郭伟事业合伙人的十个观点

近期关于事业合伙人的思考及汇总观点

今天，就简要地把研究成果和大家做以分享。

一、事业合伙人的本质是打造企业家群体

这两年股权激励越来越热，事业合伙人炒得越来越凶。到底什么是事业合伙人？和股权激励有什么样的关系？

很多人搞不清事业合伙人机制与股权激励机制两者的区别。其实区别很简单，股权激励是用股权实现对人的有效激励的管理办法，事业合伙人机制则是对一个特定群体实现有效化的全生命周期的管理机制。换言之，事业合伙人机制一定包括股权激励，但是股权激励则不一定只针对事业合伙人。

那么，究竟什么是事业合伙人？会计师事务所、律所等组织是合伙人机制，海尔、乐视、小米等企业推行的也是合伙人机制，之间有什么区别？

所谓的合伙人有两种，一种是法律意义上的，即合伙人企业中的合伙人。包括有限合伙人和普通合伙两种类型，普通合伙人承担无限连带责任，有限合伙人以所投入的财产份额承担有限连带责任。

另一种是企业管理意义上的，我们称之为事业合伙人。事业合伙人是企业为适应知识经济时代的发展要求，真正激发知识资本的创造力而设计的一种内部制度安排。事业合伙人不同于法律意义上的合伙人，但在实际操作中，二者往往兼顾。

我们认为，事业合伙人是高度认同组织价值观，承诺并力行组织目标与原则的人的群体。事业合伙人机制，就是建立、甄选、管理、激励事业合伙人的全生命周期的管理机制。

事业合伙人实质上是在企业中建立起企业家的群体。打个不太恰当的比方，如同在公司里建立起一支类似党的组织。这群人抱有共同的理念，共同的价值观，有共同的追求，为了一个共同的目标而奋斗终身。建立这样一支队伍，分配环节自然要共同参与分配，这就叫事业合伙人机制。

二、企业二次创业需要事业合伙人

为什么这两年事业合伙人成为了企业管理创新的要点？

首先，二次创业呼唤事业合伙人。中国企业的发展，普遍到了需要以创新来带动成长的“二次创业”

阶段，实现二次创业，就需要改变以往创始人或主要经营者承担责任、制定决策、引领发展的局面，需要打造出一支优秀的企业家队伍。这支队伍要能够共创共担共享，要能够支撑战略转型与落地，要能够高度认同并传承企业文化，要能够持续激发奋斗激情，还要能够保障企业基于未来的核心能力（见图1）。

图1：事业合伙人五项基本标准

各位再给公司做事业合伙人计划，可以拿这张图原封不动地去用。我们在近十个项目中都使用了这张图，框架不变，语言略做调整，所有老板都说，正是他想要的东西。为什么会百试百验？正是因为中国企业现在面临到的共性化的问题。

其次，获取关键人才的要求催生事业合伙人。正如彭老师讲的，二十一世纪企业的竞争体现为创新竞争，具有创新精神与能力的关键人才，就成为企业争夺的最有价值的资源。如何获取关键人才？

让他们单纯地去打工已经不现实了。在人的价值不断彰显的今天，企业不得不把人才纳入合伙人的行列，与他们共同决策企业命运，成他们共享企业经营成果。

第三，资本市场的发展使得事业合伙人成为普遍现象。如果没有股权市场或者叫资本市场的繁荣，合伙人体制也走不起来。如果对事业合伙人的激励都要老板来买单，事业合伙人机制就不可能像现在这么繁荣。

第四，管理技术使得事业合伙人贡献核算成为可能。任何管理机制都以信息技术为基本保障，信息技术发展不到位，管理机制是无法落地的。目前，管理领域的信息技术越来越细化，核算一个经营单元甚至一个部门的价值与成本可以做到没有任何遗漏，衡量事业合伙人的贡献就成为了可能。

