麦肯希工作手册---团队智慧[教材](精选)
咨询顾问培训XX团队的智慧
团队的智慧理念与框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问培训所需的全部基本资料。
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文件。
了解团队了解团队第一部分第一部分概述本部分主要论述何为团队及企业为何需要团队，同时通过案例向读者说明作者观点。
能技信任责任感集体工作产品个人的成长业绩成果解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的对团队基本要素的集中论述三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西；三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西的那种原则的要素McKinsey 团队的基本要素为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任McKinsey 团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们所组成的群体。
在下面几页将对团队构成的基本要素进行详细讨论并提出相关问题。
为了评价所在小组，对问题进行深入思考找出进行改进的实际可行的想法是很值得的。
对团队的基本要素的具体描述之一——为数不多的成员数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队，而不是作为一个团队发挥作用。
因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配合以采取有效的行动。
需关注的问题•是否能够经常并且轻易地举行会议•所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通•所有成员是否都能开诚布公相互配合做事•每个人是否都能了解其他人的作用和技能•是否还需要更多的人来实现目标•是否有可能，也有必要再分下一级小组对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能,它可分为三类技术性或职能性的专家意见解决问题的技能和决策技能人际关系的技能选人发展人应如何在选人和发展人之间取得平衡对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能需关注的问题•所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格(职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格)•每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平•是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估•无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能•如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能对团队基本要素的具体描述之三——共同目的和业绩目标•共同的、有意义的目的能确定基调和志向•具体的业绩目标是这个目的整体的一部分•两者的结合对业绩是重要的需关注的问题•这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想•这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的•所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的•团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义•这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题•团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动对团队的基本要素的具体描述之四——共同的工作方法•形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上达成一致需关注的问题•所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能导致目标成就•这种方法能否利用和增强所有成员的技能•这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献•这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果•是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法•这种方法是否可以随时进行修正和改进对团队的基本要素的具体描述之五——相互承担责任•团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺，是从两个方面支持团队的保证：责任和信任•相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量需关注的问题•你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负起责任•你能否并是否根据具体的目标来衡量进步•是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任•是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任•有没有“团队只会失败”的感觉案例：北方伯灵顿的联合运输团队背景由于美国对铁路运输业放松管制,导致联合运输的产生,北方伯灵顿公司对此反应缓慢业绩的挑战北方伯灵顿公司进行联合运输业务,但并不认真经营,对联合运输团队的管理非常混乱和缺乏效率结果该公司的排名成为全行业的倒数第一第二部分第二部分成为团队成为团队群体绩优团队真正的团队潜在团队团队的业绩曲线团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效业绩影响伪团队潜在团队真正团队绩优团队团队效用工作组•或许有重大业绩增量要求或机会•成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有 