XX能源有限公司《无边界管理群策群力》目标制订与策略共识工作坊方案(初稿)
团队管理工作计划范文(合集5篇)
团队管理工作计划范文第1篇对于一个销售团队来讲，有太多的东西需要我们去挖掘和努力，一个团队的开始，首先必须注入一定灵魂性的东西，或者说是一个团队的性格，一个团队的性格决定性作用是来自己这个团队带头人的性格，无论是好的坏的都会被一定层次的传递。
如何建立一个团队的灵魂呢？首先、必须有一个明确的目标，平时做销售我们经常会讲到目标、目标，今天讲的这个目标和你销售目标可能会有一定的差距，团队的目标是指一个年来或者一个季度来，我们的团队要达到什么样的水准，我们团队里面要产生多少个主管，诞生多少个精英，人数要增加几个人等大方向的目标，这个目标确定下来后，必须和组员进行沟通，就算你现在只有两个人，你也必须把你带团队的雄心壮志表现给他们，这样才能让大家觉得跟着你还有很长的路可以走。
对于选择人员的问题上，我感触特别深刻，一定要注重兄弟们的真是想法，要了解他们内心的真是世界，我曾经在某个晚上进行一个促销启动，也就意味着第二天要打节点了，大家都是气势高昂要好好打一张，可是第二天却发现有个主管和组员竟然一起没来，这样很相应士气的，所以在团队形成之初，一定要注重框架的选择，这个非常重要的，后面团队的框架出来，你自己就会轻松很多了，有些兄弟就会问，那选人是什么标准。
我据觉得，首先你必须看的爽，无论是从外貌、内才等你都必须要看的舒服起来，其次、了解一下之前的离职是不是因为自己的一些主观原因，比如那个产品不好卖、那个老板不好等这种主观的原因，如果是，建议就好了，这种人很会找借口的。
第三、大概了解一些应试人员的学习态度，有些人做了一点业务，觉得自己很牛了，想这种人也是很难融入团队的。
所以要记得，凡事都有两面性，空降兵也许短时间能帮你撑起团队，不过长久来看没有融入的话，绝对不是一件好事。
第三就是自己的业务能力，曾经有某个机构做过调查，一个团队的人员能留下来，最直接的影响原因是这个团队主管的个人能力起着决定性的作用，之前经常有一些同行抱怨自己说做了这么久了，公司还是不给人，不让他晋升主管。
【课件】跨部门沟通-无边界管理与群策群力
戈森的跨部门团队
• 兹以研发CFT为例，Team Leader是采购执行副总裁与工程技术执 行副总裁，主任秘书是工程技术总经理，跨越功能为工程技术、 采购与设计，小组活动的评鉴重点是研发能力，研发能力的目标 是转型为全球一体化机构，每个研发项目的产出效率提升20%。
• 这个工具使部门经理们能够超越他们直接职责所涉及的职能界线 或部门界线来看问题。
计划阶段 界定业务问题 成立设计小组 设定范围/目标 确定核心成员 角色和任务分配
引导阶段 “群策群力” 介绍 小组想法产生 想法陈列 行动计划制定
实施阶段 确定实施步骤 产生责任人 将想法变为行动 检查行动 总结交流
“群策群力”的计划阶段—确定“群策群力”问题
• 选一个业务问题进行“群策群力”（机构的 精简，工序的改善，流程的优化………）
同时将管理者从困扰已久的业务问题中解放出来
“群策群力”流程
“群策群力”实际上是一个非常简单、直接和流程化的过程：
定义企 业问题, 设定欲 达目标
成立跨 部门级 别小组
提出解 决办法 制定行 动计划
提交建 议给发 起人
发起人 当场决 定可行 与否
建议者 进行实 施
定期检 查进度 确保目 标实现
一系列的流程和工具确保了整个过程的有效性和快速性。
问题来源于何处？ 专家顾问团队诊断（调研，管理流程的分析，数据 指标的分析；工作经验的归纳总结与思考） 问题发现者
“群策群力”的计划阶段
–如何寻找问题
• 找出业绩与业务计划、预算或主要的业绩评估标准之间的差距。 • 客户见面（内部的或外部的），以便明确客户对服务的预期以 及找到提高服务质量的方法。 • 同其他领域的经理会面，以检查那些跨部门的工作的进展情况。 • 同竞争对手相比较的基准业绩水平。 • 把全体人员召集起来，问他们是什么限制了业绩水平——找出 令他们晚上失眠的原因。
通用电气案例群策群力完整版
通用电气案例群策群力 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】第一章"群策群力"与通用电气公司——历史上最大的公司改革“我们可以通过一种方法知道‘群策群力’取得了成功，那就是在公司里再也不用忍受我的领导风格。
”——杰克·韦尔奇在大多数组织里，变革总是来了又去——而且变与不变几乎没有什么区别。
但是在通用电气公司——一家在全球拥有数十万员工、业务范围从喷气发动机到电灯泡和信用卡的公司，实施了一项有助于彻底改革的变革措施——"群策群力"。
这项发起于20世纪80年代末的改革一直持续到现在，它帮助通用电气公司精简机构、向员工授权，并彻底改变了多多益善的交易方式。
没有它，通用电气公司可能达不到今天的地位。
作为通用电气公司DNA的一部分，"群策群力"使其成为世界上最受尊敬、最能盈利和最有创新精神的公司之一。
