变革领导者的特质(doc 7页)
引领变革的领导者的5个特质
引领变革的领导者的5个特质引言在当今快速变化的世界中，引领变革是成功的领导者所必须具备的关键能力之一。
无论是企业、政府还是非营利组织，都需要有能力驾驭变革并带领团队朝着成功的方向前进。
然而，引领变革并不是一项容易的任务，需要具备一些特定的领导能力。
本文将探讨引领变革的领导者应具备的五个特质。
H1：勇于接受挑战引领变革的领导者首先要具备的是勇于接受挑战的特质。
变革往往意味着面临未知的挑战和风险，只有那些敢于冒险并勇于面对困难的领导者才能够在变革中取得成功。
他们愿意在尝试新的想法和方法上冒险，并且能够带领团队跨越困难时期。
勇于接受挑战的领导者可以激发团队的创新能力，有效地推动变革。
H2：高度适应性引领变革的领导者还应该具备高度适应性。
变革是一个动态的过程，需要不断地调整和变革自身的计划和策略。
因此，领导者需要具备灵活性和适应性，能够随时根据变化的情况做出调整。
他们能够迅速应对挑战和机遇，并根据需求作出相应的决策。
高度适应性的领导者能够带领团队应对不断变化的环境，并在激烈的竞争中脱颖而出。
H2：开放的思维方式引领变革的领导者需要具备开放的思维方式。
他们愿意听取他人的意见和建议，并接受来自不同观点的挑战。
开放的思维方式有助于领导者拓展思维边界，尝试新的想法和方法。
他们能够理解并欣赏不同人员的多样性，并善于将各种意见整合到决策过程中。
开放的思维方式使得领导者能够更好地了解变革的全貌，并找到最佳的解决方案。
H2：良好的沟通能力良好的沟通能力是引领变革的领导者必备的特质之一。
在变革过程中，有效的沟通能够帮助领导者与团队建立紧密联系，激发团队的积极性和动力。
领导者需要能够清晰地传达他们的愿景和目标，并能够理解和回应团队成员的需求和疑虑。
同时，他们还需要善于倾听他人的意见和反馈，并积极地与他们进行互动和对话。
良好的沟通能力有助于减少误解和冲突，并将团队的资源和力量整合起来，共同推动变革的实施。
H2：鼓励创新最后一个引领变革的领导者的特质是鼓励创新。
思想汇报：领导力在变革时代的核心要素与特质
思想汇报：领导力在变革时代的核心要素与特质自从公司步入变革时代以来，领导力已经成为推动组织发展的核心要素。
在这个不断变化的环境中，领导者需要具备一定的特质和能力来引领团队适应新的挑战和机遇。
本文将重点探讨领导力在变革时代的核心要素与特质。
首先，一个优秀的领导者应该具备远见和战略意识。
在变革时代，市场竞争激烈，企业需要适应新的技术和市场趋势。
领导者应该能够准确判断未来发展的方向，并制定合理的战略和计划。
他们应该能够把握机会，化挑战为机遇，并引领团队朝着共同的目标前进。
其次，领导者需要具备良好的沟通和协调能力。
在变革时代，组织内部的合作和沟通变得尤为重要。
一个优秀的领导者应该能够与团队成员保持密切的沟通，传递信息和目标，并及时解决团队成员所面临的问题。
此外，领导者还应该能够协调不同团队之间的合作，整合资源，达到协同效应，实现组织的整体发展。
第三，领导者需要具备变革管理能力。
变革时代常常伴随着组织结构和业务流程的调整，领导者应该能够有效地管理变革过程，并在变革过程中解决团队成员的抵触情绪。
他们应该能够积极引导团队成员适应变化，并提供必要的培训和支持，以确保变革的顺利进行。
最后，领导者需要具备激励和鼓舞团队的能力。
在变革时代，团队成员面临着各种困难和挑战，领导者应该能够激发他们的工作热情和积极性。
一个优秀的领导者应该能够树立榜样，给予团队成员必要的支持和指导，并及时表达对他们的认可和赞赏。
