工程项目成本控制与管理之我见
建筑工程施工成本控制之我见
建筑工程施工成本控制之我见建筑工程施工成本控制一直是项目管理中的重要环节。
随着建筑行业的发展，施工成本的控制越来越受到重视。
合理控制施工成本不仅可以保证项目按时按质完成，还可以降低项目投资的风险，提高项目的经济效益。
下面我将结合自己的工作经验，谈谈对建筑工程施工成本控制的一些看法和思考。
一、前期准备工作建筑工程施工成本控制的前期准备工作非常重要。
在项目启动之前，要充分调研市场行情，了解各种建筑材料、设备和人工成本的变化情况。
并且，要对施工现场进行细致的勘察和测量，清楚地了解施工现场的地形地貌和环境条件。
通过前期的准备工作，可以为后期的施工成本控制奠定良好的基础。
二、合理设计方案在建筑工程项目的设计阶段，应该尽量选择合理的设计方案。
合理的设计方案不仅可以降低施工成本，还可以提高施工效率。
合理设计建筑结构可以减少建筑材料的使用，降低成本；合理设计管道布局可以减少管线的长度，降低人工成本。
在设计阶段，对建筑方案要进行充分的论证和比较，力求选择成本最低、效益最高的设计方案。
三、材料采购与管理建筑工程中，材料采购是成本控制的重点。
为了控制材料成本，可以通过以下几点进行管理：1.选择优质供应商。
通过多方比较和询价，选择价格合理、质量可靠的供应商，确保材料的质量和价格。
2.统一采购。
对相同的材料进行统一采购，可以获得更大的折扣，降低采购成本。
3.合理储备。
根据项目的施工计划，合理储备材料，避免因材料短缺导致的施工延误和成本增加。
4.严格管理。
对采购的材料进行严格管理，避免浪费和损耗，保证材料的有效利用。
四、人工成本控制在施工现场，人工成本是一个不容忽视的大头。
要合理控制人工成本，可以从以下几个方面进行：1.合理安排工人。
根据施工计划和实际需要，合理安排工人的数量和工作时间，避免因工人过多或过少造成的成本浪费。
2.加强培训。
通过加强对工人的培训和教育，提高工人的技能水平和工作效率，降低人工成本。
3.严格管理考勤。
如何加强工程项目成本管理之我见
如何加强工程项目成本管理之我见摘要：全文主要从成本控制的角度，对如何做好公路工程施工成本的控制提出了个人的看法及建议，以供业内各位同行共同参考借鉴。
关键词公路工程；施工成本；影响因素；控制途径Abstract: full text mainly from the cost control Angle, of how well the highway engineering construction cost control puts forward personal opinions and Suggestions, for all the people in the industry to for reference.Key words highway engineering; Construction cost; Influencing factors; Control way成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。
由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。
下面主要就目前工程项目成本管理中存在的主要问题及对策分析进行阐述。
一、工程项目成本管理中存在的主要问题没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。
成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。
而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。
有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失X万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。
建筑施工预算与项目成本管理控制体会
建筑施工预算与项目成本管理控制体会建筑施工预算和项目成本管理控制是建筑工程管理中非常重要的一环，它直接关系到整个工程的质量、进度和成本。
在实际的施工过程中，我深刻体会到了预算和成本管理对于工程项目的重要性，下面我将分享一下我在这方面的体会和经验。
