销） n 贬低他人
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面试中的误区
n 近我效应 n 首因效应和近因效应 n 晕轮效应 n 相比错误
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如何提高面试质量
n 业务内行 n 人格平等观念 n 多采用行为问题和情境问题 n 面试官良好的行为举止 n 使用积极目光接触，展现赞许性点头和恰当的面部表情 n 避免分心的举动 n 以设身处地的同情态度对待谈话者 n 善于提出问题 n 关注工作申请者非语言动作
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非行为事例
n （1）含糊事例。如“我时常花时间了解客户 需求，而且客户也很满意”。这里“时常”的 表述很含糊，对“了解客户需求”这一行为的 时间没有进行具体的描述。
n （2）主观事例。如“我认为作为一个领导， 关键是关心下属”。“认为”是一种主观的看 法，并不能说明应聘者曾经有过该行为，也就 不能推测应聘者是否有这方面的能力。
面试程序
n 面试准备阶段 n 面试操作阶段
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面试准备
n 阅读履历 n 确定关键胜任特征 n 设计面试问题 n 公司介绍资料 n 记录材料和设备 n 面试场地和时间
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面试场地
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面试操作
n 建立关系 n 导入阶段 n 核心阶段 n 确认阶段 n 结束阶段
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面试考核的内容
n 专业知识 n 管理能力 n 工作动机 n 个性气质 n 职业道德
专业知识是最容易判断的 管理能力、工作动机和个性是较难判断的 职业道德是最难于判断的
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n 个性和道德判断依据是日常行为和语言。
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面试本质
n 收集信息——收集工作申请者的工作行为表现， 其意愿、动机等方面的信息
第六章面试与甄选
n 这个事例是行为事例，但该行为事例是不完整的。该 事例有完整的S（刚开始气氛很紧张，双方都 不愿意 让步）和T（与客户签约）。但是该事例中没有A，即 “我们做了什么获得了成功，特别是应聘者做了些什 么”这部分内容。而且，事例中的R部分也不具体，即 “对方答应了大部分的条件，我方是否也有相应的让 步”的描述不清晰。对不完整的行为事例，要针对其 不完整的部分进行提问。上例中就可以对A和具体的R 进行提问，如：“你谈一谈你们怎样让对方答应你们 的大部分要求的?”、“你做了什么工作吗?”、“你们 是否也有相应的让步呢？”
n 行为性问题遵循STAR原则——情景（Situation）、 目标（Task）、行动（Action）、结果（Result）。
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n 这是一位应聘者在面试中的描述：“上次与客 户签约时，我是谈判代表之一。刚开始气氛很 紧张，双方都不愿意让步。但最后我们还是成 功地谈了下来，对方答应了我们的大部分条 件。”
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笔迹分析
n 字体大小情况 n 字体结构情况 n 笔压轻重情况 n 书写速度情况 n 字行平直情况 n 通篇布局情况
名称
名称
1
六分仪
9
收音机
2
剃须镜
10
驱鲨设备
3
一桶25升水
11 20平米不透明
塑料布
4
蚊帐
12
烈性酒
5
一箱压缩干粮
13
15米尼龙绳
6
地图
14
2盒巧克力
7
救生圈
15
钓鱼具
8
9升油气混合物
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n 人员任用 n 送货员的两难处境
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应注意的问题
n 参与程度 n 观点表达 n 角色扮演（意见领袖；追随者；旁观者） n 人际影响（其他参与者对于某人的观感）
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（3）情景问题
n 是向面试对象展现一个假设的情境（通常为压力情 境或两难情境），让其解决情境中出现的问题，从 而评价被试者。
n 如果你的下属不听话，你怎么处理呢？ n 如果你属下对于你给他的绩效考评成绩不满意，与
你发生冲突，你如何处理这样的问题？
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情景面试
n 与行为面试不同，情景面试关心应试者在特定 的情景下将来“会怎么做”。
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压力面试和非压力面试
n 有意识对应聘者施加压力，通过对应聘者背景进行 深入追问来观察其对这些突如其来问题的反应，从 而判断其应变能力。
n 有意制造紧张和尴尬气氛 n 主试提出一系列直率问题，求职者处于防御境地
第六章面试与甄选
结构化面试
n 工作分析确定关键胜任特征 n 制定面试问题和题库 n 制定面试问题的基准答案 n 任命面试委员会并进行面试 n 根据标准做出评价
n 你有个朋友生病在家，你带着礼物前去看望， 偏巧在楼道里遇见了你领导的爱人，对方以为 你是来看你的领导，接下礼物并连连道谢，这 时你如何向对方说明你的真正来意，又不伤害 对方的面子。
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（4）行为问题
n 是要求应试者描述其过去的某个工作经历或生活经 历，或是询问应试者在过去某种情境下的行为表现。 从过往的工作行为表现中揣摩和推断个人是否具有 胜任特征。
时左右； n 无领导小组讨论的特点：人际互动效应、赛马
场效应、真实诱发效应。
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无领导小组讨论程序
n 材料或议题提供（中英文材料皆可） n 3—5分钟个人轮流发言 n 20—30分钟辩论阶段 n 最后总结发言 n 评价
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常见的题目
n 开放议题 n 两难问题 n 排序问题
n 面试目的在收集信息、证实信息和发布信息。
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面试类型
n 结构化与非结构化面试 n 系列式、小组和集体面试 n 压力和非压力面试
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结构化面试
n 也称标准化面试，根据所制定的评价指标，运用 特定问题和评价标准，遵循特定程序，通过测评 人员与应聘者面对面交流，对应聘者进行评价的 标准化过程。
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（1）导入问题
n 是为了缓和紧张气氛而对应试者提出一些有关 个人情况的问题。
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（2）意愿问题
n 通过向面试者询问对某一问题意向来考察其求 职动机、价值观。
n 你为什么愿意到本公司来工作呢？ n 如果报酬等条件相当，任你选择，你更加倾向
于图书馆管理员及还是大学辅导员？
完成工作
擅长
不擅长
寻 找
擅长
1被雇佣 正确决策
2被雇佣 错误决策
工 作
不擅长
3未被雇佣 错误决策
4未被雇佣 正确决策
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印象管理行为
n 印象管理（Impression management）是人们 试图控制他人对自己形成印象的过程，它包括 印象动机和印象建构两个维度
n 印象动机是个体试图控制他人对自己印象的愿 望或动机
n （3）道理事例。如“要开发一个新市场，首 先我会做市场调查……然后我会发布广 告……”。
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(5)智能知识问题
n 对工作申请者智能和知识进行评价的问题。 n 两根绳子，每根绳子如果点燃，全部燃烧完的
时间是1个小时，在这种情况下，如何利用绳 子燃烧时间，准确确定45分钟。
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