企业生命周期不同阶段的财务战略选择
企业在不同发展阶段的财务战略
企业的发展阶段起步期成长期成熟期衰退期经营风险非常高高中等低财务风险非常低低中等高资本结构权益融资主要是权益融资权益+债务融资权益+债务融资资金来源风险资本权益投资增加保留盈余+债务债务股利不分配分配率很低分配率高全部分配价格／盈余倍数非常高高中低股价迅速增长增长并波动稳定下降并波动1.起步阶段企业的财务战略企业生命周期的初始阶段明显是经营风险最高的阶段;新产品是否有销路,是否被既定客户接受,如果受到发展和成本的制约,市场能否扩大到足够的规模,如果所有这些方面都没有问题,企业能否获得足够的市场份额来判断其在行业中的地位,以上这些都是复杂的风险;经营风险高意味着这一时期的财务风险可能比较低,因此权益融资是最合适的;但是,即便是这种权益投资也不可能对所有准备接受高风险的潜在投资者都具有吸引力;这些投资者期望的可能是高回报率;这种高回报将以资本利得的形式分配给投资者,因为企业负的现金流量使得在起步阶段不可能支付股利;资本利得的优势获得了这种高风险企业的风险资本投资者的关注;如何实现这些资本利得呢在企业获得正的现金流并开始支付股利之前,他们不希望受到支付股利的限制;因此,一旦企业认为产品在发挥作用并且它的市场潜能使得投资在财务上更有股引力,就需要在这些权益的价值增加的时候寻找购买者;由于风险投资家通常希望他们的投资组合获得更高的回报率,退出是符合各方利益的;由于企业的总风险在从启动到增长的过程中降低了,新的资本回报也必然降低;相应地,原来的风险投资家们可能对未来的融资不感兴趣,因为他们必须支付越来越高的价格;风险投资家要实现他们的利得并将收益投入到更高风险的投资中;对于风险投资家们而言,最具有吸引力的途径是企业在股票交易所的公开发行;但是,企业家和风险投资家必须理解对方在投资起步阶段的需要:风险投资家的噩梦是其资金被绑定在一个成功的企业中,而企业的所有者或董事们不希望他们退出;很多时候,开办企业要么非常成功要么彻底失败,没有中间阶段,因此,风险投资家的结果要么很好要么很坏;风险投资家们能够通过投资开办企业组合来分散他们的投资风险;这也说明非常高的回报实际上是"要求回报是非常不现实的,通常可能会降为零回报;2.成长阶段的财务战略一旦新产品或服务已成功地进入市场,销售数量就开始快速增长;这不仅代表了产品整体业务风险的降低,而且表明需要调整企业的战略;竞争策略重点强调营销活动,以确保产品销售增长令人满意以及企业增加市场份额和扩大销售量;这些表明企业风险尽管比初始阶段低了,但在销售额快速增长的阶段仍然很高;因此要控制资金来源的财务风险,需要继续使用权益融资;然而,最初的风险投资家渴望实现资本收益以使他们能启动新的商业投资,这意味着需要识别新的权益投资者来替代原有的风险投资者和提供高速增长阶段所需的资金;最具吸引力的资金来源通常是来自公开发行的股票;在合理的利润率水平下产品应当有更高的销量,才能产生比初始阶段更强的现金流;企业大力投资市场开发及市场份额发展活动都需要投资来配合日益扩大的经营活动;因此,企业产生的现金如果需要再投资于企业,股利分配率就将保持在一个较低的水平;这对于企业新的权益投资者而言不是问题,因为他们主要是被未来的经济增长前景所吸引;这种增长前景已经反映在高市盈率中;在计算当前股价时,用收益乘以现有的每股盈余;这意味着企业在发展阶段的每股盈余必须有实质性的增长,这一目标应当通过在快速增长的市场中赢得统治地位来实现;在产品生命周期的最初两个阶段中,企业拥有主要发展机会来发展其实质性的竞争优势,并将在以后的、现金流量为正的、成熟的阶段中运用这些优势;3.