第一，对预算的重视。
建筑施工预算是工程项目的控制核心，一个合理的预算能够为整个项目提供一个稳定的经济基础。
在项目初期，我们需要认真进行各种费用的测算和分析，制定出一个合理的预算计划。
预算要尽量详细，覆盖到每一个可能的费用点，同时要适当设置一定的预留空间以应对可能出现的变化和风险。
在项目实施过程中，要严格按照预算执行，不得有过度的超支。
要根据实际情况及时调整预算，确保整个项目的资金运转稳定。
第二，项目成本的及时控制。
在施工过程中，项目成本的控制需要及时的反馈和调整。
我们需要对工程项目的各个费用进行及时的核算和分析，确保预算的合理性，并能够及时发现和解决可能出现的成本问题。
在工程工期过程中，需要随时对比实际费用和预算费用，发现费用偏离的情况，并及时采取相应的控制措施，防止费用的进一步偏离。
还要定期对整个项目的成本核算进行总结和分析，为后续类似项目提供经验和借鉴。
有效的成本管理工具。
在实际操作中，我们需要借助各种成本管理工具来帮助我们更好地控制工程项目的成本。
可以利用一些先进的软件来进行成本的核算和控制，同时也可以借助一些成本管理的理论和方法来指导实际操作。
还可以利用信息化手段，对整个项目的成本进行在线监控，及时查漏补缺，确保成本控制在合理范围内。
第四，团队的合作和沟通。
在进行成本管理的过程中，团队的合作和沟通是非常重要的。
各个岗位的人员需要相互配合，及时分享信息，共同协作来完成成本的预算和控制。
团队的每个成员都要有成本控制的意识，严格执行预算，不得有擅自决策而造成成本上升的情况。
在出现成本问题时，要能够及时组织讨论和磋商，寻找解决问题的办法，保证整个项目的顺利进行。
建设工程项目成本控制之我见
建设工程项目成本控制之我见随着市场经济的发展，建设单位要想在激烈的市场竞争下生存或谋求发展，除了拥有先进技术水平、雄厚资本之外，还要高度重视对工程项目成本的控制。
努力将各项费用控制在计划之内，有效控制成本，最终提高企业经济效益。
施工项目的管理水平，集中体现在成本管理的水平上，而成本管理又主要决定于直接成本以及相关管理目标的控制，本文主要介绍了建设单位从工程项目立项到竣工决算成本控制中存在的问题，并且针对存在的问题提出了相应的措施。
标签：建设单位；工程成本控制；对策工程项目建设周期长、投资大、协作部门多，而目前包括从立项到竣工结算的全过程、全方位的投资管理还没有完全形成，投资管理中的各个层面有待于进一步完善，从而导致工程投资中损失浪费的现象比较严重。
建设单位为了提高工程建设的投资效益和效果，必须在保证工程项目质量和工期的前提下对成本进行有效的控制。
1、建设单位成本控制中存在的问题最近几年不少建设单位对项目考察不到位，盲目立项，立项后，在施工过程又缺乏有效控制，导致施工成本超出概算，投资失控。
项目建成以后资产折旧额过大，投资回收期无限延长，甚至出现无法收回成本的现象。
建设单位将设计阶段的工程造价管理工作片面地理解为设计单位的事而不闻不问。
在设计阶段对工程造价的控制重视程度不够，工程设计人员往往偏重于设计质量与功能，不注重设计对工程造价的影响，有些设计的安全系数大大超过设计规范要求，由此造成许多投资浪费。
有的建设单位在施工图设计过程中审核不严格，对甲、乙方的图纸会审、设计单位的技术咨询的把关也不严。
并且在工程建设项目过程中，对工程变更没有进行主动有效控制而导致投资失控。
建设工程预结算是一项技术与经济相结合的核算工作，这项工作很繁琐，需要编审人员认真对待，这就要求编审人员不仅具有一定的专业技术知识，还要具有较高的业务素质。
但是在实际工作中，编审人员总会出现不同程度的错误。
还有，在结算时施工单位高估冒算现象比较普遍，一些施工单位为了获得较多的收入，采用多计工程量、高套定额单价、巧立名目等手段人为地提高工程造价，而不采用改善经营管理、提高工程质量、创造社会信誉等正当手段。
项目施工现场成本管理之我见
项目施工现场成本管理之我见项目施工现场成本管理，是企业经济活动管理的基础和重要组成部分，也是一项讲求务实，操作要求到位的具体工作。
如何在实践中实现项目施工现场低成本改善，达到趋利避失，提高经济效益的目的，这里谈几点粗浅的认识。
一、现场成本管理要能看得见看得见就是要使成本控制从以往的隐性管理向显性管理过渡，增强成本管理的直观性、量化性和目标性，让参与现场管理和作业的人员都时刻感到成本对自己在思想、行为上形成一种冲击力和挤压力。
