预算管理与绩效评估案例1
预算管理案例
预算管理案例预算管理是组织实施财务控制和决策的重要手段，有助于确保组织的财务稳定和可持续发展。
以下是一则关于预算管理的案例。
某公司是一家中型制造企业，面临着原材料价格上涨和劳动力成本增加的挑战。
为了应对这些挑战，公司实施了预算管理措施。
首先，公司制定了年度预算，并将其分解为月度预算。
在制定预算时，公司考虑了各种因素，并充分了解了市场和竞争对手的情况。
公司还进行了风险评估，以确定可能影响预算执行的风险因素，并采取相应的措施进行管理。
除了制定预算，公司还实施了预算执行的控制措施。
每个月结束时，公司会对本月的实际支出与预算进行对比，并分析偏差。
如果出现重大偏差，公司将立即采取纠正措施，以确保在剩余的月份中能够达到预算目标。
公司还建立了一个跟踪和报告系统，以监测预算执行情况，并及时向管理层提供信息和报告。
此外，公司还实施了预算管理的激励措施。
公司将预算目标与员工绩效考核相结合，为员工设定了与实现预算目标相关的奖励和激励机制。
这激励了员工积极参与预算执行，并向预算目标努力。
通过预算管理措施，公司取得了显著的成果。
首先，公司能够及时应对原材料价格上涨和劳动力成本增加的挑战。
通过对预算执行情况的监控和纠正措施的及时采取，公司成功控制了成本，并保持了良好的盈利能力。
其次，预算管理提高了公司的决策能力。
通过对预算执行情况的分析和偏差的研究，公司能够及时发现问题和瓶颈，并采取相应的措施进行改进和优化。
这使得公司能够做出更明智的决策，提高了整体业绩和竞争力。
最后，预算管理激励了员工的积极性和参与度。
通过将预算目标与员工绩效考核相结合，公司鼓励了员工对预算目标的努力，并提高了员工的工作满意度和忠诚度。
综上所述，预算管理是一种重要的管理手段，对于组织的财务控制和决策至关重要。
通过制定预算、实施预算执行和激励措施，公司能够应对挑战，改善决策能力，并激发员工的积极性和参与度，从而取得可持续发展。
管理会计案例大赛作品
管理会计案例大赛作品1. 案例一：企业成本优化某制造企业通过精细化的成本管理，实现了生产成本的大幅下降。
文章介绍了企业如何通过优化生产工艺、降低原材料成本、提升生产效率等手段，实现了成本控制的成功案例。
2. 案例二：预算管理实践一家零售企业通过有效的预算管理，实现了销售收入和利润的稳步增长。
文章介绍了企业如何制定预算目标、分配预算资源、监控预算执行情况等方面的做法，展示了预算管理对企业经营的重要性。
3. 案例三：绩效评价与激励机制一家服务型企业通过建立科学的绩效评价体系和激励机制，提高了员工的工作积极性和团队凝聚力。
文章介绍了企业如何设置绩效指标、确定绩效考核方法、设计激励机制等方面的实践经验。
4. 案例四：成本与效益的平衡一家医疗机构在提供高质量医疗服务的同时，实现了成本和效益的平衡。
文章介绍了医疗机构如何通过合理控制医疗成本、提高医疗服务质量、优化医疗资源配置等手段，实现了经济效益与社会效益的双赢。
5. 案例五：风险管理与控制一家金融机构通过风险管理与控制，有效防范了市场风险和信用风险，保护了企业的利益。
文章介绍了金融机构如何建立完善的风险管理体系、制定风险控制策略、加强监测和预警等方面的做法。
6. 案例六：投资决策与资本预算一家制造企业通过科学的投资决策和资本预算，实现了项目的高效运作和良好的经济效益。
文章介绍了企业如何进行投资项目评估、确定资本预算、监控投资项目执行情况等方面的实践经验。
7. 案例七：战略成本管理一家跨国公司通过战略成本管理，实现了全球资源的优化配置和成本的最小化。
文章介绍了企业如何制定全球战略、优化供应链、降低运营成本等方面的做法，展示了战略成本管理对企业竞争力的重要作用。
8. 案例八：财务分析与决策支持一家科技公司通过财务分析和决策支持，实现了业务的快速发展和盈利能力的提升。
文章介绍了企业如何运用财务分析工具、制定决策支持策略、提供决策信息等方面的实践经验。
9. 案例九：责任会计与绩效评价一家公共部门通过责任会计和绩效评价，提高了政府部门的责任意识和工作效率。