"群策群力"的核心是很简单的理念。
它基于一线员工对"群策群力"了解得最清楚这样的假设。
当那些人——不管他们在组织中的职位如何——的点子被征集来并立刻变为行动之后，活力、创造力和生产力就源源不断地从组织中释放出来。
通用电气公司举行过成百上千次"群策群力的"城镇会议"，在会议上，各种想法急流般涌出，便其获得了这个行星上惟一用之不竭的资源——人才的想像力和激情。
"群策群力"一开始并没有像海上升起的金星那样显露出完全的形态。
从杰克·韦尔奇关于通用电气公司能发展成什么的观点开始，"群策群力"经历了从上千人努力学习到战斗在一起将理想变为现实的发展过程。
本章讲述在发展过程中发生的一些故事。
想法的诞生1988年年中，杰克·韦尔奇和吉姆·鲍曼——设在纽约克罗顿维尔通用电气公司管理发展中心的负责人——从家乡飞到肯塔基的路易斯维尔，参观了那里的家用电器园。
企业管理优秀实践案例通用电气群策群力的企业文化
企业管理优秀实践案例通用电气群策 群力的企业文化
第一部分
什麼是“群策群力”？
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企业管理优秀实践案例通用电气群策 群力的企业文化
第一章
“群策群力”與通用電氣公司
----歷史上最大的公司改革
在大多數組織裡，變革總是來了又去----而且變與不變幾 乎沒有什麼區別。
當那些人----不管他們在組織中的職位如何----的點子補征 集來並立刻變為行動之後，活力、創造力和生產力就源源不斷 地從組織中釋放出來。
午飯過後，高級主管全部離開，只剩下產品開發團隊的 人，推動者提問，每個小組都要求做一個簡單的“形勢分 析”.RRAMMPO矩陣(報告,檢查,批准,會議,措施,政策和其他).
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企业管理优秀实践案例通用电气群策 群力的企业文化
“群策群力”與通用電氣公 司
第二天早上各個團隊的部分成員要准備介紹他們最有意 向的想法。同時，其他人要同“職能”小組(營銷和銷售、制 造、工程、國際和財務)的人員會面，找出各團隊的建議對職 能部門的工作可能產生的影響。
业文化
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2020/11/3
企业管理优秀实践案例通用电气群策 群力的企业文化
目 錄
一.讀書前對work out的認識
二.書的介紹
三.推薦序
四.導言“群策群力”的力量
五.第一部分--什麼是”群策群力”
第一章 --“群策群力”與通用電氣公司
第二章 --“群策群力”為何有效：其基本原理
第三章 -- 你的公司准備好實施“群策群力”了嗎？群策群力”什麼
時候和從哪裡開始？
第四章 -- 如何引導一次快速、簡單的“群策群力”
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群策群力六步法教案(52页)
4 . 小组决 策
1、陈述并澄清议题 2、规定时间并安排 计时员 3、安排记录人员 4、说明规则 5、鼓励所有人思考
1、成员自由发言 1、解释澄清某些观
2、鼓励在别人观
点
点的基础上创造 2、合并同类观点，
3、记录所有意见， 但不是作概括总结
即便是荒谬的
3、激发新观点：
4、使用规则维持 秩序
叠罗汉：不同观点
头脑风暴的注意点
1. 请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相
互关系的影响, 如果你控制者名单, 如何搭配就取决于你了. 一般而言
· 关系特别密切或紧张的人员不要在一组 · 性格相似的人员不要在一组 · 关注点异常分散的人员不要在一组 · 不要让同性别的人员在一组 2. 组长的特别要求 · 有能力和勇气面对大伙讲话 · 如条件可能,给组长佩带特别的红色标识(如红袖箍),以提醒他们的权利 · 组长不能是特别强势或支配欲强的人,你先听我说的人不适合担任此角色 3 .破冰行动
•描述症状（问题的具体表现） •针对具体表现重新阐述问题 •确定解决问题的目标
•一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论 •尽可能穷尽所有的现象 •坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题） •目标必须具有挑战性
•你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？ •这到底是一个什么问题？ •我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这 个好处，还有什么其他途径呢？ •目标再提高一些会怎么样呢？
通过对每个主要类别进行脑力激荡产生出可能的原因。用最少的语言把每个原因水平地写在肋骨的交叉处. 小心，只需要写
在鱼骨右面的框里写下问题.
