人才甄选与面试技巧
面试甄选技巧(讲课
五个层面
（行为、行为风格、智能因素、动机价值 观、需要）
四个视窗区域
人面 员试 面甄试选甄执选行技各巧阶段重点
主要甄选技术：
理解面面试试甄选技巧运用
❖ 心理测验 ❖情境测试 ❖面试
人面 员试 面甄试选甄执选行技各巧阶段重点
心理测验
认知能力测验与能力倾向测验 个性与行为风格测验 动机、职业兴趣测验 特殊岗位测验 其他相关测验
❖ 领导能力与领导风格 ❖ 问题解决与应变能力 ❖ 工作风格
人面 员试 面甄试选甄执选行技各巧阶段重点
理解面面试试甄选技巧运用
情境测验举例：无领导小组讨论
让一定数量的一组被评价者（一般是4到8人） 在既定的背景之下或围绕给定的问题展开讨论， 达到预定的目标。
❖ 时间：45分钟—60分钟
❖ 没有指定小组领导
有如效何实实施施有效面试
有效实施面试条件 实施有效面试架构 面试甄选执行重点
有面效试实甄施选技巧
有效实面施试面概试述条件
人员甄选遵循原则
在技术进步的条件下，人力资源是公 司持续发展的宝贵资源，员工招聘要以 专业化的角度，慎重甄选，严格把关， 以保证招募到合适的人，而不是正确的 学历与工作经验。
人人有员员效面面实试试施甄甄选选技技巧巧
（ 行为/事例方法）
1、理论假设：过去的行为/事例是预测 现在和未来行为表现的依据。
2、行为/事例：过去发生、亲身经历、 具备四个方面的事件。
3、应聘者经历有助于解释目前状态和预 测未来发展。
4、判断、甄别虚假、不真实的行为事例。
如何人有实员效施面实有试施效甄面选试技巧
有效实掌施握有面行效试为实架事施构例方法
理解面试 面试概述
重点：半结构化面试
人员甄选的六大方法
人员甄选的六大方法以人员甄选的六大方法为标题，写一篇文章。
人员甄选是企业招聘的重要环节，直接关系到企业的发展和竞争力。
为了确保甄选的准确性和公平性，我们需要借助一些方法来进行人员甄选。
下面将介绍六种常用的人员甄选方法。
一、面试法面试是最常见也是最重要的一种人员甄选方法。
通过面试，招聘人员可以直接与应聘者进行沟通交流，了解其能力、经验、性格等方面的情况，从而进行综合评估和选拔。
在面试过程中，招聘人员需要注意提问方式和技巧，以便更好地了解应聘者的真实情况。
二、测试法测试方法是通过一些专业的测试工具和方法，对应聘者进行能力测试、技能测试、心理测试等，以评估其在相关岗位上的适应能力和素质水平。
测试方法可以客观地评估应聘者的能力，但也需要注意测试工具的科学性和可靠性。
三、背景调查法背景调查是通过调查应聘者的教育背景、工作经历、社会关系等方面的情况，对其进行全面了解。
背景调查可以帮助招聘人员了解应聘者的真实情况，排除虚假信息和不良记录，确保招聘的可靠性和安全性。
四、参观考察法参观考察是指招聘人员去应聘者所在的工作环境进行实地考察，观察其工作状态和工作能力。
通过参观考察，招聘人员可以更直观地了解应聘者的工作情况和工作方式，从而更准确地评估其适应能力和工作能力。
五、小组讨论法小组讨论是指将多个应聘者组成一个小组，进行问题讨论和角色扮演等活动，以考察其团队合作能力、沟通能力和解决问题的能力。
小组讨论能够模拟实际工作中的情境，更真实地评估应聘者在团队中的表现和潜力。
六、综合评估法综合评估是指将以上多种方法结合起来，综合考察和评估应聘者的各个方面。
在综合评估中，招聘人员需要全面考虑应聘者的能力、经验、素质和潜力等因素，进行综合权衡和决策。
以上是六种常用的人员甄选方法。
每种方法都有其独特的优势和适用范围，招聘人员可以根据实际情况选择合适的方法进行人员甄选。
在进行人员甄选时，还需要遵守法律法规，确保甄选过程的公平性和合法性。
某食品有限公司面试甄选技巧