成熟阶段的财务战略由于产量过剩,非常激烈的价格竞争标志着成长阶段的结束;一旦这个行业已经稳定,销售额很大而且相对稳定、利润也较合理,那么就标志着成熟期的开始;显然,企业风险再次降低了,因为另一个发展阶段已经大功告成,企业应该进入成熟阶段;企业在增长阶段的投资获得了一个非常好的相对市场份额;关键的企业风险在于能否维持这种稳定成熟的阶段,以及企业能否保持它的强大市场价值;现在战略重点转移到提高效率、保持市场份额上来;这是因为成长期与成熟期之间的过搜是很难管理的;引人债务融资会使财务风险增大,但却很有用处,这是因为企业需要获得大量现金净流量来偿还债务;正的现金流和使用债务资金的能力在再投资的过程中也很重要,因为投资者允许该企业支付更高的股利;因此股利支付率和当前新的每股收益同比例增加,从而显着增加了股利支付;增加股息率是必需的,因为企业未来发展前景都远远低于生命周期的早期阶段;较低的增长前景主要体现在较低的市盈率上,因此股票价格下跌;每股收益应当较高并且有所增加,以降低市盈率的倍数;最终的结果应该是更稳定的股价,这时候和早期通过资本利得给投资者期望的回报不同,更多的投资回报来自于发放的股利;当减少企业风险和降低相应总体要求的期望回报被加入到同一个方程后,很显然,这种转变需要企业和投资者之间的明确沟通;4.衰退阶段的财务战略成熟阶段产生的巨额正的现金流不能永远持续,产品的需求将最终逐步消失;需求导致现金流逐步衰减;尽管在成熟阶段投入的资金没有用来开拓市场或者增加市场份额,但还是有些费用用于维持这些影响未来销售水平的因素;一旦销售需求开始不可逆转地下降,就不可能花费同样的费用来维持市场活动了;因此可以通过适当修改企业的战略来维持在早期下跌阶段的净现金流;尽管会转向衰退和出现不可避免的产品淘汰,但企业风险还是比先前的成熟阶段更低了;其中一个不确定性是成熟阶段的时间长度,现在如何解决以及现有的主要风险是经济能够允许企业生存多久;较低的企业风险应伴随着较高的财务风险;这可以通过高股利支付政策和利用债务融资相结合来实现;在垂死的企业中使用再投资战略可能降低企业风险,这是因为未来的发展前景堪忧,这会促使高派息政策的出现;在这一阶段支付的红利可能会超过税后利润,股息可能等于利润加上折旧;在衰退的情况下,支付的股利实际上代表了资本的回报;消极的增长前景表现为衰退阶段较低的市盈率;然而,只要股东知道他们得到的高股利中的一部分是资本的有效回报,股票价值下跌就不会引起过分关注;。
基于生命周期的企业财务战略选择
基于生命周期的企业财务战略选择企业的生命周期是指企业从创立到消亡的整个发展过程，一般可以分为初始阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。
在不同的生命周期阶段，企业面临的财务挑战和需求也会有所不同，因此在制定企业财务战略时，需要根据企业所处生命周期阶段的不同特点来选择适合企业发展的财务战略。
本文将围绕基于生命周期的企业财务战略选择展开探讨。
一、初始阶段在初始阶段，企业通常处于创业阶段，资金紧张，没有稳定的盈利来源，需要大量的资金用于市场开拓和产品研发。
初始阶段的企业主要财务目标是稳定现金流，确保企业生存和发展。
为了实现这一目标，初始阶段的企业可以采取以下财务战略：1. 多种融资途径：初始阶段的企业需要大量资金支持，可以通过向风险投资机构、天使投资人和银行申请贷款等多种渠道筹集资金，以满足企业发展的资金需求。
2. 控制成本：在初始阶段，企业应该严格控制成本，尽量降低固定成本和运营成本，确保企业盈余可以用于业务扩展和产品研发。
3. 灵活的财务规划：初始阶段的企业市场环境不稳定，需求难以预测，可以采取灵活的财务规划，通过财务杠杆和灵活的资金运作，及时应对市场变化，确保企业稳定运营。
二、成长阶段1. 利用杠杆效应：在经营活动所需的资金不断增加的企业可以适当地利用外部融资，如银行贷款和企业债券融资，以扩大规模和市场份额。