一是要看得见管理主体的思想。
降低生产成本首先要降低人的思想成本。
也许有的人认为，降低生产成本的难点不在人而在于物，诸如原料物料消耗、设备、技术等等。
但这都不是主要的，最大的难点和障碍来自于人、来自于人的思想认识和意识。
如果在思想上成本概念模糊，或者说淡薄，那么，由于管理主体思想上的漏洞必然导致管理上的错位，最终使效益白白流失。
因此，在现场成本管理过程中必须亮出人的思想成本底牌，真正在人的思想上提高成本意识。
二是要看得见现场成本控制目标。
以成本目标为导向，运用一切有效的形式和方法，明确宣示目标成本的量质，让所有的人耳濡目染，惟成本是言，惟成本是想，惟成本是行，使成本形成一种巨大的牵引力，引导人的思想和行为。
三是管理主体责任要看得见。
以经济责任制为切入点，建立现场项目施工成本责任管理体系，明确界定不同责任主体的成本管理责任。
让每一个参与现场管理和生产的人员亲历成本管理，充分发挥全员在现场成本管理各个岗位、环节中的作用。
坚决抛弃以往那种上“领导算，干部管，工人干，效益好坏与我不相干。
”的做法，导入“以人为本”的管理思想，激发成本管理主体的积极性和创造精神。
二、现场责任成本管理要能摸得着现场生产活动的运行轨迹，既是对人和行为的管理过程，也是对物的管理过程。
这里所讲的“物”指的是生产工具及材料。
项目成本在经过资金而物，再由物而资金的转换中形成，具有实物形态、质和量的规定性，它是具体，看得见，摸得着的。
建筑工程施工成本控制之我见
建筑工程施工成本控制之我见建筑工程施工成本控制是建筑工程管理的重要内容之一，是确保工程进度和质量的关键，同时也是建筑企业的经济利益所在。
本文从我自己的经验和学习中，谈一下建筑工程施工成本控制的几个要点。
一、预算和计划管理在实际施工过程中，预算和计划是非常重要的。
施工企业在开工前应根据设计图纸和规划方案制定详细的施工预算和计划，同时将其分配到各个施工部门。
在施工过程中，需要不断地对实际情况进行监测和控制，确保施工各项任务按照预算和计划进行，及时发现和解决问题，调整控制方案，使其恰当地达到预期效果。
二、人员管理人员管理是建筑工程中一个非常重要的方面。
要控制好工程成本，必须合理安排工程施工队伍，以避免人力、资金和时间的重复浪费。
同时，还需要对施工人员的技能、素质、工作状态等作出监督和管理，确保施工过程的质量和效率，提高施工队伍的整体素质。
三、资源利用建筑工程资金支出是巨大的，因此在施工过程中应尽可能避免各种资源的浪费。
制定资源利用计划，合理安排材料供应、设备购置和施工机械使用等，同时建立资源利用标准，避免损耗和误用。
四、材料管理材料管理是建筑工程施工成本控制的重要方面之一。
为确保质量和进度，必须确定材料标准及质量的控制方案。
同时，还要根据施工需要进行精准的计划，并及时跟进材料的货物入库、验收和领用等情况，避免断货和库存过多，造成资金浪费的情况发生。
五、合同管理合同的签订，是施工项目推进的重要环节。
在签署合同之前，需要进行严格的技术评审和经济评估，尽可能明确各方责任和权利，防止发生纠纷和沟通不畅的情况。
在施工过程中，还要不断地审核和补充合同内容，以确保施工进度和质量的有效控制，保护企业的安全和利益。
总之，在建筑工程施工成本控制中，以上几个方面都是尤为重要的。
只有在多方面下功夫，不断优化管理模式，才能有效地减少浪费和成本，实现高效和优质的工程目标。
建筑工程施工成本控制之我见
建筑工程施工成本控制之我见建筑工程施工成本控制需要在项目初期做好预算和定额的编制工作。
这是整个施工成本控制的基础，也是确保项目质量和工程安全的前提。
在编制预算和定额时，需要对项目的施工工艺和材料进行充分的了解和调研，合理的确定施工工艺和使用材料的种类、规格以及数量，制定出科学合理的定额标准。
只有在项目初期做好了预算和定额的编制工作，才能在后期的施工中更好地控制成本，确保项目的质量和安全。
建筑工程施工成本控制需要在施工过程中做好成本核算和分析工作。
通过对施工现场的实际情况进行不断地检查和核算，及时地分析施工成本的构成和变化情况，及早地发现成本超支和节约的空间，采取相应的措施进行调整和优化。
通过成本核算和分析，可以帮助项目管理者更好地掌握项目的进度和成本情况，及时地制定施工计划和成本控制措施，确保项目按时按质完成。
建筑工程施工成本控制需要在施工管理中加强过程控制和质量管理。