确定鱼骨的与效果有关的主要的类别
常用类别:
团队官理策划书3篇
团队官理策划书3篇篇一团队管理策划书一、策划书名称团队管理策划书二、活动背景随着公司业务的不断拓展和市场竞争的加剧，团队管理已经成为企业成功的关键因素之一。
为了提高团队的凝聚力和执行力，我们制定了本团队管理策划书。
三、活动目的1. 提高团队的凝聚力和执行力。
2. 加强团队成员之间的沟通和协作。
3. 提高团队成员的工作效率和质量。
四、活动时间和地点1. 时间：[具体时间]2. 地点：[具体地点]五、活动对象公司全体员工六、活动内容1. 团队建设活动：组织一次户外拓展活动，增强团队成员之间的信任和合作，提高团队的凝聚力。
2. 培训课程：邀请专业的培训师进行团队管理培训，提高团队成员的管理能力和领导能力。
3. 工作坊：组织团队成员参加工作坊，分享工作经验和心得，提高团队成员的工作效率和质量。
4. 团队讨论：定期组织团队讨论，解决团队中存在的问题，制定团队的发展计划。
七、活动预算本次活动预算共计[X]元，具体如下：1. 团队建设活动：[X]元2. 培训课程：[X]元3. 工作坊：[X]元4. 团队讨论：[X]元八、活动效果评估1. 通过问卷调查的方式，了解团队成员对活动的满意度和建议。
2. 观察团队成员在活动中的表现，评估活动对团队凝聚力和执行力的影响。
3. 比较活动前后团队成员的工作效率和质量，评估活动对团队成员工作能力的提升效果。
九、注意事项1. 活动前要做好充分的准备工作，确保活动的顺利进行。
2. 活动中要注意安全，避免发生意外事故。
[时间]篇二团队管理策划书一、项目背景随着团队的不断发展和壮大，如何提高团队的管理效率和执行力，成为了摆在我们面前的一道难题。
为了解决这个问题，我们制定了本团队管理策划书，旨在通过规范团队管理流程，提高团队协作效率，实现团队的可持续发展。
二、目标设定1. 提升团队协作效率：通过优化团队沟通、协作方式，减少信息传递的时间和误差，提高团队整体工作效率。
2. 加强团队文化建设：建立积极向上的团队文化，增强团队凝聚力，提高员工归属感和忠诚度。
团队目标设定与执行工作坊方案
团队目标设定与执行工作坊方案1. 简介团队目标设定与执行工作坊旨在帮助团队成员明确目标、提升执行力和团队协作能力。
通过系统性的培训和实践活动，工作坊将激发团队成员的潜能，并为团队实现目标提供有效的指导和支持。
2. 工作坊目标工作坊的主要目标是帮助团队：- 确定明确的目标和共同愿景；- 建立高效的执行机制和团队文化；- 增加团队成员之间的沟通和合作能力；- 提升团队整体绩效。
3. 工作坊安排3.1 前期准备- 确定工作坊地点和时间；- 邀请专业的工作坊导师；- 发送提前通知，准备工作坊所需材料。
3.2 第一阶段：目标设定- 团队成员介绍，了解个人背景和技能；- 分析团队当前状况和挑战；- 制定团队目标和愿景；- 制定可量化的目标指标。
3.3 第二阶段：执行计划制定- 确定实现目标的关键行动和优先级；- 制定任务分工和时间节点；- 确定资源和支持需求；- 制定风险管理和变更管理计划。
3.4 第三阶段：团队协作和沟通- 提供团队协作和沟通技巧的培训；- 进行团队建设活动，增强合作意识；- 培养团队成员之间的互信与理解。
3.5 第四阶段：实施和跟进- 分解执行计划，明确每个阶段的具体任务； - 定期评估目标达成情况，调整执行策略； - 提供实施过程中的支持和指导；- 跟踪团队绩效和个人表现。
3.6 结束阶段：总结和反思- 团队成员分享心得和收获；- 总结工作坊的效果和改进建议；- 制定后续行动计划。