2. 投资回报管理：成长阶段的企业需要注重投资回报率管理，通过对不同项目和资产的投资回报率进行评估和分析，选择高回报的项目进行投资，提高资金的使用效率。
3. 降低财务风险：在成长阶段，企业面临着市场竞争和资金压力，需要注意降低财务风险，避免过度依赖外部融资，确保企业的可持续发展。
4. 提高公司治理水平：建立健全的公司治理机制，提高企业管理效率，确保企业决策的科学性和合理性，保护股东和投资者的利益，提高企业价值。
1. 分红回报：成熟阶段的企业可以通过分红政策回报股东，提高企业的投资回报率，增强股东信心，吸引更多长期投资者。
企业生命周期不同阶段的财务战略选择
财 苑 纵 横 Ｍｏ ｅ Ａ ｃｕ ｔ ｇ ｄｍ ｃ ｏｎｉ ｎ
一
定 总是很 强 ；企业 老化 时 ，关 系变 了 ，可控性 增 加 了 ，
但灵 活性 却减少 了” 灵 活性强 ，企业 变革相 对容易 ，但 。
控制 水平较低 ；控制 力强 的企 业往往 缺乏灵 活性 ，缺乏 变
在这 一 阶段市 场竞 争对 手少 ， 产品 生产成 本高 ， 格 价 高 ，产 品品种少 ，生产规模 小 ， 业资本实 力弱 ，盈 利水 企 平低 ， 业形象 尚未树立 。 １ 现金净流量 为负 。企业 初 企 （ ）
（ ）初创 期财务特 征 一
、
企业 生命周期 理论综 述
１７ 年 ， ９２ 美国哈佛大学的葛瑞纳教授 （ ｒ ．ｒ ｎｒ Ｌ ｒ ＥＧｅ ｅ ａｙ ｉ ）
在 《 组织成 长 的演 变和变革 》一文 中 ，第一 次提出 了企 业 生命 周 期 的概念 。迄 今为 止 ，已有 ２ 余种 生命 周期 阶段 ０ 模 型问世 。企业生命 周期理论 把企业 的成长发 展看作一 种 有若 干 阶段 的过程 。其 中爱迪 斯 的研 究最为 系统 。
企业生命周期 不 同阶段 的财务战略选择
任 丹
（ 邑大学 ，广 东 ５ ９２ 五 ２００）
【 摘要 】 在企业生命周期的不同发展阶段 ，由于企业所处的内外环境不同，各阶段在财务方面都会面临一些
主要 问题 。本文基 于企 业生命 周期 理论 ，分析 了企业在 生命周期 的 不同阶段 的财务特征 ，在 此基础上 ，提 出企
企业生命周期的财务战略选择
基于企业生命周期的财务战略选择近年来，关于财务与战略结合的研究已不断深入，研究重点从财务战略的阐释、如何制定财务战略等理论问题，向企业的实际应用转变，并在企业的实践检验中不断修正和调整。
由于企业所处经营环境的动态变化以及企业固有的生命体特征，财务战略的实施过程中必须依据反馈的财务和非财务信息，对财务战略进行及时调整，并加以优化，以适应复杂多变的环境要求。
企业生命周期作为战略调整的主要考虑因素，以企业生命周期为线索来考察企业发展过程中的财务行为，是研究财务战略动态优化的良好视角。
因此，本文将以企业生命周期为主线，把企业战略管理理论和财务管理理论相结合，来论述企业的财务战略选择及其调整优化。
一、企业财务战略的基本模式企业财务战略是企业为了谋求长远发展，根据企业总体战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业资金流动所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。
企业财务战略的模式大体上可分为三种：一是扩张型财务战略，即企业预期到未来的市场环境和内部条件会发生有利的变化，以企业的资产规模迅速扩张为目的的一种财务战略，根据扩张程度又分为“稳步成长型”和“快速扩张型”两种。
企业采用这种财务战略，往往在留存大部分利润的同时进行大量外部融资来弥补内部积累对企业扩张需要的不足，从而使企业财务战略目标比原有的战略起点大幅度提高。