过程控制和质量管理是施工成本控制的重要手段，它可以帮助项目管理者更好地掌控施工现场的工艺和质量，及时地发现和解决问题。
通过加强过程控制和质量管理，可以降低施工中出现质量问题的概率，减少质量事故的发生，从而减少施工成本的支出。
过程控制和质量管理也可以提升施工效率和质量，减少资源的浪费和重复施工，为成本控制提供更多的保障。
建筑工程施工成本控制是一个综合性的工作，在项目的各个阶段都需要不断地加强和完善。
只有通过科学的预算和定额编制、精细的成本核算和分析、严格的过程控制和质量管理，以及合理的人员管理和技术应用，才能更好地控制施工成本，确保项目的质量和安全。
希望我的见解和经验总结可以对大家有所帮助，也希望大家在今后的工作中能够更加重视施工成本控制，为建筑工程的发展贡献一份力量。
建筑工程施工成本控制之我见
建筑工程施工成本控制之我见建筑工程施工成本控制是建筑工程管理中的重要环节，也是企业盈利能力的关键因素。
在建筑项目中，施工成本占据了绝大部分的比重，因此控制好施工成本对于项目的成功与否至关重要。
那么，如何有效地控制建筑工程施工成本呢？下面，我将就这个问题谈谈我的一些见解。
建筑工程施工成本控制的第一步是做好前期的预算工作。
在项目立项阶段，要对工程项目进行全面深入的调查研究，了解项目的规模、地理位置、施工条件等因素，进行详细的勘察设计，并结合市场行情和材料价格变化情况，进行合理的预算计算。
在编制预算时，要对各项费用进行细致的拆分，合理预测项目所需的材料、人工、机械、间接费用等成本，确保预算的全面性和准确性。
只有在前期做好预算工作，才能在后期的施工过程中，有目标地控制成本，避免盲目浪费和增加不必要的开支。
建筑工程施工成本控制的关键在于加强施工现场管理。
为了控制施工成本，必须对施工现场进行严格的管理。
首先要加强对工程材料的管理，建立健全的物资管理制度，合理采购材料、提高材料利用率、有效降低材料损耗，减少材料的浪费。
其次要加强对施工人员的管理，合理安排工人的工作任务，提高工作效率，避免拖延工期造成的人工成本增加。
还要加强对施工机械的使用和维护管理，保障机械设备的正常运转，减少因机械故障导致的施工延误和成本增加。
只有加强现场管理，确保施工过程的顺利进行，才能有效地控制施工成本。
建筑工程施工成本控制还需要加强对项目进度的管理。
良好的进度管理不仅可以保障工程的及时交付，还可以有效地降低施工成本。
要做到这一点，首先要制定合理的工程进度计划，合理分配各项工作任务的时间节点，确保项目的顺利进行。
其次要严格执行进度计划，及时发现并解决工程进度延误的问题，避免因为延误导致的成本增加。
同时要做好施工现场的协调工作，协调各个施工单位的进度，避免项目中的环节耽搁，影响整个项目的进度。
只有做好项目进度管理，才能有效地控制工程施工成本。
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关键 词
施 工 企 业 ；工程 项 目； 成 本控 制 ； 管理
１施工企业项 目 成本管理的—般原则
１ ）最 低化 成 本 原 则 。工 程项 目成 本控 制的 目标 是通 过 各种成 本管 理手 段 ，不断 降 低工 程项 目施 工成 本 ，以达 到能 够实 现的 最 低 目标 成 本 要 求 。 在 实 行 最 低 化成 本原 则 时 ，应注 意成 本降 低的 可能性 和 实现 合理 成 本 的最低 化 。一方 面找 出 各种 降低成 本的 潜 力 ，采 取 各 种 方 法 措 施 ，使 可 能 性 成 为 现 实 ；另一 方面 从 实际 出发 ，以 客观技 术水 平 和现 实 条件 为依据 ，制 定 通过 主观努 力可 能 达 到合 理的 最低 成本水 平 。 ２ ）成 本 全 面控 制 原 则 。全 面 成 本管 理 是 全企 业 、全 员和全 过程 的管 理 ，亦称 “ 二 全 ”管 理 。项 目成 本的全 员控 制有 一 个系统 的实 质性 内容 ，包括 各部 门 、各 单位 的责任 网络和 班组 经 济核 算等 ，应 防止成 本控 制 人 人有 责却 没有 人管 。项 目成 本的 全过程 控 制 要求 成本控 制 Ｔ作 要随 着项 目施 工进 展的 各 个阶 段连 续进 行 ，既不 能疏 漏 ，又不 能时 松 时 紧 ，应 使施 丁项 目成 本 自始 垒终处 于有 效 的控 制之 。 ３ ）动 态控 制原 则 。