综上所述，领导力在变革时代的核心要素包括远见和战略意识、良好的沟通和协调能力、变革管理能力以及激励和鼓舞团队的能力。
作为一个领导者，只有具备这些要素和特质，才能够有效引导团队适应和应对变革时代的挑战，实现组织的可持续发展。
优秀的领导者有哪些特质
优秀的领导者有哪些特质优秀的领导者在组织和管理团队时展现出一系列独特的特质和能力。
他们能够有效地激发团队的潜力，推动组织的发展，取得卓越的成果。
本文将从不同角度论述优秀领导者所具备的特质。
一、充满激情和目标导向优秀的领导者首先应该是充满激情和目标导向的。
他们对工作充满热情，并且能够以目标为导向，明确团队的愿景和目标。
他们能够激发员工的积极性，推动组织朝着设定的目标不断前进。
二、坚定的决策能力一个优秀的领导者需要具备坚定的决策能力。
在面临困难情境时，他们能够准确把握形势，迅速做出明智的决策，并有勇气去执行。
他们能够平衡各个方面的利益，权衡取舍，为团队做出正确的决策。
三、优秀的沟通和倾听能力沟通是领导者非常重要的一项技能。
优秀的领导者应该具备优秀的沟通能力，能够清晰地表达自己的意图并且倾听他人的观点和建议。
他们善于与团队成员进行互动，以确保团队间的信息流动顺畅，协作高效。
四、良好的人际关系和团队合作能力优秀的领导者需要具备良好的人际关系和团队合作能力。
他们能够与团队成员建立融洽的关系，激励员工的积极性，有效地进行团队管理和协调。
他们明白一个团队的成功离不开每个成员的贡献，因此注重团队协作和合作。
五、自信和积极的态度自信和积极的态度是优秀的领导者必备的素质。
他们具备自信心和领导力，能够克服困难并以乐观的心态面对挑战。
他们能够给团队带来积极的影响，鼓舞员工的士气，推动团队的发展。
六、学习和适应能力优秀的领导者需要具备学习和适应能力。
他们持续不断地学习和更新自己的知识和技能，紧跟时代的发展。
他们能够迅速适应不同的工作环境和变化，灵活应对各种挑战。
七、激励和发展员工的能力优秀的领导者能够激励和发展员工的能力。
他们能够发掘和发展员工的潜力，激发员工的工作动力和创造力。
他们注重员工的培训和发展，为员工提供良好的成长环境和机会。
八、道德和正直优秀的领导者需要具备高尚的道德品质和正直的品质。
他们坚守公正和正义，注重道德和职业操守，树立榜样和引领团队。
成功的领导者特质
成功的领导者特质一、引言领导者是组织中至关重要的角色。
在不同的组织中，不同的领导风格会产生不同的影响。
成功的领导者必须要具备一些重要的特质。
本文将从个性特质、责任心、批判性思维、决策能力、人际沟通和领导力六个方面探讨成功的领导者特质。
二、个性特质成功的领导者必须具备一些个性特质，比如自信、乐观、毅力和决心等等。
领导者不仅要有积极的态度去面对未来的挑战，还要对自己和组织的愿景有清晰的认识和目标。
而且，领导者需要具备高度的自律性和自控能力，这些能力能够帮助领导者更好地应对突发事件和复杂情况。
三、责任心成功的领导者必须要有高度的责任心。
他们需要热爱自己的工作，对自己肩负的使命充满热情，并始终保持对组织的责任感和使命感。
在工作中，领导者必须要承担起领导者的职责，从而给组织成员树立一个表率。
四、批判性思维成功的领导者必须具备批判性思维能力。
领导者需要有意识地分析和评估组织内的各种业务和目标。
他们应该能够清楚了解组织内各级别成员对目标的理解和对执行过程的影响。
此外，领导者应该具备解决问题、作出决策的能力。
五、决策能力成功的领导者必须具备较强的决策能力。