二是紧缩型财务战略，即企业预期到未来的市场环境和内部条件会发生不利的变化，预防出现财务危机并求得新的发展而采取的一种战略。
企业采取这种战略往往会尽可能减少现金流出并增加现金流入，集中一切力量用于主导产业，从而使企业增强市场竞争力。
这种财务战略目标与原有的战略起点相比会有向相反方向偏离的态势。
三是稳健型财务战略。
即企业预期到未来的市场环境和内部条件不会发生太大的变化，以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。
企业采用这种财务战略，一般会把优化企业资源配置，提高资源使用效率作为首要任务，从而使企业财务战略目标基本上不偏离原有的战略起点。
生命周期视角下的财务战略分析
生命周期视角下的财务战略分析【引言】财务战略是指公司根据自身目标和市场环境，结合公司的财务状况和资源情况，通过制定和执行一系列财务计划和决策，以实现公司长期发展目标的战略性财务活动。
生命周期视角是一种从产品生命周期的角度对企业进行分析和管理的方法，将企业经历的不同阶段分为市场导入期、增长期、稳定期和衰退期。
本文通过将生命周期视角与财务战略相结合，分析了不同阶段下的财务目标和策略。
【市场导入期】市场导入期是新产品或新业务进入市场的初期阶段。
在这个阶段，企业面临着产品推广、市场开拓和品牌建设等挑战。
财务目标应以企业的长期发展为导向，具体策略包括：1. 控制成本：在刚进入市场的阶段，由于规模效应较小，企业的固定成本相对较高。
控制成本是市场导入期的重要财务战略之一。
企业可以通过提高生产效率、优化生产工艺和降低原材料成本来实现成本控制。
2. 资本投入：在市场导入期，企业需要大量投资于研发、推广和市场开拓等方面，以提高产品的市场认知度和竞争力。
财务策略应聚焦于资本投入的合理规划和利用，以最大程度地提升企业的市场份额和品牌价值。
3. 盈利能力：市场导入期的企业往往面临较长时间的亏损，财务目标主要是在市场开拓的寻求盈利的突破口。
企业可以通过争取补贴和政府支持，降低产品价格以增加销量，提高盈利能力。
【稳定期】稳定期是企业产品或业务在市场上已占有一定份额，面临市场竞争相对稳定的阶段。
在这个阶段，企业需要保持盈利能力和市场份额，寻找新的增长点。
财务目标应以持续稳定增长和长期价值创造为导向，具体策略包括：1. 价值创造：稳定期的企业应注重价值创造，通过提高产品品质、服务质量和品牌形象，提升企业的附加值和竞争力。
财务战略应关注企业的投资回报和股东利益，以实现更高的企业价值。
2. 发掘新增长点：在现有市场份额相对稳定的情况下，企业需要不断发掘新的增长点。
财务策略应注重资本投资的灵活性和多样性，包括对新产品研发和市场拓展的投资，以寻找新的增长机会。
基于生命周期的企业财务战略分析
基于生命周期的企业财务战略分析
企业的生命周期分为起步期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
针对不同阶段的生命周期特征，企业的财务战略也应采取不同的策略，以达到最大利润和最小风险的目标。
1. 起步期
起步期是企业最脆弱的时期，需要尽可能地减少财务风险。
企业在此阶段应该把握好资金来源和使用，避免过多的借债和投资。
采取以下财务战略：
- 谨慎的投资计划，避免过分扩张
- 确保资金充裕的同时，控制资金成本
- 寻求对企业最佳的融资方式
2. 成长期
成长期是企业发展最快的时期，但也最容易出现财务风险。
企业需要把握机遇，加强内部管理，提高效率，增强财务控制能力。
采取以下财务战略：
- 加速投资，提高市场占有率
- 优化现金流管理，确保资金充足
- 加强内部控制，防范财务风险
3. 成熟期
成熟期是企业成长之后进入的阶段，稳健发展是企业的主要目标。
