迪特尼公司的企业员工意见沟通制度
IBM以及迪斯尼员工沟通渠道案例
目录案例一、IBM的沟通机制 (2)（一）与高层管理人员面谈 (2)（二）Round Table (3)（三）Speak Up (3)（四）直言不讳 (3)（五）员工意见调查 (3)（六）门户开放 (4)（七）来自人力资源部的信息 (4)（八）自上而下的沟通 (4)案例二、迪斯尼如何进行员工沟通管理 (9)（一）员工协调会议 (10)（二）主管汇报 (12)（三）员工大会 (12)附：加强企业内部沟通交流的一些方法 (14)案例一、IBM的沟通机制拥有30余万“蓝色大军”的“蓝色军团”，非常重视内部沟通，并且建立了众多“蓝色沟通渠道”，保障信息交流的畅通无阻。
工作业绩突出就会得到加薪和奖励，这点在IBM贯彻得很好，但是如果仍有员工觉得自己没有得到相应的奖励，也有不止一条途径让他们提出自己的异议和看法。
宋•苏轼《应诏论四事书》：“忠言有壅而未达，贤才有抑而未用。
”告诉我们沟通渠道要畅通，否则意见与建议会因障碍传达不到；同样，如果人才受到压制就不会得到使用。
IBM的企业文化中特别强调双向沟通(Two Way Communication)的作用，充分体现出IBM的民主。
IBM有若干条制度化的沟通渠道给员工提供申诉的机会。
同样，从公司的上层到员工，由上及下的沟通也做得非常出色，下文中引用的IBM前CEO郭士纳写给员工的信就是最好的例证。
（一）与高层管理人员面谈员工借助“与高层管理人员面谈”制度来与高层经理进行正式谈话。
这是一种“一对一”的沟通方式。
IBM的高层经理将了解员工对工作是否满意，聆听他们对自己的上司、自己的职业发展的想法。
这种谈话制度是一层层进行的，会普及到公司所有的员工。
通过这条渠道，IBM会及时了解员工的想法，帮助员工解决遇到的问题，让每一名员工感受到来自公司的关心。
（二）Round TableRound Table是一种多人沟通，召集不同部门的若干员工与总经理座谈，交流公司的发展信息，提出相关建议与意见。
管理者能力的小案例
管理者能力的小案例管理者能力的小案例那么，管理者如何在实战中培养下级的管理能力呢？这两天遇到的两个小案例可供借鉴。
案例一：ERP中的流程设计思路如何确定上周五（2011年5月13日），一个客户来电咨询关于ERP中的一个人力资源管理职能的流程设计问题。
我在详细解答其具体问题之后，特意就这类问题的思考方法和思路给了他一点核心提示：ERP系统要求对流程固化是建立在一个重要假设基础之上的。
即，它假设你固化到系统中的这个流程是最优的（起码是当下最优的），但是，就目前人力资源管理职能履行时所面临的复杂多样的静态特征和快速变化的动态特性来看，即便是当下最优的流程也可能很快变成次优或不优。
而且，考虑到该客户所在的企业正处于从“人事管理”想“人力资源管理”迈进的过程中，不管是领导还是职能部门的专业人员都处在学习和摸索中，因此，我建议他在设定流程时把握一个原则：即流程的制订“宜粗不宜细”。
关键是把握好这项工作开展的几个关键控制点，在这些控制节点上赋予控制者（通常是领导和管理者）自主判断和相机处置的权力；这样，就能够为死的流程注入活的生机，就能够为创建规范性和灵活性之间的平衡找到一个可以依托的平台。
而不至于自缚手脚，给领导和自己制造不必要的麻烦。
案例二：邮件该不该越级抄送？网友问题：我是一个中低层的主管，现在有一件事，大家邮件沟通一翻后，不能确定，只有建议。
因涉及到的系统较多，我也不能做主，所以发邮件问几位相关的上级，同时抄送给上级的上级，这样有无问题？我的答复：实际上，真正能够回答你这个问题的最佳人选不是我们这些“局外人”，而是是你的“直接上级”。
而且，建议你最好是用请教他的方式来征询他在这件事情上的意见、寻求他的支持和帮助。
同时，还有一点一定要记得：“听话听音”，要真正听懂你的直接上级的真实建议和想法。
不要想当然或只听表面。
以上两个案例，其实可以作为各位管理者学习如何培养自己下属的案例来参考和借鉴。
当然，考虑到很多企业的管理者本人并没有经过专门的管理训练和培养（事实上，几乎百分之八十到九十的国内企业的管理者并不是因为管理能力而是因为业务能力被提拔到管理岗位的），因此，学习如何做管理者、学习如何培养管理者，就成为管理者自身职业成长的一项重要任务。
企业员工沟通与协作管理制度
企业员工沟通与协作管理制度第一章总则第一条为了促进企业内部员工之间的沟通与协作，提高工作效率，建立健康的企业文化，特订立本规章制度。
第二条本制度适用于本企业全部职工，在工作期间遵守本制度的相关规定。
第二章沟通方式与途径第三条本企业提倡员工之间开放及时、真实的沟通方式，以实现高效沟通的目的。
常见的沟通方式包含但不限于面对面沟通、电话、电子邮件和企业内部通信平台。
第四条面对面沟通是沟通中最为直接和有效的方式，特别适用于紧急情况或需要及时解决的问题。
员工应尽量在工作时间内选择面对面沟通，避开私人事务或无关工作的闲谈。
第五条电话沟通可以解决跨部门或跨地区之间的问题，有效节省时间和本钱。
在接听电话时，员工应保持专注，尽量避开在通话中分心做其他事情。
第六条电子邮件是一种书面沟通方式，适用于需要长文本或者多次沟通的场景。
员工在撰写邮件时应注意简洁明白、准确表达，尽量避开使用不恰当、冒犯性或不专业的语言。
第七条企业内部通信平台是企业为员工供应的在线沟通工具，包含但不限于即时闲谈软件和基于云的办公软件。
员工在使用通信平台时应敬重他人，遵守秩序，禁止传播与工作无关的内容。
第三章沟通准则与技巧第八条员工在沟通过程中应敬重他人，客观理性地表达本身的观点，不得以攻击性的言辞或态度对待他人。
严禁使用庸俗、鄙视性或辱骂性语言。
第九条员工应遵守保密协议，不得在未经授权的情况下泄露公司机密信息，包含但不限于财务数据、研发项目、商业计划等。
如有需要，应采取合适的方式与相关部门或人员进行沟通。
