一篇文章看清企业核心竞争力的本质

一篇文章看清企业核心竞争力的本质本文通过企业竞争层次分析，建立企业价值链控制力分析模型，并通过典型案例分析，论证了市场竞争优势由产业价值链控制力决定，企业核心竞争力的本质是价值链控制力。

顾客价值最大化和资源稀缺是企业企业拥有价值链控制力的关键因素，是企业持续保持竞争优势的基础。

论述了企业如何通过实现顾客价值最大化和资源稀缺，拥有价值链控制力，形成企业的核心竞争力，从而确保企业获得持续的竞争优势，更好的生存和发展。

文|卜中辉，新疆金风科技股份有限公司1、引言在我们的日常经济生活中，产品越来越丰富，给我们的生活提供了的越来越多的便利，从而促进了整个人类生活质量的提升！随着现代农业和物流业的发展，我们普通百姓可以比过去的皇妃吃到更多的新鲜瓜果；随着现代纺织业的发展，我们可以穿着比过去更加舒适贴身轻薄和健康的衣服；随着汽车、高铁、飞机等交通业的发展，天涯咫尺的梦想正在成为现实，时空距离对我们的约束越来越小；随着计算机、网络和手机等产品的出现，即时通信已成为我们日常生活不可或缺的标准配置。

在享受这些产品给我们带来便利的背后，是无数给我们提供这些产品或间接提供产品的企业，是企业支撑了我们的经济生活，不但给我们提供了各类丰富的产品，还提供了我们大多数人工作获取报酬的谋生岗位，企业是社会经济生活的基本经济组织。

在我们享受越来越多丰富的产品，货比三家不断优化选择时，其背后是企业之间的市场竞争。

曾经风光一时的传呼机、VCD、录像机等产品及企业都早已被人们淡忘；智能手机、网络购物、3D打印、混合动力汽车等产品正在逐步走入人们的生活。

在市场的选择中，不断的有企业被淘汰，也不断的有新的企业诞生。

满足人们生活消费偏好，能为顾客带来更大价值的企业，才会受到顾客的青睐，才能够生存和发展；否则，就会被遗弃。

每家企业从诞生之日起，就在为赢得顾客和满足市场需求而不断努力，就在为生存和发展而在苦苦追寻和探索，就在谋求让企业长生不死的秘方。

企业能发展到多大的规模，科斯（Ronald Coase）用交易费用学说解释了企业所能达到的边界；当企业内部的交易费用等于市场交易费用时，此时的企业规模就是企业的最大规模，超过此规模，企业由于运营管理能力不足就会发生亏损。

在激烈的市场竞争中，企业诞生和消亡的速度惊人，企业如何做才能生存？能以怎样的速度发展？这些取决于企业的盈利能力，取决于企业在市场竞争中能否胜出。

企业如何才能在市场竞争中取胜？如何取得竞争优势？普拉哈拉德(C. K.Prahalad)和哈默尔(G. Hamel)将企业能够持续取得竞争优势的能力称为企业的核心竞争力，那么什么是企业的核心竞争力，企业怎样才能获得核心竞争力。

2、企业的竞争层次企业要想赢得顾客的青睐，在市场竞争中胜出，必须有强于同行的竞争优势。

从市场竞争层次看，企业竞争存在五个层次：1、拼价格；2、拼技术；3、拼标准；4、拼品牌；5、拼价值（价值链控制能力）。

从市场竞争结构看，企业竞争者分为：领导者（占有市场份额40%左右）、挑战者（占有市场份额30%左右）、跟随者（占有市场份额20%左右）和弥补者（占有市场份额10%左右）。

拼价格的典型案例是长虹发动的彩电价格大战，长虹凭借自身的规模经济优势，通过价格战，将许多规模、质量等实力较弱的企业淘汰出局。

价格战是很多行业从粗放式发展走向集约化发展的必由之路，一般发生在行业从快速成长期向成熟期过渡的阶段。

拼技术的典型案例是中国前期的彩电业，中国是彩电大国，但是由于缺少核心技术，机芯需从国外进口，导致彩电企业利润微薄；后来有些企业主动调整战略，投入资源搞研发，最终赢得了市场，现在国内彩电业成规模的企业一般都可以自主生产机芯，没有机芯技术的企业基本处于行业边缘，或已被淘汰。