某食品有限公司面试甄选技巧某食品有限公司面试甄选技巧导语：面试是企业选拔人才的重要环节，也是求职者展示自己的机会。
作为某食品有限公司的面试官，如何通过面试甄选出优秀的员工，使企业得以长远发展呢？本文将从面试前的准备、面试时的技巧以及面试后的评估等方面探讨面试甄选技巧。
一、面试前的准备1.明确招聘职位和要求：在面试前，面试官首先要明确所招聘的职位和该职位所需的能力和素质。
只有掌握了招聘方向，才能有的放矢地面试求职者。
2.阅读简历和甄选：在收到求职者的简历后，面试官应该仔细阅读每份简历，筛选出与招聘职位相匹配的候选人。
通过简历，了解求职者的教育背景、工作经历和个人能力，为面试提供参考。
3.制定面试大纲和问题清单：面试官可以根据招聘职位的要求，制定面试大纲和问题清单。
面试大纲可以帮助面试官在整个面试过程中把握方向，问题清单则是针对每个求职者个体化的问题。
清晰的面试大纲和问题清单能够提高面试效果。
二、面试时的技巧1.提前介绍自己和公司：在面试开始前，面试官可以先介绍一下自己和公司的情况，让求职者对公司有一定的了解。
这样做不只是让求职者有一个良好的第一印象，也可以为面试后的交流提供参考。
2.设定和维持良好的面试氛围：面试时，面试官要保持友善和谦虚的态度，让求职者感到舒适。
面试环境可以根据需要轻松一些，也可以提供一些饮料或零食，让求职者感到宽松。
3.开放式问题和情境模拟：在面试中，面试官可以提出一些开放式问题，鼓励求职者表达自己的观点和看法，并且通过情境模拟的方式，让求职者展示解决问题的能力和思维方式。
4.注意观察和听取反馈：面试官应该注重对求职者的观察和听取反馈，通过求职者的言谈举止和表情，判断其是否适合公司的文化和团队，是否具备与公司愿景相契合的素质。
三、面试后的评估1.评估面试表现：面试结束后，面试官应该及时对每位求职者的表现进行评估，并记录下重要的观察点。
评估时可以综合考虑求职者的专业知识、工作经验、沟通能力、团队合作能力等各个方面。
人力资源管理第四章 招聘与甄选 2、甄选(笔试、面试)
2、招聘者拒绝看的几种简历
• 1）求职简历里有很长的求职信。 • 2）求职简历不完整。 • 3）求职简历表述过于简略。 • 4）求职简历出现明显错误。 • 5）求职简历的附件形式或标题不明确的。 • 6）用很怪异的邮箱名字发送求职简历。
3、简历、申请表等初步筛选应注意的问题： •1）判断应聘者的态度（筛掉应聘不认真的，如申
（一）简历
拿到一份简历应该看什么？
总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？
生涯结构：时间连贯一致性？ 经验：事业进程逻辑？过去做了什么？ 教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 参加组织：专业机构？ 证 明 人：推荐函？证明人？
17
1、简历的甄选
一
查看客观内容
二
查看主观内容
初步判断简历是否符合职位要求
• 责任感因素与工作绩效之间的相关最高，其次 是情绪稳定性 • 外向性因素与一些需要社会交往的工作绩效关 系密切，特别是销售和管理工作 • 宜人性因素与需要团队合作、处理客户关系、 服务性、解决冲突的工作的绩效有较高相关 • 对经验的开放性与需要创造性的工作的绩效关 系密切
二、甄选的方法
（一）简历 （二）笔试 （三）面试 （四）心理测验 （五）评价中心法
4）依据面试的组织形式不同划分
压力面试——以敌意的或具有攻击性的问题来观察应试 者的反应，了解应聘者承受压力、情绪调整、应变、解 决紧急问题的能力，两种方式——找茬和追问到底； BD面试（行为描述面试）——针对应聘者过去发生的事 情进行询问，通过了解应聘者在做这些事情时的方法， 判断应聘者的行为方式、思维方式和能力素质，并对其 描述的真实性进行验证。面试官会考察事件细节，所以 不要自以为聪明地“准备例子”，一定要是真实发生的。