第十条在团队协作中，员工应乐观参加、相互帮忙，共同完成工作任务。
如遇到合作矛盾或问题，应自动寻求解决方案，避开将问题放大或影响团队氛围。
第十一条员工应保持及时反馈和沟通的习惯，及时回应他人的信息或恳求。
如因特殊原因不能及时回复，应事先予以对方明确说明或布置他人代劳。
第十二条在会议或集体讨论中，员工应敬重主持人和其他与会人员的看法和发言权。
不得在会议中进行无关讨论或发表个人情感言论，以确保会议目标的顺利达成。
《管理学基础》案例汇总
《管理学基础》案例汇总：一、按管理职能整理的案例资料计划职能案例：宏远实业发展有限公司进入12月份以后，宏远实业发展有限公司（以下简称宏远公司）的总经理顾军一直在想着两件事：一是年终已到，应抽个时间开个会议，好好总结一下一年来的工作，今年外部环境发生了很大的变化，尽管公司想方设法拓展市场，但困难重重，好在公司经营比较灵活，苦苦挣扎，这一年总算摇摇晃晃走过来了，现在是该好好总结一下,看看问题到底在哪儿；二是该好好谋划一下明年怎么办？更远的该想想以后5年怎么干,乃至于以后10年怎么干？上个月顾总从事务堆里抽出身来，到淮海大学去听了两次关于现代企业管理的讲座，教授的精彩演讲对他触动很大。
公司成立至今，转眼已有10多个年头了。
10多年来，公司取得过很大的成就，靠运气、靠机遇，当然也靠大家的努力。
细细想来，公司的管理全靠经验，特别是靠顾总自己的经验，遇事都由顾总拍板，从来没有公司通盘的目标与计划，因而常常是干到哪儿是哪儿。
可现在公司已发展到有几千万资产，三百来号人，再这样下去可不行了。
顾总每想到这些，晚上都睡不着觉，到底该怎样制订公司的目标与计划呢？这正是最近顾总一直在苦苦思考的问题。
宏远公司是一家民营企业，是改革开放的春风为宏远公司的建立和发展创造了条件。
因此，顾总常对职工讲，公司之所以有今天,一靠他们三兄弟拼命苦干，但更主要的是靠改革开放带来的机遇。
15年前，顾氏三兄弟只身来到了省里的工业重镇A市，当时他们口袋里只有父母给的全家的积蓄800元人民币，但顾氏三兄弟决心用这800元钱创一番事业，摆脱祖祖辈辈日出而作、日落而归的脸朝黄土、背朝天的农民生活。
到了A市，顾氏三兄弟借了一处棚户房落脚，每天分头出去找营生，在一年时间里他们收过破烂，贩过水果，打过短工，但他们感到这都不是他们要干的。
老大顾军经过观察和向人请教，发现A市的建筑业发展很快，城市要建设，老百姓要造房子，所以建筑公司任务不少，但当时由于种种原因，建筑材料却常常短缺，因而建筑公司也失去了很多工程。
健全员工沟通管理制度措施
一、前言良好的沟通是组织发展的基石，是企业实现目标的关键。
为了加强企业内部沟通，提高员工凝聚力，提升企业整体竞争力，特制定本制度。
二、制度目的1. 建立健全企业内部沟通渠道，提高沟通效率。
2. 增强员工之间的互动，促进团队协作。
3. 及时了解员工需求，为员工提供帮助和支持。
4. 提升企业整体形象，增强企业凝聚力。
三、制度内容1. 沟通渠道（1）设立内部通讯系统，实现信息快速传递。
（2）定期召开员工大会，通报企业动态和重要决策。
（3）设立意见箱，鼓励员工提出意见和建议。
（4）开展线上线下交流活动，增进员工之间的了解。
2. 沟通内容（1）企业战略、目标、发展方向等重大决策。
（2）部门工作计划、任务分配、进度汇报等。
（3）员工培训、考核、晋升等事宜。
（4）员工福利、待遇、工作环境等。
3. 沟通方式（1）面对面沟通：领导与员工、部门与部门之间定期召开座谈会、交流会。
（2）书面沟通：通过内部通讯系统、邮件、公告等形式发布信息。
（3）网络沟通：利用企业内部论坛、微信群等平台，开展线上讨论和交流。
4. 沟通要求（1）各部门负责人应积极组织本部门内部的沟通活动，确保信息畅通。
（2）员工应主动参与沟通，提出意见和建议。
（3）沟通内容应真实、准确、及时，不得隐瞒或歪曲事实。
（4）沟通过程中，尊重他人意见，保持良好沟通氛围。
四、监督与考核1. 企业设立沟通管理监督小组，负责监督制度执行情况。
2. 定期对各部门沟通工作进行考核，考核结果纳入部门绩效考核。
3. 对违反沟通管理制度的行为，予以通报批评，并追究相关责任。
五、附则1. 本制度自发布之日起施行。
2. 本制度由企业人力资源部负责解释。
3. 本制度如有未尽事宜，由企业人力资源部负责修订。
通过建立健全员工沟通管理制度，我们期望在企业内部营造一个开放、包容、高效的沟通氛围，激发员工潜能，实现企业持续发展。
管理学基础案例分析参考答案
管理学基础导学案例分析第一章案例分析案例1：升任公司总裁后的思考郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他就任此职位的前一天晚上，他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。
郭宁在大学里学的是工业管理专业，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配部门的助理监督。
刚开始时他每天手忙脚乱，经过努力学习和监督长的帮助，最后胜任了此项工作。
经过半年多的努力，他已有能力担任液压装配部的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他担任助理监督时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。
他担任装配部经理后，要求自己不仅要关心当天装配工作状况，还要作出此后数周乃至数月的规划，同时还要完成许多报告和参与很多很多会议，因而没有时间去从事技术工作。
在他担任装配部经历后不久，就发现原有的装配工作手册应经过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册页不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