施 工 项 目是 ＋ 次 性 的 ，成本 控制 应 强调项 目的 中 间环节 控制 ， 即动 态控 制 ，因 为施工 准备 阶 段的成 本控 制 只是 根据 施 工组织 设计 的具 体 内容 确定成 本 目标 、编 制 成 本 计 划 、制 订 成 本 控 制 的 预 案 ，为 今后 的成 本控制 做好 准 备 。而 竣 工阶 段 的成 本控 制 ， 由于 成本 盈 亏已基 本定 局 ， 即 使发 生 Ｔ ＃ Ｉ 差 ，也 已经来不 及纠 正 。 ４ ）权 、责 、利 相结 合 的 原 Ⅲ ｌ Ｊ 。在 工程 施 工过 程 中 ，项 目部 各职 能部 门 、各班 组在 负责 控 制 成 本 的 同时 ， 享有 控 制 成 本 的权
上 作 不到 他 ，财 务 、材料 、合 同 、计划统 计 等部 门上作 脱节 ，有 预算 无核算 ，大 多无项 Ｅ ｌ 经济 分析 比较 ，没 有具 体的 建议 和措 施 ， 即使能 从结 算 上反映 项 目盈 亏 ，但 还是 弄 清盈 亏的 原因 。 ２ ）成 本控 制的 体制 不健 全 任对 ｊ 二 程 项 目进行 成本 管理 时 ，由 于直 接与 企业 的经 济利 益相 关 ，敛使 业 的相 关 部 门 ｍ现 相互 制约 的现 象 ， 至 会延 缓上 程 进 度 ，增 加施 工 成本 。现 在人部 分企 业 尚末 很好 的对 成本 控 制做 出规划 ，没有形 成统 的 管理体 制 。 ３ ）成本 控制 的信 息失 工 程 施 Ｔ 企 业普 遍 仃 存 “ 重 施 上 、轻 归档 ”的现 象 ，管理 者很 重视项 目的施 Ｔ进 度 。但 在建 成后 就很 少 问及资 料 整理 归档Ｔ 作 ，项 目没 有进 行严 格 备案 ，往往 施工过 后 基 础 资料都 很难 收 集齐全 ，使 得 成本控 制 的 全过 程难 以再现 ，很难 为以后 的 程提 供借 鉴经 验 。 另外 ，部 分 企业还缺 少 信息 收集 管 理的 责任 部 门 ， 能准 确地把 握 场 信息 ， 最后 成本 管理 者收 集 的资料 信息 都存 在严 重 失 真的情 况 ，编制 出 的成本 计划 、成 本分 析 以 及成本 核算 的准 确 度就 不言 而喻 ｒ 。 ４ ）缺乏 有效 的成 本 督帆制 丁 程施 工 业 虽 晚 重视 成 本管珲 活 动 ， 但 仍然 采 用传统 的控 制方 式 ，在监 督方 面做 的 不到 位 。例如 缺乏 准确 的 『 １ 场材料 价格 反 映 平台 ，造成 采 购材料 的 成水高 。 ５ ）人 员素 质偏低 ，责 任心 不 强。 从 总体 Ｌ 看 ， 员工队 伍整 体素 质偏低 ， 存 在知 识 面窄 、技 术素 质不高 等 问题 ；具 有 相 关理 论 知 识、实践 经验 肢成 本管 理 经验的 复 合 型 人才 很少 。尤 其是 项 Ｅ ｌ 责任 制 不 明 确 ，没有 Ｅ ｌ 杯 成本 分解 ，更滋 长 ｒ各类人 员 的消极 懈 怠情 绪 。 ６ ）材 料管 理 不严 ，浪 费现象 严重 。 在 工程 建 设 中 ，材 料 成 本 整 个 工 程 造价 的７ Ｏ ％左 右 ， Ｆ Ｉ 有较 大的 节约 潜 力。 材料 费 的盈 亏直接 关 系到 整个 工程项 目的 盈 亏 ，有 些 项 Ｉ Ａ部 没 仃 严 格 执 行 领 料 用 料 带 Ｉ Ｊ 度 ，失 窃浪 费严 重 ；材 料 型 号不对 ，造成 闲 置 浪费 ；材 料供 应量 与实 际／ Ｔ 符 ；各种 监督 机 制不 健全 ，出 ｒ 问题 往 往无 法责 ｆ ｔ 到人， 也 是成 本失控 的 重要原 因。
Ｄ Ｏ Ｉ ：１ ０ ． ３ ９ ６ ９ ／ ｊ ． ｉ ｓ ｓ ｎ 。 １ ０ ０ １ － ８ ９ ７ ２ ． ２ ０ １ ３ ． ０ ２ ． ０ ２ ６
工程 项 目成本控制 与管理 之我 见
魏兴凯
武 警 水 电一 总 队 四 支 队 ，安 徽 马鞍 山 ２ ４ ３ ０ ０ ０
摘 要 为 了提 高工程 项 目的 经济 效益 ，需对 成 本 目 标进 行科 学的 管理 和控 制 ，本文根据 成 本 管 理 的一般 原 则 ，对成 本控 制存 在 的问题和 成
力 ，同时项 目经理 要对 各职 能部 门 、各班组
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１ ）观 念理 解 局限性 较 人 对 成 本 控 制 这 一 慨 念 ，许 多 企 ｋ 尚