绩效管理 案例分析 含目录 案例及答案
绩效管理——案例分析（含目录、案例、答案）（本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成，如有不妥之处，敬请指出。
未经作者许可，任何人不得擅自传播或用于商业用途）目录：案例1：新星公司所面临的员工考评问题 (4)案例2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 (7)案例3：硬性分配法绩效考评的难题 (9)案例4：通达公司员工的绩效管理 (10)案例5：某公司客户经理的360度考评结果如图： (15)案例6：有一家家电销售公司， (17)案例7：今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (19)案例8：小王在一家私营公司做基层主管 (22)案例9：李某是某公司生产部门主管， (24)案例10：某公司又到了年终绩效考核的时候 (25)案例11：A公司是一家具有独立生产能力的 (26)案例12：某着名的跨国公司，在世界66个国家 (27)案例13：富凯公司是一家超市连锁公司 (28)案例14：公司是一家大型商场， (30)案例15：北方公司 (32)案例16：某公司客户部经理的360度反馈评价 (34)案例17：某公司年底考评工作 (35)案例18：A公司已有20年的历史， (38)案例19：某企业的绩效管理主要采用以下步骤 (40)案例20：某汽车有限公司为了提高公司的效益 (42)案例21：慧能公司下有若干子公司 (42)案例22：当项目经理老郭 (43)案例23：光华公司总经理认为， (44)案例24：石头公司的绩效考核： (45)案例25：某国有企业的绩效误区： (46)案例26：如此面谈 (46)案例27：天龙航空食品公司的员工考评 (47)案例28：赛特购物中心的绩效考核 (48)案例29：A公司是一家着名的乡镇化工企业 (49)案例30：企业是一家房地产公司 (50)案例31：某企业是一家中型企业，下设人事部 (51)案例32：一家生产型公司，在过去 (52)案例33：天宏公司，干得好的成了"吆鸭子"的 (53)案例34：客户服务经理吴静 (56)案例35：王经理是某大型国有企业行政部的负责人 (57)案例36：Y公司是一家国内知名的黄金生产企业 (59)案例37：某IT公司人力资源部经理孙艳 (62)案例38：A公司，成立于五十年代初。
铁路企业全面预算管理绩效考核机制
制定考核周期与方式
确定绩效考核的周期，如季度、半年或年度，并选择合适 的考核方式，如自评、上级评价或360度评价等。
构建步骤
1. 制定全面预算管理绩效考核制度
明确考核的目的、原则、范围、指标体系、周期、方式等 。
2. 设计考核指标
根据企业战略目标和业务特点，针对不同部门和岗位设计 具体的考核指标。
06
案例分析与应用
案例一：某铁路局全面预算管理绩效考核实践
背景介绍
某铁路局为了提高企业管理水平，实 施了全面预算管理，并建立了相应的 绩效考核机制。
01
02
绩效考核目标
该铁路局的绩效考核目标是确保预算 管理的有效性，促进企业实现战略目 标。
03
考核指标设计
考核指标包括预算执行情况、成本控 制、收入增长、安全质量等方面。
公平公正
考核标准应客观公正，确保每位员工在评价 中得到公平对待。
成本效益原则
在构建绩效考核机制时，需考虑实施成本与 效益的平衡。
构建思路
明确考核目标
首先需要明确绩效考核的目标，如提升运营效率、降低成 本等。
确定考核指标
根据企业战略和业务特点，设计针对不同部门和岗位的考 核指标。
设定权重与标准
根据考核指标的重要性，为其设定合理的权重和评分标准 。
设计方法
文献调研
搜集与铁路企业全面预算 管理相关的文献资料，了 解相关理论和实践经验。
专家咨询
邀请相关领域的专家进行 咨询，听取他们的意见和 建议。
案例分析
选取铁路企业全面预算管 理成功的案例进行分析， 总结经验教训。
05
全面预算管理绩效考核实 施方案
实施步骤