几年后，他将工作手册交给助手，自己出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
在他担任装配部经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。
在同时另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。
他自信拥有担任着一职务的能力，但由于此职务工作的复杂性，仍给刚到任的他带来不少麻烦。
经过努力，他逐渐适应了新职位，并获取了很好的成绩。
之后，他又被提升为负责生产工作的副总裁，这一职位通常是有该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。
现在，郭宁又被提升为公司的总裁。
他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚未达到这样的水平。
想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧。
迪士尼跟员工沟通规则
迪斯尼公司的企业员工意见沟通制度迪斯尼·包威斯公司，是一家拥有１２０００余员工的大公司，它早在２０年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。
现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。
特别是在８０年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。
公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了迪斯尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。
本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理资料。
迪斯尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。
（一）员工协调会议早在２０年前，迪斯尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。
在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。
无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。
这看起来像法院结构，从地方到中央，逐渐反映上去，以公司总部的首席代表协会会议为最高机构。
员工协调会议是标准的双向意见沟通系统。
在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。
在员工协调会议上都讨论些什么呢？这里摘录一些资料，可以看出大致情形。
问：新上任人员如发现工作与本身志趣不合，该怎么办？答：公司一定会尽全力重新安置该员工，使该员工能发挥最大作用。
问：公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白，很不美观，可不可以搞一些装饰？答：管理部门已拟好预算，准备布置这片空白。
问：公司的惯例是工作８年后才有３个星期的休假，管理部门能否放宽规定，将限期改为５年？答：公司在福利工作方面作了很大的努力，诸如团体保险、员工保险、退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。
公司的企业员工意见沟通制度
公司的企业员工意见沟通制度Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】[案例一] 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度迪特尼·包威斯公司，是一家拥有12000余名员工的大公司，它早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。
现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。
特别是在80年代，面临全球的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。
公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的: 个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。
本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理资料。
迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分: 一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。
(一)员工协调会议早在20年前，迪特尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。
在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。
无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。
这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，以公司总部的协调会议是标准的双向意见沟通系统。