甄选测评与面试技巧
甄选测评与面试技巧甄选测评与面试技巧在现代社会的竞争激烈的就业市场中，求职者面临着艰难的选择。
针对企业招聘的测评和面试过程，正确的技巧和方法对于求职者而言至关重要。
本文将重点介绍甄选测评与面试的一些技巧，帮助求职者在竞争中脱颖而出。
一、甄选测评技巧甄选测评是企业用来评估和筛选求职者的过程，目的是找到最适合岗位的人才。
以下是一些甄选测评技巧：1.了解测评方式：在面试前，了解具体的测评方式对于应聘者是很重要的。
可以询问HR部门或者通过官方网站获取相关信息。
通常的测评方式包括面试、笔试、群面、小组讨论以及能力测试等。
2.充分准备：从测评的角度看，应聘者应该在面试前充分准备，包括对公司的了解、对岗位的要求以及提前想好自己的优势和劣势。
可以进行模拟面试以提高自己的应变能力。
3.展现自己的潜力：在面试中要充分展现自己的潜力和实际能力。
例如，通过外在形象、自我介绍、回答问题等方面，向面试官展示自己的职业素质和个人特长。
4.注重细节：在面试过程中，要注重细节。
例如，面试时要注意自己的仪态礼仪，面试前要做好时间掌握，面试中要注意表达清晰、简洁。
二、面试技巧面试是求职者展现个人才能的重要阶段，以下为一些面试技巧：1.自信与积极：面试时要展现出自信和积极的态度。
自信的人容易得到别人的认可，并且在面试过程中更有说服力。
2.有备而来：在面试之前，对公司和岗位的了解非常重要。
通过了解企业文化、经营状况、行业地位以及相关岗位要求，使自己更具备竞争优势。
3.具体问题具体分析：在面试中如果遇到开放性问题，应该多举一些事例和具体的数据来支持自己的回答。
这样不仅能让面试官更加清楚地了解自己，也能够展示自己的逻辑思维和分析能力。
4.合理回答问题：在面试过程中，应聘者可能会遇到一些难以回答的问题。
这时候就需要合理回答，可以通过讲一些相关经历或者与自己的优势相联系的回答来避免直接回答。
5.互动交流：在面试过程中要互动交流，表现出良好的沟通能力和团队合作精神。
人才甄选
理解他人之需求；对社会责任保持高度敏
感。
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行政管理能力
通过以下关键问题评估候选人：
他或她是否曾预见所碰到的情况和问
题，是否曾未雨绸缪？
候选人是否能有效地分配工作与职责？
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计划与组织
对此次面试是否有准备，安排得如何；建立 一个新的部门；担任计划方面工作；成功的处理 一项复杂的工作，未曾出现任何危机；能准备预 算，市场计划等。
授权
建立一个强大的组织；授权予他人；与下属
定其开会；宣传他人成就；现有岗位上不存在很 多琐事应接不暇；能确定下属的工作职责。
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（三）普通结构型面试
初步印象
工作背景/知识或技能
计划与组织
能 力
领导力 工作标准 承受压力
41
四、面试项目管理
42
项目准备
了解选才流程 职位说明书和入职条件 了解求职申请表或简历 撰写面试大纲
单项/系列
小组面试（Panel）/群体面试（Mass）
8
演进： 形式团队化 工具电子化 选才标准数量化 测试多样化 面试顾问化
9
重要性： 一项投资决策
双向沟通——认识双方和市场
公司形象和竞争力 创造价值 双方面的风险与效益
10
二、面试的有效性研究
11
1. 有效性系数对比研究