制定预算目标
管理会计经验决策案例
管理会计经验决策案例导言管理会计是企业为了做出有效决策而进行的一种会计活动，具有重要的实践意义。
本文将通过分析一个管理会计经验决策案例，探讨管理会计在实际经营中的重要性和应用。
案例背景某公司A，一家制造业企业，近年来面临市场竞争持续激烈，盈利状况出现下滑。
公司管理层在考虑如何通过管理会计来提升经营业绩，做出正确的决策。
案例分析1.成本控制与精细化管理公司A通过管理会计手段，对各生产环节的成本进行细致分析，找出成本构成的主要瓶颈，实施有效的成本控制措施，如优化供应商合作关系、精简生产流程等。
这些措施使得公司A在保证产品质量的前提下，有效降低了生产成本，提升了盈利水平。
2.预算管理与绩效评估公司A建立起基于管理会计的预算体系，通过设立预算指标和绩效评估标准，激励员工积极推动企业目标的实现。
管理层通过定期对预算执行情况进行分析，及时调整经营策略，以应对市场变化，提高企业的竞争力。
3.投资决策与资金运作在管理会计的指导下，公司A加强了对投资决策的风险评估和收益分析，避免了因盲目投资而带来的损失。
同时，通过对资金运作的有效管理，公司A实现了资金的合理运用和流动，确保企业经营的稳定性和持续性。
案例总结以上案例展示了管理会计在企业经营中的重要作用，通过对成本控制、预算管理、投资决策等方面的有效应用，使公司在竞争激烈的市场环境中保持了竞争优势，并取得了良好的经营业绩。
管理会计是企业管理中不可或缺的重要工具，值得企业管理层重视和应用。
结语通过对这一管理会计决策案例的深入分析，我们不仅对管理会计的实际应用有了更深入的了解，也为企业管理层提供了借鉴和启示。
在当前复杂多变的市场环境中，管理会计将成为企业制定正确决策、提升经营绩效的有力支持，值得企业管理者积极运用和推广。
以上就是对管理会计经验决策案例的详细分析，希望可以为读者提供一定的启示和帮助。
参考资料•管理会计基础，XXX出版社，20XX•管理会计案例分析，XXX出版社，20XX附录本文中所述案例纯属虚构，仅供学习借鉴之用。
管理会计示范案例集
管理会计示范案例集1. 利润中心管理：某公司为了提高利润中心的管理效益，决定对各个利润中心进行细分，并制定了相应的管理指标和考核体系。
通过这种方法，公司成功地实现了利润中心的有效控制和优化管理。
2. 成本控制：某制造企业在面临成本上升的压力下，采取了一系列的成本控制措施，包括优化生产流程、降低原材料成本、提高设备利用率等。
通过这些措施，企业成功地实现了成本的降低和盈利能力的提升。
3. 预算管理：某部门为了更好地实现预算管理，采取了制定详细预算计划、设定合理的预算指标、建立预算执行监控机制等措施。
通过这些措施，部门成功地实现了预算的有效控制和资源的合理分配。
4. 绩效评估：某公司通过建立绩效评估体系，对员工的工作表现进行全面评估。
通过这种方法，公司成功地激励了员工的积极性和工作动力，提高了员工的绩效水平。
5. 现金流量管理：某企业为了提高现金流量的管理效益，采取了加强应收账款管理、优化存货管理、控制固定资产投资等措施。
通过这些措施，企业成功地实现了现金流量的稳定和资金的合理运用。
6. 投资决策：某公司在面临多个投资项目选择时，采用了投资评估模型进行决策。
通过综合考虑项目的投资回报率、风险程度、市场需求等因素，公司成功地实现了投资决策的科学和合理。
7. 风险管理：某金融机构为了更好地管理风险，采取了建立风险监控系统、制定风险控制措施、加强内部控制等措施。
通过这些措施，机构成功地实现了风险的有效管理和业务的稳定运营。
8. 质量成本管理：某制造企业为了提高产品质量，采取了加强质量控制、提高员工培训水平、改进生产工艺等措施。
通过这些措施，企业成功地降低了质量成本，提高了产品的市场竞争力。
9. 经营绩效分析：某公司通过对各个业务部门的经营绩效进行分析，发现了问题所在，并采取了相应的改进措施。
通过这种方法，公司成功地提高了业务部门的绩效水平，提升了整体经营绩效。
10. 策略管理：某企业为了更好地实施战略管理，采取了制定明确的战略目标、制定相应的战略计划、建立有效的战略执行机制等措施。