产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力•成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩•有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果•只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束 以形成共同的工作方法•没有建立起共同的责任感•有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果•成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作方法而彼此负责•具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持•团队的能力远远大于个人能力的总和工作组伪团队潜在的团队真正的团队绩优团队•没有重大的业绩增量要求•成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法， 也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上•没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、 业绩目标或共同的生产产品不同群体的特点工作组和团队的差异强有力的目标明确的领导人个人负责制工作组的目的与更广的组织任务是一致的个人的工作产品通过有效的会议运行通过工作组对他人的间接影响来评定其效率（如企业的财务业绩）讨论决策和代表作用（团队）成员分担领导作用个人负责和相互负责相结合团队自己产生具体的目的集体的工作产品鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解决问题的会议通过评价集体的工作产品直接评定业绩（团队成员）共同讨论，共同决策，也共同做实事工作组团队现在团队已为麦肯锡分布在全球的1/4 客户和咨询人员提供了服务过去公司日益全球化，在共享知识和经验及为客户提供最满意方案方面发生困难创建潜在团队成为真正的团队诞生绩优团队•由志愿者组成团队•讨论、决策和认清任务•提出所有的障碍进行讨论•探讨工作方法中的不确定问题•在工作中学习所需的技能•共同克服障碍，体现友爱和支持•团队工作超出了共同目的和 方法，关心彼此成长和成功•掌握所需技能，共同使命感案例：麦肯锡公司的绩优团队利用团队成为知识和经验共享的枢纽如何确定团体在团队业绩曲线上的位置基本要素用以测定群体的种类——工作组或是团队人数不多具有互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互负责主题和认同感热情和能量水平由事件构成的历史个人责任感业绩成果“生命体征”用以确定一支团队用以确定一支团队 在业绩曲线上的位置在业绩曲线上的位置总结：建立团队业绩的共同方法确定迫切的重点和方向根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择特别关注最初的见面或行动建立一些明确的行为规则提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标经常用新鲜事物和信息向成员挑战多花时间在一起开拓积极反馈、承认和奖励的能力案例：安然铺设钢管特别工作组特别说明——该公司（该公司（McKinsey McKinsey McKinsey长达长达长达121212年的客户）已经因财务问题而破产，但年的客户）已经因财务问题而破产，但是其团队建设的先进理念依然值得学习确定方向业绩挑战现状安然公司是美国最大的天然气公司，其管道部下属五个公司与经营公司未实现资源上的共享，关系紧张和勾心斗角，必须进行全面改革理想使安然成为“名列第一的天然气大公司”，“在世界范围内创造美好环境、最富创新精神和最值得信赖的清洁能源提供者”价值理念“你的个人佳绩造就安然最佳”、“沟通——事事融洽”选择成员在安然内部大范围挑选人才，以确保人员有所需的技术和职能，同时根据需要请教外部专家提高解决问题的能力最初的见面和团队领导人的行动异地开会，提供轻松的环境和气氛领导人需表现出灵活性和勇于承认错误的态度，允许大家畅所欲言，并不失时机地表明团队今后方向明确的行为规则例如出席会议的规则，“对事不对人”的原则，有助于集中注意力、承担责任和建立信任案例：安然铺设钢管特别工作组用新鲜事物和信息向团队成员挑战新的信息会使潜在的团队重新解释和再度丰富对业绩挑战的理解，从而有助于团队形成一个共同的目的，建立更为明确的目标，改进团队的共同方法多花时间在一起尤其是在团队组建的初期显得更为重要，以至于特别小组的成员发现小组的任务几乎成了他们的第二职业开拓积极反馈、承认和奖励的能力安然公司的高层对于参与者给予奖励。
麦肯锡的经典工作方法
麦肯锡的经典工作方法麦肯锡的经典工作方法麦肯锡经典工作方法1、做正确的事，而不是正确的做事，方向很重要;2、开始时就怀着最终目标;3、改变自己的行为模式和工作习惯;4、让实事说话;5、如何让工作变得高效而简单：专注、先后、优先、拒绝、高效;6、高效工作能力训练：工作秩序条理化、工作方法多样化、工作内容简明化;7、做要事，而不是做急事;8、精心确定主次：从哪里来，到哪里去、需要做什么、什么能给我高回报、什么能给我最大满足感;9、不要草率了事;10、事情的四个层次:A：重要而且紧迫的事情。