因为以上四个趋势，事业合伙人机制和股权激励现在成为了一个热潮。

三、传承使命、引领文化、创造价值是事业合伙人的责任

研究各家公司事业合伙人的标准与条件，可以看出有两条共同点，第一是基于使命、愿景和价值观的企业文化传承，第二是创造价值，不断为公司贡献力量。

这两条是构建事业合伙人机制的基本方向。比如阿里，对事业合伙人的一个标准，就是高度认同公司文化，品质、行为和公司的使命、愿景和价值观保持一致，愿意为之竭尽全力。复星也是如此。

所以，这两条成为评价事业合伙人的一个共性化的要求。很多企业家会说，我不要股权激励，我要实现事业合伙人体系。其实他要的就是这两条，是希望建立起来一支传承使命、引领文化、创造价值的团队，是把股权激励作为打造这个团队的环节和有效保障来实行。很多人说公司老板抠门，不愿意真心实施股权激励，其实并不是，当你真的实现了这些条件，老板何乐而不为。

四、事业合伙人的核心是“共担”

从建立事业合伙人机制的各家公司来看，都希望谋求达到一个目的——建立一支共担责任、共享价值的团队。阿里、万科也好，华为也好，所有的制度安排都在围绕这一点进行。

阿里要求候选人在任命前，要拥有一定的公司股份。从某人成为合伙人之日起3年内，其必须至少保留成为合伙人时所持股权（包括可行权股票和不可行权股票）的60％。3年之后，如果其仍是合伙人身份，其必须至少保留成为合伙人时所持股权（包括可行权股票和不可行权股票）的40％。万科强调事业合伙人要与股东捆绑在一起，共同持有万科股票，共冷暖，风险共担。在合伙人机制设计上，公司高管被要求出资额不得低于一定数额购买公司股票，以确保高管阶层和公司发展利益的绑定。在项目跟投制度中，则要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟投，其他员工自愿参与。华为员工的收入结构包括工资、奖金和股票三部分，大体各占1/3。职级越高，股票部分的占比就越大。华为股票需要员工出资（年终奖金和贷款）购买，从而形成利益绑定。

为了形成“共担”，事业合伙人评价机制里，态度、价值、责任心的评价置于最前，不管是叫价值观的评价，还是叫责任心的评价，或者是态度评价，评价内核是相同的，是要看你这个人，是不是符合我们这个团体宗旨、目标、追求。

五、事业合伙人机制是公司治理与管理体系的有效补充

阿里的合伙人模式出来以后，九个董事里面有五个董事是合伙人会议推介的，那他是不是已经分得了董事会的权力？合伙人会议的决议是不是就已经成为了董事会的决议？合伙人机制是不是已经取代了治理机制？还有人问到，合伙人机制建立起来以后，再往下延伸，合伙人会议形成的公司的经营策略、政策、制度，在公司总经理办公会、经营管理会上肯定是全票通过的。不管是万科、复星，还是各大公司的合伙人，都涵盖了关键岗位上的管理人员。所以，合伙人会议的决策是不是可以取代总裁办公会的行政决策指令？

我们认为，事业合伙人机制不是对公司正常治理机制和管理机制的取代，合伙人身份本身并不具有公司直接运营的管理权。在有些企业的合伙人制度安排下，合伙人享有关键人事决策的提名权，但正常的人事任免程序仍须按照公司的治理机制和管理机制进行。

事业合伙人与管理团队成员不一定重合，合伙人通常属于管理团队范畴，但不是所有管理团队成员都属于合伙人，只有达到一定要求（如服务年限/持股数量）的才能成为合伙人。阿里合伙人的职责是体现和推广阿里的使命、愿景和价值观，合伙人虽拥有提名董事的权利，但履职的责任主要是精神和身份层面的，不直接通过合伙人管理公司。升级后的万科项目跟投制度规定，项目操盘团队通过竞聘产生，这个环节则是由项目跟投人通过投票表决来确定。但在多数情况下，事业合伙人一般是享有利益分享权，并不实际参与企业的管理决策。