他们需要在各种重要的情况下作出正确的决策。
正确的决策需要领导者拥有明确的目标、实时的信息和适当的技能，但更重要的是需要独立思考、批判性思考和择优决策等能力。
六、人际沟通成功的领导者必须具备一定的人际沟通能力。
在领导组织时，领导者需要和员工、同事、上级下级保持良好的关系。
成功领导者的通常表现是他们能够清晰地表达信息，倾听别人的需求和反馈，特别是能够建立有效的沟通渠道。
七、领导力最后，成功的领导者必须具备领导力。
领导力是一种复杂的能力，它包含了几个方面的要素。
领导力是指领导者在工作中引导组织成员并带领他们实现组织的目标的能力。
领导力需要领导者拥有目标与方向性、计划与组织能力、激励和激情传递能力等。
八、结论成功的领导者必须具备一系列的能力和特质。
领导者需要独立的思考、批判性思维、责任心等，这样才能作出明智的决策来带领组织成员向前发展。
领导者的五个特质
领导者的五个特质
领导者的特质，总结起来有五点:
1.正直:正直是让人相信你为人的一种内在品质，在所有人际关系中信任处于核心地位。
正直的含义为“没有偏见、没有虚假、没有浮夸、没有世故”。
2.平易近人:温和的个性是具有传导性的。
平易近人能够让我们更好地与团队打成一一片。
领导者要像水一一样，包容温和，才足力量,才能真正征服人。
3.冷静:逻辑性思维和冷静的判断对领导人而言相当重要。
在关键的时刻，严峻的考验面前，冷静是非常重要的。
当你慌乱时，你的团队会很快溃散。
所以未来不论遇到多么严重的事态，都要冷静，不能武断，而要逻辑地分析和解决问题。
4.严厉和公平:没有规矩不成方圆，对下属要一视同仁。
很多领导人有了温和却缺少了原则。
事实上，一些原则上的事情，一定要坚持有自己的底线，处理事情一定要公平，要不偏不倚。
5.果断性和弹性:制定决策中难以达成一致。
领导者首先做事要有决断，果断做决定，但又不能武断，需要有弹性,能听取别人的意见和建议。
领导者身上的特质与技能
领导者身上的特质与技能作为一个领导者，不仅需要具备一定的特质，还需要一些关键的技能来有效地带领和管理团队。
本文将探讨领导者身上的一些特质和技能，并提供一些实用的建议来帮助领导者提升自己的能力。
一、领导者的特质1. 积极向上的态度领导者应该以积极向上的态度来面对困难和挑战，鼓舞团队成员的士气，并通过自己的示范效应激励他们。
2. 坚定的决心领导者应该具备坚定的决心，能够在困难的时候保持冷静，并作出明智的决策。
同时，领导者还应该有勇气承担责任，并对自己的决策负责。
3. 良好的沟通能力领导者需要善于倾听和表达，能够与团队成员有效地沟通。
通过清晰的沟通，领导者可以明确传达自己的期望并帮助团队理解目标。
4. 良好的人际关系领导者应该具备良好的人际关系能力，能够与不同性格和背景的人相处融洽。
通过建立良好的人际关系，领导者可以更好地推动团队合作和互动。
5. 激励和赋能团队成员领导者应该具备激励和赋能团队成员的能力，帮助他们实现自己的潜力并取得更好的业绩。
领导者应该关注个体的需求和成长，提供培训和发展机会，激励团队成员积极进取。
二、领导者的技能1. 目标设定与战略规划领导者应该具备明确目标和制定战略规划的能力。
通过设定明确的目标，领导者可以激励团队成员，并为团队提供明确的方向。
同时，领导者还需要制定相应的战略规划来实现目标。
2. 团队建设与管理领导者需要具备团队建设和管理的能力，包括招聘和选拔合适的人才、建立有效的团队协作机制、设定适当的角色和职责等。
通过有效的团队管理，领导者可以将团队的能力最大化，并实现协同效应。