.65 评估中心 .56 结构型面试 .45 能力测试/工作样本
举 例
能否举一个管理中所遇辣手问题的例 子？ 说一说您有一段时期您觉得培养某一
个员工卓有成效？
59
（人员管理之二）
Behavioral Descriptions行为说明 A C K
60
具体例子，比如管理辣手事宜
甄选、面试技巧
错误招聘带来的后果
1、成本上升 2、士气低落 3、公司声誉受到影响 4、不断填补职位空缺，使领导忽视为公司目标而努力
5、效益减低 6、客户去到竞争对手
第二部分：工作分析与员工胜任力模 型
工作分析的定义
所谓的工作分析，简单的说，就是对不同类型的工作下定义。 包括：职位的责任，职位所要求的就基本技巧和职位对人的要 求 这项工作可以通过以下一些方法来完成：
工作积极
说明：能自动自发并及时采取行动来完成任务。 行为等级：下属工作的主动积极程度可分为5种： 1、 2、 3、
4、 5、
勇于承担责任
说明：是指努力赢得对业绩和利润有积极影响的结果，面对障碍能坚 持，对好的和坏的结果负责的能力。 行为等级：勇于承担责任的程度可分为以下五种： 1、 2、 3、 4、 5、
应聘者简历和应聘申请信筛选 好简历的三个要点
职位的KSA 面试提问
简历
电话面试
笔试 微软试题结构
第一部分 选择题，问一些小问题，比如110010101-101010， 2001年9 月31日是星期几。共有10道。 第二部分 回答题，前面是和数有关的：如1000!，非质数的排列。有两 个大题。 后面是几个简单的技术性问题，如网络中的七层协议，千年 虫，数据结构等。 第三部分 编程题，编程找出ABCDEF...按字母顺序的所有组合，用递 归。 第四部分 英语写作，写一份e-mail，翻译一小段中文。 第五部分 写个人的一些情况，有好几道题，做过什么项目等。
4. 结论
对工作的熟悉，特别是在某些显得相对简单机械的操作性工作中， 常常会让人认为用人标准是无关紧要的。 如果没有这些标准，我们在招聘中可能会忽视某些因素的出现，以 致于将员工放在了不适当的位置，造成低效率和不和。
第六章人员甄选-第二节甄选的主要方法(三)
【知识点】面试一、面试的概念（一）面试的基本含义面试是在特定的时间和特定的地点，发生在面试考官与被面试者之间的一个面对面的对话过程，其目的是通过分析被面试者的回答以及观察他们所作出的各种反应，考察求职者是否具备相关职位的任职资格条件，其中包括知识技能、个性特点、求职动机等。
迄今为止在实践中运用最广泛的一种人员甄选方法。
简便快捷、容易操作、不需要复杂的专用测试工具和方法，使面试者能够面对面地了解和观察求职者，产生真切的整体性感受，受到了各种组织的普遍欢迎。
（三）面试法实施注意的问题1.如果对面试过程没有进行科学精心设计，则面试的效度很可能会比较低。
也就是说，通过面试所作出的甄选决策很可能是不正确的。
2.面试结果都是面试考官个人或面试考官小组通过主观判断得出的，而人的主观判断会受到多方面因素的影响，所以出现偏差的可能性很大。
3.面试本身并不是没有成本，求职者由于参加面试而产生的交通成本，组织的派人专门对求职者进行面试也存在机会成本，因为它毕竟耗费了面试者本来可以用于其他方面工作的时间。
（一）根据面试的标准化程度进行划分（3种）（二）根据面试组织形式划分的面试类型（4种）（三）一些特殊的面试形式2.电话面试（1）电话面试既可以作为一种对求职者进行初步筛选的手段，又可以作为一种能够直接作出录用决定的重要面试过程。
（2）●在面试考官和被面试者之间的地理距离较远，双方到某个地方会面的交通成本比较高的情况下，或者出于某些特殊的原因，面试考官和被面试者见面有困难的情况；●帮助组织考察被面试者在电话中讲话的语气、语速等特点，是否符合组织对需要电话沟通职位的要求。