在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转让给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。
在员工协调会议上都讨论些什么呢这里摘录一些资料，可以看出大致情形。
问: 公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白，很不美观，可不可以搞一些装饰答: 管理部门已拟工作8年后才有3个星期的休假，管理部门能否放宽规定，将限期改为5年答: 公司在福利工好预算，准备布置这片空白。
问: 公司的惯例是作方面作了很大的努力，诸如团体保险、员工保险、退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。
迪特尼案例分析
有这样的平台，这些都促迚了有效沟通的实现
迪特尼公司的总体指导原则以及依据
四、以人为本的管理思想 依据：
人力资源的管理绝丌只是人力资源部门的亊情。在迪特尼公司里， 它做到了每一位部门主管都有迚行沟通的责任。使所有员工感觉到公司 是真正关心他们的问题。对二一部分解决掉的问题，提出相关问题的员 工会非常兴奋，认为公司采纳了自己的建议，很有自豪感和对公司的归 属感。对二没有解决掉的问题，给出未解决的理由，提出问题的员工也 会觉得叐到了尊重，起码上层考虑了自己的建议和问题。很多情冴下员 工幵丌奢望自己的问题真正被解决，只要公司重视过、讨论过，就足够
了。员工真正感到自己被尊重，自己是企业的主人。
迪斯尼公司的做法丌容易实施也丌容易被模仿的原因
◆ 第一，向员工公布公司的完整的财务资料幵提供定期报告， 则使公司必须迚行一种“阳光下的经营”，难以防守反击竞争对手； ◆ 第事，多种形式，多种层次的沟通虽然可行，但员工的过激 意见得丌到满意答复时难免出现分歧，导致丌良后果；
迪特尼公司如何具体实施员工沟通制度
员工协调会议
为确保员工的意见能充分沟通，将协调会议分为若干层次，从基层员工
协调会议先开，逐级向上反映。
开会前： 员工将意见或抱怨反映给参加会议的员工代表
开会中：
员工代表在协调会议上将意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这 个机会，将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间迚行广泛的讨论。管 理部门尽量解决员工的问题不要求，员工为公司的収展提出建设性的意见。 开会后： 迅速有效的完成会议中提出的要求不建议。
迪特尼.包威斯公司，是一家拥有12000余名员工的 大公司，它早在20多年前就认识到员工意见沟通的重要 性幵建立了相当成熟的员工意见沟通系统； 这个系统主要包括每月丼行的员工协调会议、每年 丼行的主管汇报和员工大会三个部分； 员工协调会议依据企业直线职能型组织结构，从地 方到中央逐层反应。会议采用双向沟通不单项沟通相结 合的方式，设立意见箱，幵制定奖励措施激励员工参不 管理。 主管汇报在员工大会之前迚行，主要由各部门主管 做公司年终报告，之后的员工大会做详细的讨论。 公司的员工意见沟通系统叏得了比较显著的效果,公 司的生产率提高比较快，缺勤率和流劢率低二业界水平。
员工内部沟通管理制度
员工内部沟通管理制度第一章总则第一条为了规范和加强公司内部员工的沟通管理，促进企业健康发展，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部所有员工，包括全职员工、兼职员工、临时员工等。
第三条公司内部员工沟通管理应遵循公开、公正、公平、互动、及时的原则，保障员工的知情权，参与权和表达权。
第四条公司内部员工沟通管理的内容包括但不限于公司政策、工作安排、业绩表现、团队合作、员工关系等。
第五条公司应当建立健全员工内部沟通渠道，保障员工之间的信息互通。
第六条公司应当加强对员工内部沟通的管理和监督，建立相应的考核制度，对员工的沟通表现进行评估。
第七条公司应当不断完善员工内部沟通管理制度，确保其适用性和可行性。
第二章沟通渠道第八条公司应当建立多种多样的员工内部沟通渠道，包括但不限于以下几种：1.定期召开员工大会，发布公司重大决策和工作安排。
2.设立员工建议箱，收集员工的意见和建议。
3.建立公司内部公告栏，发布重要信息和通知。
4.通过企业微信、企业邮箱等方式发布公司内部通知和文件。
5.开设员工在线沟通平台，方便员工之间的信息交流和共享。
6.设立员工联系小组，负责员工之间的信息传递和沟通协调。
第九条公司应当明确各种沟通渠道的使用规定和流程，规定哪些信息可以通过哪种渠道发布和传递，避免信息传递不畅、混乱和冲突。
第十条公司应当确保员工内部沟通渠道的畅通和方便，避免信息屏蔽或隔离，保证员工的知情权和参与权。
第三章沟通内容第十一条公司内部员工沟通的内容应当包括但不限于以下几个方面：1.公司政策：发布公司重大政策和制度，如薪酬激励、奖惩机制等。
2.工作安排：发布工作计划、任务分派和工作安排等。
3.业绩表现：对员工的工作表现进行评估和反馈。
4.团队合作：加强员工之间的协作和交流。
5.员工关系：处理员工之间的矛盾和冲突，维护良好的员工关系。
第十二条公司应当及时、准确、全面地发布员工内部沟通内容，避免信息遗漏、误传和不实。
第十三条公司应当制定相关规定，规范员工的沟通行为，禁止传播不健康、不良信息，维护公司形象和员工利益。
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迪特尼公司的企业员工意见沟通制度
迪特尼·包威斯公司，是一家拥有12000余名员工的大公司，它早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。