所以说，事业合伙人机制与公司正常治理机制、管理机制之间，不是取代关系，而是丰富和完善的关系。越来越多的公司对合伙人会议的内容做了严格的限定，更多的是涉及到这一支组织和公司发展的重大问题的决策，而对日常经营和治理是不涉及的。因此，合伙人的会议更有点像党委会，使事业合伙人这一支特定的团体人员，为了共同的理想、共同的目标、共同的价值观，商定出来一些决策和一些成果，以贯彻体现这些基本理念。在这个范畴之外的事件，治理机制、董事会会议、经营会议应该是各负其责各尽其职。所以，事业合伙人机制更多的是通过对人的决定来影响治理机制和经营管理机制。

六、获取控制权是事业合伙人的客观效果

研究美国资本市场的数次并购浪潮，发现或明或暗地涵盖着一条主线——管理层和股东的权力之争。

简言之，谁对这个公司创造出来的价值越大，控制权就应该掌握在谁手里，但是实情往往容易出现偏差，所以通过资本市场来予以调节。

在国外，管理层获取企业控制权主要是由于股权高度分散，在此情况下，因为管理层更能引领企业的发展。权责利不相等的情况下，必然出现优化和调整。随着管理层形成内部人控制，出现腐败、贪婪，个人利益大于企业利益的时候，又必须要通过外部监管、股东监督等手段，让管理层退回到职业管理的层面，把权力收回到笼子之中。所有企业的发展过程，始终围绕这个波动式的变化在进行。

中国绝大多数的企业股权并不分散，最核心的问题是所有者缺位。再加上中国企业的发展更加寻求创新化，所以企业家的价值在不断彰显。在此基础之上衍生出事业合伙人机制，以解决对企业的控制权问题。所以，有人呼唤董大姐，说愿意给她一个亿创办她自己的企业。这说明在当代的资本市场上，最难获取的战略要素是企业家。

当初阿里上市时，最担心的也是这个问题——上市之后，是不是就成了资本决定企业发展的一个模式？它的合伙人机制旨在通过制度安排，有效掌握公司的控制权，进而保证创始人和管理层的权益并传承公司的企业文化。阿里合伙人会议拥有半数以上董事提名权，如果提名被股东大会否决，合伙人会议可以继续提名，直至股东大会表决通过。此外，如果提名的董事一直未被股东大会同意，章程中又规定合伙人有“过渡董事”指定权。“过渡董事”不需要经过股东大会同意，任期一年，直接补缺董事空位，使合伙人的董事提名权得到真正行使。这样的机制设置之下，阿里的合伙人机制就牢牢把握住了公司的控制权。这个权力怎么获取的？是由最大的股东让渡而形成的。所以，阿里的案例不具有代表性，不排除某天股东易主，提出修改公司章程而取消权力让渡的可能。当然这个代价太大了，而且以阿里的发展趋势，现在基本上已经没有太大可能。

万科则是反向而行，通过合伙人企业增持公司股份加强经营层的控制力。即以事业合伙人奖金建立认购基金，通过盈安合伙收购万科A股股权来实现。万科推出的事业合伙人制度与当时万科背景高度相关。当时万科的股权高度分散，第一大股东华润持股比例不足15%，且不干涉公司经营，这造成了公司的股权意义上的实际控制人缺位。同时，公司经营层持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生(1.21%)。如果没有宝万之争的提前爆发，再过五年左右万科的这个计划可能基本上会实现。在万科采取的渐变过程中，很可惜的是发生了最大的变数——大股东华润的高层易主了，最终形成了一个大的变局。这其中纷繁复杂的资本故事很戏剧化，但涵盖的核心内部条件就是控制权。

事业合伙人赢得对公司的控制权，福兮祸兮？众说不一。管理学界普遍认同，认为是彰显了企业家的价值，金融学界大多否决，认为破坏了同股同权的资本市场基本游戏规则。我们的观点，是否有利于企业发展，是否有利于股东价值最大化，是判断这件事的唯一标准。在普遍需要创新引领的今天，企业家拥有更大话语权，对企业发展是有好处的；长期来看，也是股东利益最大化的保证。