B：重要但不紧迫的事情。
C：紧迫但不重要的事情。
D：既不紧迫又不重要的事情11、为什么总被事情牵着走A：做事缺乏计划。
B：优柔寡断，唯唯诺诺。
C：杂乱无章的恶习。
D：不会利用零碎的时间。
E：毫无效率的机械工作。
F：控制不住情绪。
12、把重要事情摆在第一位A：每天开始有一个优先表。
B：把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。
13、用最充沛的精力做最重要的事情。
14、像麦肯锡一样去解决问题：界定问题——设计分析作业——收集资料——解读分析结果!15、我现在做的事，是否使我更接近目标。
16、是什么总是让我们远离目标。
17、不计较眼前的得失，把关注点一直放在自己的目标上。
18、一次做好一件事情比同时涉猎多个领域要好得多。
19、对工作做出承诺。
20、集中注意力。
21、每天制一个图表。
22、几种重要而有效的图表A：作息时间表。
B：工作进度表。
C：社交活动表。
D：创新想法表。
23、有效的方式，从废纸篓开始(减少文件→丢弃→少保存)。
24、杂乱无章是一种坏习惯。
25、控制紧急事件(怎样才能防止这种紧急情况发生)。
26、思维方式：抓大放小;抓重点放次要;抓核心，解决核心!27、先摘好摘的果子。
28、球要一个垒一个垒的打。
29、不要去重新发明轮子，资源就在你身边;借力，站在前人的肩膀上，利用好现有资源，往前一小步;共享成功，看得更远!30、重要的少数与琐碎的多数!31、找到你自己的师傅。
麦肯锡PPT演示课件
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（二）
1. 不要把一大堆杂乱无章的数据带到会议上来—这是新来的客户服务人员经常碰到 的情形—应该把你的发现集中起来，同整个团队分享你的看法。 观察项目内容中的数据，不断问自己“那么又怎样？”试着阐明主要观点，就是 那些“那么又怎样？”，一开始可以采用口头或书写的交流形式。
※要表达的信息本身 ※民族文化 ※公司文化 ※管理文化 ※个人偏好和态度
3）客户和客户之间在这些因素上的差别使你很难给出一种通用的交流规则－你总是需 要判断和权衡特定情形下的要求。
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（二）
因此在这一章中我们将了解咨询过程中交流所起的广泛作用以及准备交流和演示图 的一些指导原则。 ¶ 交流是我们增进了解、发挥能量和促成行动所采取的方式，观察、理解、交换看法和 说服对方的能力对于为客户争取利益都是至关重要的 ¶ 对交流作精心的准备使问题的解决更有可能朝着有利于客户的变化有效的进行 ¶ 清晰和目的性的演示图使得有关问题解析的交流更加顺利地进行
组织内容
组织情节 提供支持 奠定基调
预期交流中的变化
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（一）
不论我们针对客户的问题提出了多么富有见解的解决方案，除非我们坚 信客户利益至上和客户参与项目实施的重要性，否则我们不可能对客户施加 预期的影响。所以，我们的交流方式—包括同客户的和团队内部的—就能发 挥作用了。我们进行的交流实践决定了我们搜寻和共享信息、交换看法并协 同工作以提出优秀的针对客户的解决方案的有效性。因此，交流不可避免地 同客户问题解决的过程联系在一起。
麦肯锡-著名九大手册
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
超级实用︱麦肯锡战略咨询培训手册（92页）
超级实用︱麦肯锡战略咨询培训手册（92页）
导读
麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司，是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡（JamesO'McKinsey）于1926年在美国创建。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显着、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
作为一家全球顶尖的咨询公司，麦肯锡在公司战略咨询和管理培训等方面积累了丰富的经验，今天我们就来分享一下超级实用的干货《麦肯锡战略咨询培训手册》。
麦肯锡的工作方法论总结(28P PPT)
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
管理篇
03 沟通篇
16
价价值值观观
思思维维篇
沟通前必须确认两大重点
沟通篇
管理篇
确认要解决的问题到底是什么
· 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是 你想为对方解决什么问题。
确认希望得到对方的什么反应
· 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、 建议、判断还是采取行动。
一旦找出答案，就会对其 后讨论的方向性具有重大 的影响力。
问题 可能议题 解决方案
具有颠覆常识的洞察， 或以新的结构来解释面 临的问题.
问题 洞察 结论
=找出答案的必要
现阶段，以自己的能力、技 术和资源等能够找出答案是 个大概率事件。
高 找出答案的必要性
找
出 答
1%
案
可
能
性
低
13
价值观
思维篇
沟通篇
17
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
金字塔结构
结论先行，再陈述因果明确的观点
XX公司培训文化建设得非常棒
培
培
培
训
训
训
前
中
后
大
大
认
家
家
真
合
积
完
唱
极
成
司
主
作
歌、
动、
业、
上
踊
学
交
跃
以
手
发
致
机
言
用
管理篇
18
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
麦肯锡新员工培训手册(中文版)
• “高绩效公司”属性
在领导的推动下
需要什么改变？
绩效上的差 组织挑战 距.