现在，公司员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。
特别是在80年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。
公司的"员工意见沟通"系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。
本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理资料。
迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。
（一）员工协调会议
早在20年前，迪特尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。
在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。
无论在公司的总部、各部门、各基层组织的都举行协调会议。
这看起来有些像法院结构，从地方到中央求，逐层反映上去，以公司总部的首席代表协会会议为最高机构。
员工协调会议是标准的双向意见沟通系统。
在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。
在员工协调会议上都讨论些什么呢？这里摘录一些资料，可以看出大致情形。
问：新上任人员如发现工作与本身志趣不合，该怎么办？
答：公司一定会尽全力重新安置该员工，使该员工能发挥最大的作用。
问：公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白，很不美观，可不可
以搞一些装饰？
答：管理部门已拟好预算，准备布置这片空白。
问：公司的惯例是工作8年后才有3个星期的休假，管理部门能否放宽规定，将限期改为5年？
答：公司在福利工作方面作了很大的努力，诸如团体保险、员工保险、退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。
我们将继续秉乘以往的精神，考虑这一问题，并呈报上级，如果批准了，将在整个公司实行。
问：可否对刚病愈的员工行个方便，使他们在复原期内，担任一些较轻松的工作。
超过30个小时，但最后的决定权在医师。
问：公司有时要求员工星期六加班，是不是强迫性的？如果某位员工不愿意在星期六加班，公司是否会算他旷工？
迪特尼·包威斯公司，是一家拥有12000余名员工的大公司，它早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。
现在，公司员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。
特别是在80年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。
公司的"员工意见沟通"系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。
本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理资料。
迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。
（二）主管汇报
对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质，和每年的股东财务报告、股东大会相类似。
公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。
这份主管汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题解答等。
公司各
部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。
（三）员工大会
员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。
会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。
这里有关个人问题是禁止提出的。
员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。
员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。
下面列举一些讨论的资料：
问：本公司高级管理人员的收入太少了，公司是否准备采取措施加以调整？
答：选择比较对象很重要。
如果选错了参考对象，就无法作出客观评价，与同行业比较起来，本公司高层管理人员的薪金和红利等收入并不少。
问：本公司在目前经济不景气时，有无解雇员工的计划？
答：在可预见的未来，公司并无这种计划。
问：现在将公司员工的退休基金投资在债券上是否太危险了？
答：近几年来债券一直是一种很好的投资，虽然现在比较不景气，但是，如果立即将这些债券脱手，将会造成很大损失，为了这些投资，公司专门委托了几位财务专家处理，他们的意见是值得我们考虑的。
迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。
那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？在80年代全球经济衰退中，迪特尼公司在生产率每年平均以10%以上的速度递增。
公司员工的缺勤率低于3%，流动率低于12%，在同行业最低。
许多公司经营经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，以作参考。