七、事业合伙人的四种模式

从人员范围的角度来看，我们把事业合伙人的模式分成四种类型：

（一）创始人模式。是狭义合伙人，特指企业的创始人股东，如小米、腾讯等。在小米，只有雷军等几位创始人拥有合伙人头衔，并且，在公司内部不提或有意弱化合伙人概念。这种模式很多公司比较常见，公司在初始期的时候，创始人就是合伙人，之后再逐步滚雪球似的壮大，这其中坚持的是宁缺毋滥原则。

（二）企业精英模式。合伙人主要是由对企业未来发展有至关重要影响的核心人员构成，比如阿里巴巴、复星。复星的首批18位全球合伙人中，包括复星国际执行董事、复星集团各业务板块和职能板块的核心高管等，把核心的高管层面几乎全都覆盖了。这其中可以看到，虽然说阿里定义的是你入职要达到一定年限、价值观认同等等条件满足的情况下，才能进入合伙人队伍。可是它最潮的几个业务板块的人员，入职不到一年也进入了合伙人队伍，可见它已逐步从创始人模式走向企业精英模式。

（三）管理团队模式。这种模式的合伙人范围广泛，包括企业的中高层管理人员，最突出的代表就是万科。当然落到哪一层取决于目的——建立一支共担责任、共创价值的团队，还是赢得公司的控制。目的决定前后次序、优先次序，影响到人员的范围。

（四）全员合伙人模式。有些企业期望所有员工都要具有合伙人精神，打造全员合伙人文化，如在华为、乐视和小米，都在实行全员持股计划。乐视希望每一位员工都是股东，都是共同的创业者，给予员工最具“合伙人”精神的激励计划、最慷慨的激励额度。它的计划是在去年12月份，把合伙

人计划做一个全盘的新的调整，小米同样实行全员持股计划，员工持股计划带来的效果是小米人具有很强的“合伙人”精神。

八、多层事业合伙人实现不同岗位创造最大价值

从结构设计角度来看，我们把事业合伙人分成单层和多层结构。单层结构很容易理解，整个公司是一支合伙人团队，其中有角色的划分但是没有层级的划分。多层结构指的是什么呢？指在集团、分子公司、业务线、部门等各核算单元，都建立起不同层次的事业合伙机制。阿里、腾讯等公司，都是采用多层事业合伙机制。

传统单层事业合伙人与股权激励下，分配和价值实现其实是一体化的，容易造成搭便车的问题。随着资本市场越来越独立化，企业本身商品化，股价的高低跟企业的业绩经营之间不完全是正相关关系，股权激励就会出现问题。你干的多未必拿的多，干得好未必拿的好，什么都不干可能你还拿得很高。有个很典型的例子，有家公司的CEO上任四十多天就被解职，结果拿了两千多万美金的期权，价值分配和价值创造出现了严重的不对等。

多层事业合伙机制下，每个事业部、每个子公司、每个核算单元，都有各自业态的估值逻辑。在此基础上，分别建立起各事业部、子公司、核算单元的股权激励，可以实际操作，也可以实行虚拟股权。各事业部、子公司、核算单元的总体价值，又构成整个集团的价值结构，从而建立多层事业合伙人股权“上翻机制”，在集团上市公司层面解决流通的问题。

多层事业合伙人机制下，价值评价与分配和价值实现出现了一个分离。我们通过企业的价值体系来进行价值评价和分配，再通过兑换到上市公司的流通性股权来实现最后的价值实现，这样其实就解决了传统搭便车的问题。你在哪个位置所创造的价值，就拿这个经营实体的价值对等的价值激励，最终带来价值上翻。有个案例，某家公司的管理层，开始时都希望往集团层面走，希望担任集团的副总裁、总裁，职务越高，拿到的股权期权份额也越高。我们帮公司建立起多层股权激励体制时，一位副总就非常主动地提出申请，要去西南片区当子公司的总经理。为什么？他说：我的资源在那边，能力在那边，相信经过两年，上翻上去的价值比做副总达到的价值更高。