企业需要采取合理的财务战略来维护其在市场上的地位。
采取以下财务战略：
- 维持合理的资本结构，降低成本
- 管理好现金流，进行长期规划
- 加强财务控制，控制成本
4. 衰退期
衰退期是企业生命周期的最后一个阶段，企业面临着市场份额和利润下降的困境。
企业需要采取适当的财务战略来延缓衰退，恢复健康发展。
采取以下财务战略：
- 优化资产结构，减少成本
- 减少资金占用，提高现金流效率
- 寻求新的增长点和市场机遇
总之，企业的生命周期特征决定了其财务战略的选择和实施。
企业需要根据不同阶段的特点，制定相应的财务战略，实现稳健的发展和最大利润。
基于生命周期的企业财务战略选择
基于生命周期的企业财务战略选择充分认识企业生命周期的变化，对于企业财务战略的选择至关重要。
不同阶段的企业，其财务重心、核心问题、财务目标和手段都不一样，因此需要采取不同的财务战略。
本文将从企业生命周期的角度，提出几种基于生命周期的企业财务战略选择。
第一阶段：创业期创业期是企业最初的阶段，此时企业创业者通常面临着缺乏资源、市场不成熟等问题。
在这个阶段，企业应该采取一些具有创新性的财务手段，如以下几种：1、争取风险投资或天使投资，以获得资金支持。
2、尽量减少投入成本，以保证企业的生存。
3、市场营销方面要抓住市场痛点，精准定位，不断试错。
企业进入成长期，此时企业需要持续创新、拓展市场和加强管理，以满足客户需求，增强市场竞争力。
在这个阶段，企业需要采取以下财务策略：1、加大市场投入，扩大知名度。
2、加强内部管控，建设完善的财务结构。
3、采用股权融资等方式，以获得更多的资金支持。
该阶段的企业已经实现了稳定的盈利，开发了成熟的市场。
企业应该集中精力进一步提高市场占有率，提高产品品质、增强品牌形象以及优化客户服务。
在这个阶段，企业应该执行以下财务战略：1、加强财务管理，提高资金使用效率，并保证资金的合理配置。
2、通过并购等方式扩大规模，提高市场竞争力。
3、要注重企业形象和品牌建设，以提高产品的附加值和溢价能力。
1、优化资产配置，提高资产效益。
将重心放在企业创新上，以创新推动企业发展。
2、以公司重组、退市等方式解决经营困难, 减少经营成本压力。
3、加大市场投入, 以扩大市场份额，从而提升企业的市场地位。
总的来说，不同企业生命周期阶段需要采取不同的财务策略。
无论是创业期还是成熟期，企业都需要持续创新，并重视内外部的财务管理，为企业未来的长远发展提供保障。
企业在不同生命周期阶段的财务战略选择
企业在不 同生命周期阶段 的财务战略选择
贵 阳学 院 曾汝 林
【 要】 摘 随着“ 过程 管理 向战略 管理转变” 这一管理思想的变迁， 战略管理作为一种新的管理理念， 已经逐 步渗透到各个职
能 领 域 中。 然而 目前 的 财务 管理 理 论 和 方 法 还 不 能 完全 适 应 战略 管理 理 念 的 要 求 。 因此 ， 必 要在 战略 管 理 的 前提 下重 新 认 识 有 现 行 的 财 务 管理 理论 ， 出并 制 定 适应 于企 业 不 同生命 周期 阶 段 的 财 务 战略 措 施 。 提
服 从 和 反 映 企 业 总体 战 略 的 要 求 ， 企 业 战 略 的 实 施 提 供 最 适 宜 的 资 为
金 支 持 如 同企 业 的 其 他次 级 战略 一 样 财 务 战 略 只有 放 在 公 司 制 订 和 实 施 的 合 作 与 竞争 总 战 略 中 才 能 评 判 其 是 否恰 当 ； 务 战 略 作 为 企 业 财