客户应该如何进行更改？
倡议
强化元素
建立在不懈的追求 前事实的策略/视觉
被一个异常激烈的，
性能驱动的环境所 吸引
分层，命令和 控制导向，“有 资格”的组织
活动驱动、“参 与和授权”的组 织
低 指挥和控制 参与和赋权
管理办法
大多数大公司从矩阵的左下角开始（低性能和命令和控制管理方法）。 我们发现，成 功过渡到右上角的HPO首先获得了高性能，然后进行了实验并采用了赋权。 授权而不 首先在公司建立真正的绩效伦理往往会导致持续的低绩效。
45
不断发展的球员
• 许多企业获得内部战略能
77
力
• 实现变革仍然是“被忽视
的艺术”
帮助实现变
55
革
23
资料来源：对该公司23个小额供资和微型 企业的调查
十年前
今天
增加对组织问
题和变革管理 的帮助需求
我们的竞争对手没有错过我们客户最近的发展。 我们的每一个竞争对手最近都在他们 的投资组合中引入了一个品牌组织元素。 他们的组织专业知识在他们的营销活动中占 有突出地位。
在本文档的末尾，您可以找到一个描述核心文档和手册的选择的部分，这些文档和手 册可以为您提供这里描述的一些框架的进一步细节。 所有这些文件现在都在PDNet上； 这些文件的硬拷贝可向PDNetExpress索取，后者将在24小时内交付
本文件的内容已通过“切换轨道”-OP的第一年模块录像带，以简洁和直观的方式使用实 际客户-斯堪的纳维亚铁路公司-为当地培训课程改编。 它是40分钟长，应该呈现在3个 短段。 在这些部分之间，教员进行所附的练习，添加他/她认为澄清概念所需的任何评 论，并就选定的主题提供个人经验。 一份录像带和主持人指南与练习可以要求公司
麦肯锡39种工作法电子版
麦肯锡39种工作法电子版重视成果：第一章：解决问题的习惯。
解决问题的基本在于保持疑问，怀疑这个结论是不是最佳的结论，这样一来，就能够找到解决问题的线索。
1，掌握真正的问题。
2，对问题进行整理。
3，收集情报。
4，提出假设。
5，验证假设。
6，思考解决办法。
7，实行解决办法。
习惯1：从零开始思考，接近问题的本质。
如果觉得今后没有什么发展，彻底放弃才是最好的选择。
习惯2：俯瞰视点，包含了自己的视点，对方的视点和第三方视点，全方位的角度才能提出真正有建设性的问题。
选择对各方都有好处的方法。
习惯3：学会批判性思考。
将整体事件的每一个小事逐一分解出来，思考所有的原因和结果。
所谓逻辑思考，就是针对当前面对的问题以及自己提出的假设，仔细的思考原因是什么，结果将会如何。
习惯4：下雨之前准备伞。
空：如今处于的现状。
雨：如今的现状表示怎样的含义。
伞：采取的行动，也就是解决的办法。
实事，解释，以及解决办法，这三点环环相扣。
事前有所准备，是解决问题的重要条件。
习惯5：明确收集情报的目的，海量调查，去现场查看。
找出竞争对手之间的不同。
得情报者得天下。
习惯6：从假设开始，逐步分析可能出现问题的原因以及解决办法。
用自己的头脑建立假设，亲自依次实行。
习惯7：重视成果，工作的成果并不是以时间的长短来衡量，提高品质和效率，最大限度的提高工作所取得的成果。
你要自己来掌控时间。
习惯8：分清重视效率还是重视思考，要知道什么应该重视效率，节省时间，什么工作应该花时间去探求本质。
所谓追求效率，是那些花时间也毫无意义，越快做完越能提高生产效率的工作。
应该花时间的时候不要吝啬，给上司做汇报要简短，总结要点。
互相商讨的时候，时间越长越好。
习惯9：建立紧急度和重要度的模型。
区分工作的优先顺序，从紧急且重要的事情开始处理，其次是不重要但紧急，然后是不紧急但重要，最后是不重要不紧急。
第二章：将要点分为三部分：（精英部下的习惯，总是表现出积极的态度，有进取心）习惯10：经验不足的年轻人对上司最好是保持尊敬，认真服从，这样你工作的品质和效率都会提高，按照指示工作，集中精力，努力取得超出期待的结果。