3. 冲突管理与问题解决领导者应该具备冲突管理和问题解决的能力，能够及时解决团队成员之间的冲突和问题，保持团队的和谐与稳定。
领导者还应该有清晰的决策能力，能够在面对问题时作出明智的决策。
4. 培养和发展团队成员领导者应该关注团队成员的发展和成长，并提供培训和发展机会。
通过培养和发展团队成员，领导者可以提高团队的整体能力，并确保团队的长期发展。
领导者的人格特质精编
领导者的人格特质精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986领导者的特质目录ㄧ、领导者的人格特质、、、、、、、、、、、、、、、01（ㄧ）领导者：、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、01（二）特质：、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、01二、谈领导力、、、、、、、、、、、、、、、、、、、02三、留住人才－安定是领导力的基石、、、、、、、、、03四、社团领导壹百则、、、、、、、、、、、、、、、、04一、领导者的人格特质<一>、领导者：在这里的每一个夥伴，都有着许多种角色需要你去扮演，有时要做一个严肃的带领者，有时，要做一个强力的支援者；更而甚者，当这里的人出去之後，外面的人都会把你看作是一个强力领导者。
领导者，是一种象徵；对於自己社上的夥伴而言，代表的是一种精神支援，一种行动支援，更是一种友谊支援；对於社外的同学而言，是一种与活动强力划下等号的人，是一种活动、美工、文宣、戏剧，甚至是人缘交际，都有着特殊训练过的人；对於被我们带领的夥伴而言，我们可能更是一种崇拜、模仿、学习、甚至是在最短时间内引以为友、为师的对象。
<二>、特质：身为一个领导者，在从事各种服务工作，在面对上千上万的人，并不是随便上台说几个笑话就算成功的，总会有一些特质，是我们在台上的时候，该学着去注意的：◆◆责任心：成为一个领导者，也许是因为外力使之，但是你自己还必须培养一些特质，使自己成为一个好的领导者；首先便是自己的责任心，不论是对学员，或是自己的工作夥伴，唯有你先对自己的工作负责，才能赢得他们的尊重，也才能要求他们完成你所交负的工作◆◆积极心：主动求取新知，并主动去做一些大家不愿意去做的事，不论自己在群体中扮演的角色为何，随时随地的去想，自己是不是还可以把自己的工作做的更好，让自己为身边的工作团体及工作环境注入活力。
◆◆亲和力：无时无刻表示自己的关心，不坚持己见，并适时沟通团体的异议，使人人都很乐意告诉你他们的意见。
优秀领导者的七大特质
优秀领导者的七大特质作为一个优秀的领导者，并非只凭个人魅力或聪明才智，而是需要具备一系列特质和技能。
下面是七大特质，使得一个领导者在工作场所中脱颖而出。
1. 激励和鼓舞他人优秀的领导者擅长激励和鼓舞团队成员。
通过传递积极情绪、给予赞美和奖励，并根据个人需求提供支持，他们能够激发团队的热情和动力。
他们也善于识别每个成员的潜力并赋予相应的责任，从而帮助他们实现更高的目标。
2. 处理冲突和解决问题优秀的领导者具备处理冲突和解决问题的能力。
他们善于听取各方观点，并找到公正、可行以及符合组织利益的解决方案。
同时，他们也能够保持镇定并有效地处理紧急情况，带领团队自如地面对挑战。
3. 明确目标并制定计划一个杰出的领导者清楚地定义组织或团队的目标，并制定相应的计划。
他们能够将远期目标分解为具体、可衡量的里程碑，为团队提供明确的方向和指导。