加． 单位 利 润 也 随 之 降 低 ， 而使 得 息税 前 利 润 下 降 率 大 于产 销 量 的 进 下 降 率 。 种 由于 存 在 固 定 成本 而 导 致 息 税 前利 润变 动 率 大 于 产 销量 这 变 动率 的杠 杆 效 应 ． 为 经 营 杠 杆 。通 常 用 经 营 杠杆 系 数 （ Ｌ 来 衡 称 ＤＯ ） 量 经 营 风 险 的 大 小 （ Ｏ ＝） 只要 企 业 存 在 固 定 成 本 就 一 定 存 在 经 营 ＤＬ ．
杠 杆 效 应 ， 且在 其他 因素 既 定 的 情 况 下 ， 定 成 本 越 高 ， 营 杠 杆 系 并 固 经 数 越大 ， 业 的 经 营 风险 越 大 ， 之 ， 业 的经 营 风 险就 越 小 。 此 ， 企 反 企 由 不 难 看 出 ． 制 经 营 风 险的 方 法 主 要 有 二 ， 是 增 加 销 售 额 ， 是 降 低 固 控 一 二 定成本 。 财 务 风 险 ， 称 筹 资 风 险 ， 指 企 业 在 经 营 活 动 过 程 中与 筹 资相 也 是
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2011年04月
浅析企业生命周期不同阶段的财务战略选择
文/李倩琳 袁芳
摘 要：财务战略管理，是战略管理与财务管理有机结合的产物，是战略管理在财务领域的应用与扩展。
本文对企业生命周期不同阶段的财务战略选择进行了探讨。
关键词：企业；生命周期；财务战略
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）04-0063-01
经管空间
引言：财务战略管理是企业战略管理的一个分支，其研究内容和研究方法已经超越了财务管理固有的范围。
随着社会的发展和时代的变迁，人们对财务战略管理的认识和应用，不仅是财务管理史上的一个飞跃，也是现代企业向科学管理迈出的重要一步。
从这个意义上讲，财务战略管理的实现是企业财务管理职能和地位的回归，体现了财务管理在职能上的大发展、在空间上的大扩展，财务战略管理在企业管理中的地位将日益提高。
一、初创期的战略重点：吸引风险投资者
由于企业刚刚起步，急需各项投人。
而这时，企业的一切都刚刚开始，产品尚不为市场所认识，企业缺乏市场知名度，创业者的行业管理和经验不多，企业没有建立起的完整的信用体系，缺乏负债融资的条件，不得不主要利用权益资本支撑企业的各项资本支出。
企业在这个时候往往会出现资金不足的情况，所以会通过种种渠道来寻找资金，有时可能会降价，甚至以低于成本价的价格销售，最终卖得越多，赔得越多。
所以说如何合理解决资金问题是本阶段的关键所在。
在初始阶段企业所面临的经营风险往往是最高的。
不但包括产品的因素，还包括市场和客户的因素，产品的研发一定要成功，客户一定要能接受，市场一定要反映良好，任何一个环节都不可以出差错。
这些都是一个企业能否成长起来并最终立足的决定因素。
这种高经营风险意味着与这一阶段相关的财务风险应尽可能降低。
企业在制定这种高经营风险战略时，首先企业能够预测出该项目具有良好的市场前景，在这一领域的经营具有或能够培育核心竞争力；其次，企业要了解该产品或需求是否适应市场需求，即产品能否发挥研究开发中的功能，预期的客户是否会购买，最终是否会具有一定的市场规模，总投资是否具有足够多的现金流人量。
二、成长期的战略重点：提高资金动作效率
由于企业的有形资源已经具有一定的规模，但同时企业人力资源、技术、工艺、品牌、商誉等无形资像急剧增加，其增加的速度远远大于有形资源增加的速度，企业需要大量的资金支持自己品牌的形成和销售收人的持续高速增加。
同时，随着企业资金实力的增加，使得原本非常困难的外部融资也变得较容易。
但是，由于企业往往存在高速增长良好预期，因而对高比率负债而产生的财务风险不敏感，企业在这一阶段的负债率也开始加速上升。
总之，此时的企业尽管能力很高，但是企业的利润都用于扩大生产规模上，因而企业的资金始终短缺。