3.视频面试网络视频面试是指试考官和被面试者可以利用即时通信软件和摄像头，实现可视化的在线语音沟通，从而使原来的电话面试变得更加形象。
（一）采用情境化结构面试1.概念被面试者需要回答的问题并不是一些抽象的或者与未来的实际工作联系不那么紧密的问题，而是他们将来在实际工作中很可能会遇到的工作环境以及非常具体的工作任务、工作问题或难题。
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领导才能
过去所任职位；能指导很多员工；发 展下属雇员；成功履历。
影响
面试中所表现出的个人影响；他或她 在单位的影响；公共场合代表公司露面； 担任销售员或顾问；视所遇困难为一种挑 战。
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敏感性
自己所选定的下属员工离职多少；非 自己选定的下属员工离职率多少；他或她 被其解雇的员工关系如何；如何给已离职 但正在外应聘的员工签发推荐信；表示能 理解他人之需求；对社会责任保持高度敏 感。
8
演进： 形式团队化 工具电子化 选才标准数量化 测试多样化 面试顾问化
9
重要性： 一项投资决策 双向沟通——认识双方和市场 公司形象和竞争力 创造价值 双方面的风险与效益
10
二、面试的有效性研究
11
1. 有效性系数对比研究
.65 评估中心 .56 结构型面试 .45 能力测试/工作样本 .40 群体演练/性格表现
33
激 励（2）
动力
快速进取；参与外界事务；成功实现某一考 核项目之中各种指标；决心超额完成各项指标； 能同时处理多种项目；加班加点并富有成效。
应付压力
面试中保持镇静；工作中处事不惊，临危不
惧；人际关系良好；能达到或不失最后防线
（Meets imposed deadlines）.
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力求卓越
出色的教育背景；背景显示成就不凡；素不 高标准严要求；力求工作比任何人都做得出色。
判断：曾进行过一些具有建设性的工作转换；曾正确 的提拔手下的员工；做预算的能力；一直沿着 某一事业路径发展，很少偏移；决定重在能
可以有四大方面的问题： 候选人在与人单独交谈或小组会议上表 现 如何？ 他或她听取的摄取相关信息能力如何？ 他或她能否在向他人表达观点时表现出镇 静，清晰，紧扣主题而又极具说服力？ 书面表达能力如何？
列出对所有职位均适用之能力 列出对部分职位适用之能力 列出不同职位之个性化能力要求
20
制订各种能力对职位重要程度
高 中 低
21
订立评估等级
一至五级
22
团队精神：在共同目标下与人协同工作
1
2
3
4
5
在职责范围 内与他人合 作而完成自 己的工作任
务
与多种团队 一同工作并 担任积极的
角色
将自己投入 到多种团队 中去，化解
工作 范例
评估 中心
面试
申请资料 证明人 的核实 查证
体检
高级经理
2
1
5
4
3
1
1
中低级经理 2
5
3
3
2
1
复杂的非
经理职位
2
2
4
常规操作
性职位
2
3
4
2
3
1
1
2
3
1
2
14
三、面试的几种方法
15
围绕能力进行的面试 五技能面试法 普通结构型面试
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（一）围绕能力进行的面试
能力（Competency）：
人才甄选与面试技巧
1
目的
掌握与增强面试选才技巧， 有效驾驭面试与选才活动
2
内容
面试的含义与重要性 面试的有效性研究 面试的几种方法 面试项目管理 面试中的主要问题
3
一、面试的含义与重要性
4