通过有效分配资源、设定优先级以及制定合理的时间表，他们能够带领团队达成目标。
4. 沟通和协作优秀的领导者是出色的沟通者和合作伙伴。
他们能够清晰表达自己的想法，并倾听团队成员的意见和建议。
通过积极开展协作并促进有效的团队合作，他们可以促使团队成员之间实现共享知识、技能和资源。
5. 高度职业操守杰出领导者以高度职业操守行事，树立良好榜样。
他们注重道德原则和道德规范，并始终保持诚信、公正和透明。
通过恪守承诺并做出正确决策，他们赢得了信任与尊重。
6. 持续学习与适应能力一个突出的领导者致力于不断学习和提升自己。
他们寻求新的知识、技能和经验，以便适应不断变化的环境和行业趋势。
通过积极追求个人成长和发展，他们能够更好地引导团队面对未来挑战。
7. 善于代表和牵头优秀的领导者能够代表组织或团队与外部利益相关者交流，并为其事业争取支持和资源。
他们具备良好的人际关系技巧，并能够有效地管理与各种利益相关方之间的关系，以实现组织或团队共同的目标。
以上是优秀领导者常见的七大特质。
虽然每个人的领导风格可能有所不同，但具备这些特质将使一个领导者更具影响力，并在工作场所中建立成功的团队。
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变革领导者的特质(doc 7页)变革领导者的特质领导者和管理者是有区别的，因为领导主要是应对变化，而管理主要是处理现实状况。
按照管理大师杜拉克的说法，前者是“做正确的事”，后者是“正确地做事”。
所以变革领导力和我们平时研习的管理方法有着本质的不同。
那么变革领导力包含了哪些内容呢？哈佛商学院的著名教授约翰·科特在他的著作《变革的力量—领导与管理的差异》中阐述了领导力的一些基本内容，比如可以设计并传播愿景、联合群众等。
很明显，这些内容已经超越了计划、组织、控制等一些管理职能。
如果把平日的管理比作战术的话，领导则是对战略层面的要求。
除了如上提到的两点之外，持续的紧迫感和终生学习也是变革领导者能够成功实现变革必不可少的因素。
这两点在科特的另一本著作《领导变革》中也提到了。
在目前国内的变革领导人中，海尔的张瑞敏和青啤的总裁金志国是可圈可点的两位。
下面让我们通过他们两位的故事，看看中国的领导者是如何运用如上四点带领企业进行变革的。
持续的紧迫感“在被迫变革之前就进行变革。
”杰克·韦尔奇的这句话成为很多中国领导者心中的“圣经”。
在不断变化的世界里，只有保持持续且高度的紧迫感，才能带领着企业实现改革的成功。
而原先那种长期平静自满加上短期紧张的模式，在现在的社会将不再适用。
对于目前很多中国企业家来说，没有变革就不能生存，因此他们的紧迫感是与生俱来的，在面临市场环境的急速变化时会更加激化。
张瑞敏曾把杰克·韦尔奇称作市场经济下的奇人。
韦尔奇不断在企业内部进行着革命，甚至在大获成功后，还认为“对于我们企业现在处于什么地位，我全然没有把握”。
而张瑞敏提出的海尔竞争理念“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，与韦尔奇的观点相得益彰。
海尔不断推出管理创新，“资源存折”、“型号经理”、“SBU”等一些创新模式的提出，就是持续的紧迫感不断推动的结果。
青啤的金志国多年来同样被一种高度的紧张感环绕着。
面临残酷的同行竞争，他笑言自己好像每天“被放在热锅上煎”。
据说原本烟瘾不大的金志国，当上总裁后就嗜烟如命，甚至“不抽烟就没有思路”。
就在这种对香烟欲罢不能的状态中，金志国用3年的时间，在青啤新建并优化了148项制度、170个流程和24个管理机制。