该阶段企业需要壮大自身力量，而仅仅依靠权益资本显然不能满足这种快速发展的需要。
所以说，企业应该把眼光放在长期的财务战略上，提高资金的运作效略，做好资金筹划工作。
在日常管理方面，选择稍微宽松的信用政策，与企业的发展相配合，放慢还款速度，以平衡营运资金流。
在融资方面，尽量多选择融资渠道，采用多样化的筹资方式，在控制财务风险的基础上采用相对满意的资本结构。
在投资方面，对所面临的风险做好预防，对可行性进行评估，一定要避免防止过度投资，警惕投资的不确定性及其面临的风险。
三、成熟期战略重点：维持当前的利润率
到达成熟期后，企业的发展进入稳定状态，获利较多，业务和收入稳定增长，企业开始步入盈利阶段。
由于企业扩张潜力有限，产生多余的现金流量。
这一时期，市场份额和资源配置都较为稳定，企业资源投人达到一定规模后保持相对稳定水平，人力资源以及各种无形资源在企业的资源配里中占有相当的份额，企业资源结构趋于科学合理。
处于成熟期的企业，其财务战略选择应以保持利润和保持市场为目标，同时，为了防止衰退，企业应加强技术创新与市场开拓，这使得成熟期企业的转换非常难以管理。
企业进人成熟期后，企业在自己的强项方面已经站稳了脚跟，企业主业在市场占有率、技术水平等方面已经达到了非常高的水平，企业有多余的资金和能力涉及该企业主业以外的他行业。
此时，企业可采取多元化经营和专业化经营的投资战略。
通过多元化投资战略，达到规避风险的目的，在进行多元化投资时，正确处理多元化经营与专业化经营的关系。
四、衰退期：寻找新的利润增长点
企业进入进入衰退期后，产品销售量急剧下降，市场不景气，生产任务萧条，设备开工率下降，企业内部人员大量闲置，厂房、设备等固定资产也同样闲置下来，所获取的利润急剧减少，财务状况变糟，员工趋于离职。
判断企业是否进入衰退期，主要标准还是看其财务状况，看其资金供应是否充足。
在本阶段最恰当的发展战略是争取利润并转移目标，转向新的投资点。
一是要寻找新的投资点。
可以从那些难以获利、竞争激烈的行为或产品上退出，仔细观察和调研市场，从市场变化中找到新的突破点和投资方向，以便重新整顿，寻求东山再起。
二是在自己的使用上要确保现金流入，可以适当采取紧缩的信用政策。
对企业现有规模予以缩减，缩减现有企业的规模，在战略上减少对其投资，将投资转移到其他有价值的方面。
同时，企业财务应兼顾企业在此阶段担负的一定社会责任，树立良好的社会形象。
三是进行企业蜕变。
企业进入衰退期后必须及时改变自己以面对种种困难，要通过提高自身竞争力的办法提高其盈利水平，在最短的时间内渡过危机。
这个过程可能是比较痛苦的，但是企业一定要坚持到底，如同IBM一样，既可以采用经济形态蜕变的方式，比如在组织形态、公司性质等方面的改变，也可以是实物形体的蜕变方式，比如通过工艺改造、设备更新、产品换代、产业转移等方面来试试蜕变。
结束语：综上所述，企业的发展如同一个生命，也要经历诞生、成长、成熟到衰退的全部过程。
我们希望企业可以克服种种困难，对各个阶段所出现的问题加以预防和采取相应的对策，让企业始终处于一个良性发展的轨道。
这种策略必须是有弹性的而且具有普遍的适应性，这样的话企业不论是出于本行业还是转型到其他行业都可以继续保持发展，不断壮大自己，增强竞争力，从而在激烈的市场竞争中越走越远。
作者单位：唐山科技职业技术学院参考文献：
[1]王棣华.企业时务战略管理的多层透视.中国乡镇企业,2007,1:17—18.
[2]魏明海,施尾翔.基于商业周期的企业投资战略管理.当代财经,2009,6:17—21.
[3]夏云宽.战略成本管理.上海:立信会计出版社,2004.
[4]向锐,李琪琦.民营生命周期不同阶段时务战略刹析.山西财经大学学报2008,5:35—38.
2011.04 63。