全过程预算绩效管理实务
绩效 目标 管理
全过程预算绩 效管理
绩效 评价 管理
绩效运行跟踪 监控管理
1
绩效目标管理
绩效目标管理的范围是纳入预算管理的全 部资金。绩效目标包括中长期绩效目标和 年度绩效目标，未按要求设定绩效目标的 项目支出，不得纳入项目库管理，也不得 申请部门预算资金。
概念
绩效目标管理是以绩效目标为对象，以绩 效目标设定、绩效目标审核、绩效目标批 复等内容组成的一系列管理活动，是建设 项目库、编制部门预算、实施绩效监控、 开展绩效评价等的重要基础和依据。
算
预算监督
绩
效
决算
预算编制 有目标
预算执行 有监督
预算完成 有评价
反馈结果 有应用
1
全过程预算绩效管理机制
预算 编制
预算 执行
预算 完成
完成 结果
评价结果反馈 及应用管理
全过程预算绩效管理的核心在于形成“预算 编制有目标、预算执行有监控、预算完成有 评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用” 的“五有”机制。 （财预〔2011〕16号）
革意 义重大。
1-1
全过程预算绩效管理的内涵
预算绩效管理：
指在预算管理中融入绩效理念，将绩效目标设定及事前 评估、绩效跟踪、绩效评价及结果应用纳入预算编制、 执行、监督全过程，以提高预算的经济、社会效益为目 的的管理活动。预算绩效管理是政府绩效管理的重要组 成部分， 是一种以支出结果为导向的预算管理模式。
全过程预算绩效管理： 是以绩效目标的实现为导向，以绩效评价为手段，以结 果应用为保障，以改进预算管理、优化资源配置、控制 节约成本、提高公共服务质量等为目的，覆盖所有财政 性资金，涵盖绩效目标管理、绩效运行跟踪监控、绩效 评价、结果及应用全过程的预算绩效管理体系。
成本预算绩效分析案例
1、通州区博物馆日常运维及物业费项目成本绩效分析。
考虑到该博物馆的规模较小，通过成本效益分析“出定额”，对同类项目指导意义不大，基于委托方现实需求是确定该博物馆日常运维及物业费的年度财政保障规模，工作组确定了本次成本绩效分析侧重成本核定的总基调，明确了如下分析思路：一是通过对项目进行全成本分析，识别出不应纳入该项目成本核算的支出内容，剔除与专项活动或任务相关的偶发性成本，仅纳入博物馆运行的经常性或周期性、支出规模稳定的成本，对成本进行科学归类，即分为“业务保障成本”和“物业保障成本”两大类。
二是详细具体地分析各项成本投入的合理性，并对其成本测算过程、支出标准和依据进行评价，提出项目单位存在的成本管控问题。
三是基于历史成本投入情况，确定各项成本的合理投入标准及规模。
基于以上思路形成的成本效益分析报告，循序渐进地对项目成本进行分析和论证，为财政部门预算安排和预算单位成本管控提供了重要参考。
2、“河道绿化保洁经费”项目成本预算绩效分析工作为探索全成本预算绩效管理，区财政局开展了“河道绿化保洁经费”项目成本预算绩效分析工作。
本次成本预算绩效分析采集了2018年至2021年相关成本构成数据，并参考《北京市河道分级管理维护作业标准》等文件要求，综合运用历史成本法、公众评判法等成本测算方法，分析河道绿化保洁成本。
一是我区河道应依据河道分级原则，结合现状，实施精细化分级管理，具体可分为二级和三级管护；二是通过分项测算，形成了河道水面保洁、岸坡保洁、绿化养护成本定额标准，为我区科学安排2021年河道绿化保洁项目预算资金提供了重要依据。
为积极发挥财政职能作用，促进紧平衡下财政资金提质增效，区财政局强化成本控制理念，推动我区各部门把政府“过紧日子”纳入日常、形成常态。
一直以来，我区并未对河道进行分级管护，所有区管河道标准均为：绿化9元/平米、水面保洁2元/平米、岸坡保洁2元/平米。
近期，市水务局发布《北京市水利工程维修养护预算定额》，对市管河道绿化保洁等运维标准进行重新核定。
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第三部分 预算目标与效果（案例）
1、组织框架：
某公司
营销部门