招聘是人力资源部门的一个重要 工作内 容（理念：战略性业务伙伴）
5
组织战略 人力资源战略 人力资源现状
指一个人为胜任某一职位所具备的知 识、技巧、天赋、态度
17
能力的种类
可观察行为
知识 技巧 天赋 态度
18
能力
各种能力的定义
知识：完成工作职责所需之信息和认识 技巧：完成工作职责所需掌握之技能和经验 天赋：完成工作所需之与生俱来的才能 态度：完成职责所需之思维方式或行为方式
19
确定所要求能力的种类
局限性
冗长 编写能力要求不易 透明性偏大 信息难免遗漏
26
（二）五技能面试法
解决问题的能力 沟通能力 激励 人际关系技巧 行政管理能力
27
解决问题能力
所需回答的关键问题涉及分析问题与判断：
候选人是否抓住了问题的根源，实质及其关键 纬度？
他或她根据所掌握情况有无形成适当结论？
28
分析问题：扭转局势，打入某一新市场，成功启动一 份事业或项目，为解决一定问题成功设计 一系列成功的行动计划。
矛盾
成功地管理 复杂和有矛 盾分岐的工
作团队
23
如何知道需要哪种能力
工作说明书 能力要求总汇 管理者的经验与认识
24
能力要求之用途
业务环境
公司使命 战略
核心能力 价值
提升计划
选择
表现评估
Competency 潜力评估
培训和发展 职业发展计划
25
围绕能力进行面试
可取处
以职位分析为基础 有系统的评估 有效系数高 架构可以于复试时被 主试人参考 容易与其它评估结果 整合
30
会话能力 — 被任命为小组负责人；代表一个单位或 一家公司；谈判成功；成功地培训下属；避免使用使人 被误导或产生幻觉的词汇。
倾听能力 — 修改记录或文稿，表明他或她正在倾听； 与他人商谈以求建议；提合理的问题；给讨论或发言作 总结。
演示能力 — 成功的教师或培训师；经常在大众场合 发言；公民活动中的发言人；演讲俱乐部的会员；面试 中表现出良好的沟通能力。
12
.35 In-Tray练习 .30 生平简历（Bio-data） .15 传统普通招聘面试/片面反映个人个性 .10 教育背景/笔迹学（Graphology）/占星
术（Astrology）/颅相学（Phrenology） .0 随意判断
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2. 各类岗位招聘使用测试工具对比
甄选工具 申请表 笔试
具成就感
所达到的目标；所得到的认可；所得到的荣 誉；所嬴得的比赛。
35
人际关系技巧
所需回答的关键问题包括：
候选人是否通过其个人超凡魅力，真知灼见， 或思想主张引导他人为共同目标而努力？
他或她是否显示出他能体恤他人或顾及他人 的感受？
候选人是否让人觉得他/她充满自信，并因此 而广为认可，备受尊敬？
36
招聘新员工
岗位规划
工作说明书
管理现有员工
获取应聘者 选拔应聘者 决定聘用 试用、考核、转正
6
面试： 通过审核对方提交的书面资料和口头询 问，获取信息
目的： 招聘、选才 特征： 平等沟通
程序为招聘单位主导和控制 个人背景、能力与岗位之间的适合程度 非买卖关系中的商业谈判
7
种类： 随意型/结构型 压力型/普通型 情景面试/有关工作面试 单项/系列 小组面试（Panel）/群体面试（Mass）
31
激 励（1）
所需回答的关键问题：
他或她是否是一个Self-starter，能积极主动 地工作？
为达到某一目标他/她是否将始终如一地持续努 力？
在高负荷的紧张状态下，候选人是否仍能工作自 如，有效？
他或她对工作是否有很高的质量水准，并总是不 出色完成任务不罢休？
32
主动性
让公司涉足新产品；成功地履行自己 的使命；开设自己的业务或部门；主动提 出新项目；使用革新方法；进行具有建设 性的组织变革。