其实，高度的紧迫感并不是指慌乱、担心或者害怕，而是一种没有自满情绪的状态。
在这种状态下，人们寻找问题和机会，改进自身。
善于吸收顾问意见、不独断是金志国的一大特点。
他自称在市场营销上最大心得来源于一群专家和顾问。
当年他将濒临倒闭的陕西汉斯啤酒从废墟上拯救起来，就是靠这些人做他的后盾。
执掌青啤以后，金志国也多次强调反思和开放心态的重要性。
在《用未来思考今天，用今天成就未来》一篇文章里，他号召全体员工通过用过去思考今天来获取反思力，通过用现在思考今天获取比较力，通过用未来思考今天获取前瞻力。
“青啤的反思与比较能力的提高会促进前瞻力的提高以及把握未来能力的提高。
要想获得前瞻力，首先要保持积极和开放的心态、学习行业规律、掌握客观规律。
”另外，他鼓励青啤培养和吸收更年轻的高层经理。
因为年轻人充满朝气、拥有未来，相比而言，老年人剩下的多是回忆，中年人余下的多是自满。
因此，“只有大胆起用专业化的年轻人才，才能保证公司始终向着未来发展，才能实现持续经营和永续经营”。
科特认为，成功变革的领导者会以变革过程中的某个步骤为例，向大家演示发现问题和解决问题的方法，这种方法会让变革受众产生感官认识，情感激发带来的触动比通过数据分析更有效。
很多中国领导人在变革中都采用了这种方法。
最著名就是当年张瑞敏用铁锤砸毁有质量缺陷的76台冰箱的例子。
在1985年，一台冰箱的价格相当于一个工人大半辈子的积蓄。
对一个步履维艰的小厂来说，这76台冰箱的价值绝对可以称为“天文数字”。
至今，在海尔展览馆里，那把立下“功勋”的大铁锤仍被挂在了显要的位置，向参观者诉说着一个关于质量和品牌的故事。
这个举动所带来的影响不可谓不深远。
另一个例子来自金志国。
在青啤内部曾做过一个爬山的游戏，除金志国外所有的人都被蒙上眼睛，手拉着手向上爬，金志国负责把所有人带到山顶。
和游戏类似，当青啤的改革波及全员时，金志国也努力想“把每个人带到山顶”。
斯坦福大学商学院和工程学院教授黛布拉·迈耶森（DebraE.Meyerson）提出了另一种有效沟通的方式：悄无声息的温和变革法。
她总结了四种沟通形态：第一种是“潜移默化的自我表达”，是以着装、办公室格调、行为方式的变化传达出某种信息，使公司员工逐渐领会并模仿，从而渐渐改变旧的工作氛围；第二种叫“语言柔术”，借用别人的言辞和行为达到自己的目的；第三种，“权变的机会主义”，指经理们要善于寻找和利用各种机会进行变革；第四种是要善于建立战略同盟，与其他人形成合力，以便更有力地推进变革。
其实，在实际工作中，单用上面提到的任何一种方法都是不够的。
无论采用哪种方法，能够消除变革阻碍，达到有效沟通的目的才是关键。
可以调动每个人的主动性很多成功变革的案例都是通过联合群众、大范围授权来完成的。
这种做法的核心含义是为变革领导者扫清前进路上的障碍。
不过如果处理得好，联合群众的意义则不仅限于此，而是被赋予了更深一层含义：发挥每位员工的主动性，使他们成为推动变革的主体。
张瑞敏倡导的SBU（战略业务单位的英文缩写）就达到了这个目的。
在国外，一个事业部被称作一个SBU，海尔希望每个人都成为SBU。
张瑞敏认为，企业的好坏不在于规模，而在于人的思路和所有人是否有明确的方向。
企业不是看外表多么大，关键是看他的细胞有没有活力。
海尔的SBU战略，是一种崭新的管理模式。
就像边缘的雪最先融化一样，大多数企业里面，只有直接和客户打交道的员工最先了解市场的变化。
通过改革，海尔希望每个人直接面对市场，把企业驾驭市场的权限扩充到每个人，让每个员工都可以在自己的岗位上对上下工序进行监督，鼓励每个员工向公司提出变革的方案。