生产部门
行政管理部门
东华华山 北北东东 地地地地
原成包 材品装 车间间 间
企财技采人 管务术购事 部部部部部
班 班班
组 组组
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2、编制程序
预算委员会与财务部共同编制指导性纲要 下属各基层提出各自年内任务指标（逐步向上
预算程序：销售预算 部门预算 财务预算 执委会审核 董事会批准 24
申雅模式---集权管理
环境： 经营规模较大，产品相对集中，组织机构相对简 单
预算： 财务部起草预算方案
交由各职能部门讨论
公司管理层审核
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采埃孚---集权与分权合一
环境： 规模庞大，产品单一，组 织机构适中
预算： 自上而下，自下而上
管理会计应用与发展
的典型案例研究
《预算管理与绩效评估》 案例
上海财经大学 会计学院
潘飞
课题有关说明
一、立项背景
二、研究目标
三、资料收集与整理
四、研究框架
五、现实意义
1
第一部分 西方预算管理模式
一、预算管理的起源
十八世纪，英国与美国率先在国家和地方政府内
试行预算。
二十世纪初，标准成本会计的出现为企业内推 行预算管理打下了扎实的基础。
汇总） 财务部门汇总编制全面预算体系 上层决策机构对预算体系提出调整意见和理由 下属基层根据调整意见确定最终预算 财务部门最终完成预算及筹资方案
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3、内部结算中心
内部结算中心： 由厂内银行担任，以内部银行支票作为手段
厂内银行职能： 结算职能、信贷职能、控制职能、反馈职能
厂内银行组织特征：“双规制” 财务核算： 对外编报 内部核算： 由企业管理所需
6
2、预算的实质： 就是现金流量的一种平衡
投资去向 = 筹资来源
投资去向：视投资效果 创造最大现金流量
筹资来源：如何选择合理的渠道，资金成本 最小化原则
内部筹资：企业的经营业绩
外部筹资：增资、举债
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3、预算的作用
作用一：体现了投资与筹资的内在联系
作用二：科学管理、科学预测
作用三：激励机制的依据
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五、财务预算的基本模式
1、长期与短期筹资的关系
2、现金的变化
现金变化分析
变化额 = 本年现金 – 上年现金
见“比较资产负债表”
或变化额 = 筹资-投资
变化额分析
筹资=权益增加额+资产减少额
投资=权益减少额+资产增加额
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3 、现金预算
一季度 经营活动净流量 投资活动净流量 筹资活动净流量 现金净变化额 （三大活动合计） 加：季初现金余额
500件 800件 800件 300F 2500 4200 4000 1700U 500 750 800 250U 1000 1250 1600 250U 1500 1400 1500 100F 5500 7600 7900 2100U
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0 200U 50F 350F 100F 300F
零基预算的本质含义
CFO下设二大主管： 财务主管的职能：银行信用、现金管理、资金筹 集 、企业信用、股利分配、保险事项、养老金 管理。 会计主管的职能：会计流程、财务报表、内部计、 工资管理、帐册管理、预算编制、税务事项。 5
四、西方预算基本理论
1、预算的含义 指企业决策计划的财务数据表达方式
决策 计划 预算
财务数据：投资与筹资
方案二，协同作战，分工合作
任务与方案（以行政为例）
任务：为教学，科研提出一流服务
方案：建立制度，定岗定薪，定期考核