九、拓展外部事业合伙人构建企业生态

沿着事业合伙人的思想，有些企业将事业合伙人的范围扩展至企业所在产业链的利益相关者，从而形成一个生态体系。

很多公司规定内部员工才能成为事业合伙人，一些更加开放的公司，像小米、乐视，明确提出来“但求为我所用不求为我所有”。产业链上的供应商、经销商、外部的战略合作伙伴、其他的外部专家，不管什么样的角色，只要给公司创造贡献的，都可以纳入到事业合伙人机制里面，按照所作出的贡献获取相应的价值分配。它的本质是什么？就是除了给劳动定价以外，让价值参与到增值部分的分享当中。

有一家公司，今年计划销售收入要达到去年的近6倍。总经理做了个庞大的组织和人员计划，老板就不干了，6倍的销售收入能不能达到尚且未知，这一下首先要增加大量成本，所以这个计划迟迟得不到批准。我们把内外部事业合伙人体制推出来，这个问题就迎刃而解了。老板说和三个经销商吃了顿饭，每个人认领了三分之一的销售收入。为什么？因为公司有上市计划，经销商也十分清楚企业的实际情况，很乐意参与到企业增值的收益分配中来。在这两年资本市场比较活跃的情况之下，越来越多的人愿意参与事业合伙人计划变化，把现金性收入转化为增值收益。

乐视、万科现在都有合伙人内外部结合的做法。乐视为实现年销售150万电视的目标，改变了原有线上单一的渠道，增加了新的线下渠道，推出了“LePar 超级合伙人”计划，并将此计划延伸为“O2O+C2B+众筹”的新业务模式。这一计划旨在通过创新的“O2O+C2B+众筹”多维一体合作模式，吸引更多的合作伙伴加盟，通过合作伙伴在线下开设统一授权管理、统一标准、统一服务的乐视TV体验店。万科则在2015年4月，推出《内部创业管理办法》，鼓励司龄超过2年的内部员工创业。万科为创业员工提供数额不等的资金，作为项目入股，万科持股40％，外部合伙人持股60％。

十、事业合伙人的权利与退出

事业合伙人的权利主要体现在参与重大决策和激励计划两方面。各个公司的具体形式有所不同。

为有效管理事业合伙人相关事务，如事业合伙人政策、人员进入和退出、合伙人激励和日常管理等，一些公司会建立合伙人管理机制，形成一套选、育、用、留的办法。之前谈到，合伙人机制既不能完全取代治理机制，也不能取代经营管理体制，所以合伙人的选拔、任用、激励、评价，更加侧重的是价值观，而不是他的业绩。

从事业合伙人的退出机制看，“离开公司工作”是都适用的退出条件；此外，有些公司会跟评价挂钩，从关键岗位上离开同样会退出。

基于以上的分析，我们提出“华夏基石基于使命、愿景、价值观为导向的事业合伙人机制的设计模型”。

这里面包括七个模块，构成了一套完整的合伙人的管理体系。第一要明确建立合伙人机制的目的。第二是合伙人的机制框架构建，包括层次划分、管理机构的设计、日常管理和权利义务的界定；第三是合伙人的资格条件。像万科的合伙人全部都是管理层，但有的公司不以岗位来确定，而是以价值观认同来确定。所以一个厨师可能是公司的“党支部书记”，一个副总未必能进入合伙人机制中。现在一些企业里，这样的条件体现得越来越明显，很多管理层最终评价下来，对远大的目标不认同，的确很难进入到合伙人的团队之中；第四，合伙人的选拔机制；第五，评价机制；第六，激励机制。这往往体现为一个股权激励计划；第七，合伙人退出机制。

我们相信，只要找准问题，理清思路，坚定决心，事业合伙人机制一定可以在企业落地生根。

（文字整理/编辑：张晓倩）