拼标准的典型案例是电信业，哪家企业处于行业领先地位，率先制定了行业标准，并拥有了一定的顾客群，后面进入的企业为了符合已有市场的规则，只能向标准制定企业购买使用权，并被标准制定企业牵着鼻子走，在竞争中处于弱势。

拼品牌的典型案例是奢侈品行业，同样一个包，功能用料做工等差距不大，但是由于品牌不同，LV、爱马仕等就可以比同类的包贵几十甚至上百倍；表面上是拼品牌，实际上比拼的是企业产品的功能、技术、质量、服务、美誉度等，是企业综合实力的较量。

拼价值的典型案例是智能手机行业，苹果公司拥有智能手机产业价值链的控制权，从引导顾客需求的市场营销、研发技术、生产供应链、物流、服务等整个价值链，苹果公司拥有无人匹敌的控制力，从而拥有了产品定价权和价值链各环节的定价权，获取了整个价值链的高端利润（最大利润），价值链上其他企业分享中低端利润；三星凭借自身实力成为智能手机市场的挑战者，联想、小米、华为等企业成为智能手机行业的追随者，但是其产品利润率远低于苹果公司。

图1 企业的竞争层次从企业的竞争层次可看出，从上往下，上一层次的竞争都是包含下一层次的竞争，越往上，竞争要素和手段越丰富，竞争越激烈。

一般小规模企业，一些为整机或成套设备配套生产零部件的企业处于拼价格、拼技术层次；一般具有规模和品牌，提供整机或整体解决方案的企业都处于向所有竞争层次都覆盖的拼价值层次。

诺基亚公司从一个造纸企业，历经100多年的发展，曾经连续15年荣登手机市场占有率第一，其市值曾超过1000亿美元；是公认的传统功能手机行业霸主，其在功能手机上的技术优势，被公认为其核心竞争力。

但是从2008年后，由于其对顾客消费偏好没有把握好，其以前在功能手机市场上的技术、质量、品牌等竞争优势，没有在智能手机上得到延续，被苹果、三星等公司在智能手机上超越，痛失行业领先地位，其市值曾跌到71亿多美元。

短短5年间，一个历经风雨的百年老店，一个傲视群雄15年的行业霸主，其市值蒸发近千亿美元。

由此可见，市场竞争之激烈，曾经的行业领先者，不能准确的把握市场需求，准确的判断顾客的消费偏好，不能在行业价值链上拥有控制力，不能为顾客创造更大的价值，很快就会被市场所抛弃。

价值链上的竞争，是全方位的竞争，是企业战略引导下资源优化配置的竞争，是价值链控制力的竞争；这种竞争速度更快，强度更大，企业失去价值链上的竞争优势，就会迅速被抛弃，曾经的行业霸主也会失去行业领先地位！3、价值链控制力分析企业的价值链控制力和在行业中的地位，通过定价权能够最直观的表现出来。

苹果公司在智能手机价值链上的控制力，以及苹果公司在智能手机市场上的领先地位，使得苹果公司拥有苹果手机充分的定价权。

三星手机处于挑战者地位，因此三星的手机模仿追随苹果手机功能，并以性价比来赢得顾客，其定价始终比苹果同类手机低一个档次。

联想、小米、华为等是手机市场的跟随者，其产品性能明显比苹果三星低一个档次，定价基本是参照市场同类产品和自身的成本加成定价，属于跟随定价，缺乏自主定价权。

图2 价值链控制力分析模型图2是企业价值链控制力分析模型。

由图可见，由于资源有限，企业不可能在所有的市场中进行资源配置，企业只能在某一个细分市场中，为目标顾客提供满足顾客期望的价值，使目标顾客价值最大化，才能在细分市场中取得最大的市场份额。