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6、全面预算
目标利润 销售预算 销售、管理和财务费用预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算 单位产品成本和期末存货预算 现金预算 其它现金收支预算 预计损益表 预计资产负债表 预计财务状况变动表
季末现金余额
二季度
三季度 四季度
20ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
4、短期筹资规划
筹资额的计算
筹资需求额=现金保险额-期末余额
当：保险余额=预计期末余额
保险余额 > 预计期末余额
保险余额 < 预计期末余额
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平衡关系： 现金需求=现金筹资 现金需求计算 现金需求= 筹资需求数+筹资利息+筹资 还款 现金筹资计算： 期初余额+筹资额-期末余额 一般而言，期初余额>=保险余额
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4、绩效奖惩制度
（1）盈利与亏损的处理 盈利分成 ：公司60%； 技术部10%； 生产车间27%； 责任人3% 亏损：由车间负责，冲工资收入 没有完成目标：80%警告（第一月） 50%停发工资（第二月） 100%就地免职（第三月） 30
22
第二部分 上汽集团预算管理模式
环境决定模式选择 外部环境：社会、政治、经济、法律、市
场 内部环境：经营规模、经营方向、组织结
构 决定预算模式的主要是内部环境 23
延锋模式---分权管理
环境背景：规模庞大，99年底已达到收入 13多亿、利润3亿多、经营方向多元化， 组织机构复杂，十大部门，35个科室
我国早期预算表现为：政府部门宏观调控的工
具。
2
二、西方预算的组织形式
1、 集权管理模式：
企业追求利润最大化
X 理论是对这一模式的假设
高层的集权管理是保证目标实现
的重要保证
3
2、 分权管理模式
企业更多追求利润的现实效果
y 理论是这一模式的假设前提
高层更多依据业绩指标的设计
保证目标的实现
4
三、西方财务管理体制
教学：本科、硕士、博士
科研：课题、论文、专著
行政：坐班制、教师、行政班子
（2） 如何制订一揽子决策
任务与方案（以教学为例）
任务：完成学校给予的三大层教学
方案：方案一，按职称教学
方案二，按能力教学
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任务与方案（以科研为例）
任务：按时完成课题，达到设计质量在高层次杂志上发 表论文，鼓励出精品专
方案：方案一，单兵作战，加大奖
4、预算的分类
按期限
长期预算 短期预算
财务预算
按内容
业务预算
专题预算
9
固定预算
弹性预算
按编制方法
滚动预算
调整预算
零基预算
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5、预算编制方法
固定预算、弹性预算 固定预算 不考虑未来业务量的变化 弹性预算 依据未来业务量可作相应调整
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项目
生产量 材料 人工 制造费 固定成本 合计
固定 实际 弹性 固定差异 弹性差异
（1）决策单位： 与职能部门一致 一个职能部门分为几个决策单位 一个决策单位就是一个建设项目 （2）一揽子决策： 对决策单位活动进行分析、描述的文件包括：标、 具体活动、成本效益、业绩计量、重要性。
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（3） 排序
排序是为了合理分配资金
依据是投入的产出效益
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零基预算的编制程序
（1） 如何确定决策单位