SBU战略让每个人都成为变革的推动者。
张瑞敏曾举过一个例子，说明SB U对整个企业管理模块的影响：曾经有人找张瑞敏给亲戚在库房里安排个工作。
张说管库听起来很容易，但在海尔，管库的人要懂计算机，物品少一件也要自己掏钱。
每个人都是变革者，管理层做什么呢？2003年11月28日，海尔集团的四位副总裁柴永森、梁海山、周云杰、喻子达全部进驻产品部，扛上了市场指标：柴永森兼任通讯产品本部本部长，梁海山兼任家居本部本部长，周云杰扛上了海尔电脑的指标，喻子达兼任信息产品本部本部长。
四位副总裁到了终端之后，他们顺着定单这条主线，整合全球资源，抓大客户、大定单。
在考评时，这四个人也不在副总裁序列里排队，而要和空调本部或冰箱本部的本部长比较。
海尔的SBU战略，把每个人从客体变为主体，最大限度地调动了员工对市场的积极性。
在金志国的改革中，同样遵循了海尔的方向。
他上任后将权力下放，让每个副总裁分管责任区，副总们直接与他签定责任状，明确奖惩措施。
过去，子公司的高管全部由集团任命，金志国一改往日之风，对子公司，他只任命一把手、财务总监和总工，其余的职位全部由事业部自己负责。
当然，授权也是有限度的。
当员工被授予更多决策权，而又缺乏领导者的有效监管时，新的危机有可能悄然而至。
当被授权者的内心深处聚集了足够的勇气和自信，就是一次成功的授权。
终生学习变革领导者非常具有远见，有对内外环境的敏感，对发展机遇的敏锐洞察力，终生学习是他们保持这些能力的方式。
张瑞敏曾公开表示，自己最大的业余爱好是读书。
据说在海尔集团中心大楼的一个不足15平方米的房间里，摆着满满几大书架的图书，书籍的内容贯穿了古今中外：老子、孔子、孙子、杜拉克、波特、韦尔奇的智慧都在这里汇集。
张瑞敏看书的时间主要有两个：下班以后在家里，出差时在飞机上。
据说他每次出差，在机场换完登机牌后的第一件事就是在候机厅的书店里找管理方面的书籍，买下来在飞机上读。
张瑞敏读书的惟一目的是满足企业发展的需要。
他经常把书中对企业管理有帮助的章节复印下来，在旁边写下对海尔有现实指导意义的书批，发给中高层管理干部讨论。
据报道，最近的一次管理层会议上，张特意抽出一上午时间，推介美国学者托马斯·弗里德曼（ThomasL.Friedman）的新书《世界是平的》，并分享了他的读后感。
与张瑞敏类似，金志国也是一位“嗜书”之人，他的办公室书架上摆满了管理类书籍。
读书只是学习的一个层面。
用金志国的话说，“学习的最好方法是与标杆对标，注重实践，运用最佳的方法、最快的速度提高自身水平，向书本学、向标杆学、向国内学、向国际学、向对手学。
”金志国的“标杆”是张瑞敏。
因为地域的有利因素，金志国对张瑞敏有更多的了解，加上两家企业同处制造业、同为该行业顶尖名牌，又同有国际化的梦想，他坦言自己“对海尔的关注、研究和学习一天也没有停止过”。
为了和同行业先进企业学习，青啤登上了AB公司这艘世界啤酒行业最大的航母。
虽然很多人对金志国“引狼入室”的做法持质疑态度，金却表示有信心在合作过程中磨练出与AB公司势均力敌的实力。
根据协议，双方总裁都要到对方公司当半个月“影子总裁”，感受对方的工作和决策方式，取长补短。
金志国回来后，感觉自己无论从战略的制定还是执行上都受益匪浅。
其实，2001年青啤前掌门彭作义去世，金志国临危受命之前，只是青啤一个地区经理。
被迫担此大任，他也意识到自己能力有限，承认有“很大的压力感”，对总经理一职“还有差距”。
3年的沉寂，他正是通过学习让自己成长，让青啤成长。