从整个产业价值链的流向上看，从上游到下游，经过每个环节，都进行了价值增值，下游环节的价值都高于上游环节的价值，最终使得顾客端价值处于整个产业价值链的最高点。

顾客价值等于顾客效用（顾客收益）与顾客成本的比值，见下式：V顾客价值＝F顾客效用(顾客收益)／C顾客成本（费用）根据此式可见，只有使顾客价值最大化的企业，才能在某一个细分市场中取得顾客青睐，并有可能占据市场领先地位，能使顾客价值最大化也就是企业的竞争优势。

根据图2，企业只有在整个产业价值链上，拥有较强的定价权，才能证明其拥有价值链控制力。

根据经济学原理，资源的稀缺程度与其自身价值成反比，越稀缺的资源价值越高。

企业如果拥有了在整个价值链上稀缺资源的控制力，企业就获得了整个价值链的控制力，企业也就拥有了在整个价值链上的定价权；并通过定价权，在整个价值链上进行资源调配。

下面用两个案例来验证这个论点，一个是传统行业的钢铁行业，一个是新兴技术产品代表的智能手机行业。

铁矿石矿山企业是整个钢铁行业的上游企业，技术含量、资本实力、产业规模、管理难度等都不如下游的钢铁联合企业，但是从2003年到2012年，中国整个钢铁行业的利润加起来，不如同期铁矿石生产企业必和必拓和淡水河谷两家铁矿石生产企业的利润。

这主要是因为这两家铁矿石企业垄断了全世界70%的铁矿石供应，人为造成了铁矿石资源的稀缺，从而抬高铁矿石价格，获取了整个钢铁产业价值链上的高额利润。

而中国每年生产7亿多吨钢，却没有钢铁产业价值链上的控制力，没有定价权，只能眼睁睁的看着整个钢铁产业价值链上的高额利润被两家铁矿石企业拿走。

智能手机市场上，苹果手机凭借时尚的外观、极佳的用户体验、引领用户需求的系统解决方案等优势，以及先进的管理理念和管理模式，使其牢牢拥有整个苹果智能手机价值链的控制力，然后将生产、物流等都全部外包，并给予生产商富士康等极低的外包生产价，获取了整个价值链上的高额利润；其在整个手机行业，处于行业领先者地位。

凭借其在整个价值链上的控制力，苹果公司不断延伸其产品边界，向Ipad、笔记本电脑、应用软件、周边设备及软件等领域拓展；不断地复制其管理模式，提高其盈利能力，现已成为世界上目前市值最大的公司。

4、企业核心竞争力的本质由上述模型分析和案例分析可看出，企业的高层次市场竞争，就是其产业价值链控制力的竞争，产业价值链控制力的强弱，决定了企业在该行业的地位，行业地位决定了其产品定价权角色是：领导者、挑战者、跟随者，产品定价权决定了企业在产业价值链上的获利能力和获利水平。

企业的获利能力和获利水平，决定了企业能有多快的发展速度和发展规模，是否可持续发展。

由此可见，企业在产业价值链上的控制力，是决定企业市场竞争地位的标尺，是决定企业生存和发展的法宝，是决定企业是否可持续发展的约束条件，是企业是否拥有持续竞争优势的核心竞争力。

普拉哈拉德(C. K.Prahalad)和哈默尔(G. Hamel)于1990年在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》一文，此后核心竞争力的概念迅速被企业界和学术界所接受，目前在企业界和学术界，把这种企业能够持续获得竞争优势的能力，称为企业的核心竞争力。

普拉哈拉德和哈默尔认为，企业的核心竞争力是企业内部组织学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合各种资源形成竞争优势的能力。

通过上述概念可知，能够使企业持续获得竞争优势的能力，是企业的核心竞争力。

既然是竞争优势，一定是通过竞争方能比较得出。

通过产业价值链控制力分析模型可知，企业的竞争优势不仅与企业内部的组织学习能力和资源配置能力有关，还与企业在整个产业价值链中的地位有关，产业价值链控制力是企业竞争的焦点；企业如能拥有产业价值链的控制力，就可在竞争中占优，就可获得持续的竞争优势，就能在整个产业价值链上实现企业的利润最大化，并保持企业的领先地位。