4. 工作坊成果- 团队明确的目标和共同愿景；- 执行计划和任务分工的清晰性；- 团队成员之间更高效的沟通和协作；- 提升团队整体绩效和个人能力。
5. 结语团队目标设定与执行工作坊是提升团队绩效和协作能力的重要途径。
通过系统性的培训和实践活动，工作坊将帮助团队明确目标、制定执行计划、增强团队协作，并最终达成团队的共同愿景。
某能源公司战略定位及管理改善报告(ppt 71页)
JOVOARCO竞争态势Leabharlann 国产气韶关广州
福建华星
汕头加 德士
阳江
深圳华安 珠海
岩谷 珠海煤气
直航船
直航船
我们是否对不同区域的不同威胁进行过认真的分析,以及 如何区别对待不同区域的不同客户,是否有针对性的业务 战略?
珠江三角 洲
直航船
海 运
深圳华安
珠海岩谷
陆 深圳华安 运 珠海岩谷
区
? 域
战 略
粤东
在重要区域组建战术联盟， 实现共同的战术目标
联盟
预测到竞争对手未来行动
的方向和进攻强度，同时，
及时采取反击行动，阻止
正面
事态的发生；
攻击
侧翼 攻击
进行横向整合，形成对竞 争对手的包围
包围 攻击
本地 防御
在竞争者尚未站稳脚跟之 前，回避其攻击，发展其 他对手不及的空间，以稳 固自己为原则；
通过提高对手进入本行业的障 碍、封锁销售渠道入口等方法 建立自己的本地防御体系，也 可以通过完善的客户管理、企 业形象定位、独特的服务产品， 来提高服务差异性；
销售
营业 客户管理 客户维护 客户开拓
渠道
渠道选择 配送
服务
遗留问题的处理 大客户的回访 客户差异服务
对竞争者与客户的充分了解是制订营销战术的 重要依据
竞争者
每个竞争者的市场地位如何？ 什么是他采取促销行动的动力？ 他有什么样的战略特征？ 他有优秀的信息系统吗？ 他的财务状况如何？ 他是否已嬴得规模经济？ 他与供应商的关系如何？ 他对员工提供什么样的培训？ 他的主要竞争手段是什么？ 他是否在试图建立自己的品牌？ 他最近有什么样的战术举措？
依据价格及销售计划作 采购计划，并由此产生 低价采购技巧
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第一章 工作坊需求
课程 对象
时间 安排
XXX 高管团队 20人左右
2018年XX月X日-X 日
星期六—星期日
培养 形式
群策群力 工作坊
心正 体悟 品位 笃行
第一章 工作坊收益
1. 释放经营压力激活参与热情和团队能量； 2. 激发高管团队智慧快速升级并达成共识； 3. 促使高层管理者重新思考公司运作程序； 4. 推动跨事业部和跨部门之间的团队精神； 5. 鼓励发现问题并勇于解决问题的担当力； 6. 强化高管团队系统思考能力培养与反思； 7. 推动授权权力下放形成上下无疆界言行；
月
碍分析；6）头脑风暴第1次应用；7）鱼骨图应用组外汇报； 小组的工作坊海报；
X 12:00-14:00
团队午餐、休息调整
日
三、解决问题：1）各组对三大障碍进行SMART目标框定；
星 14:00-15:00 2）组外汇报厘清的小组问题；3）SWOT分析（对组内和外
期
部行业分析）；4）组外汇报各组SWOT分析成果
心正 体悟 品位 笃行
第五章 工作坊议程设计（流程1：年度目标制订）
课前 准备
会场甄选
组建微信群
H5邀请函
主持宣导 发起人陈述 工作坊须知
现场实施部分
D1聚焦主题 背景厘清 问题陈列 障碍分析
D2SWOT分析 盈利矩阵 想法陈列 制定计划
课后 跟进
阶段复盘 计划跟进
阶段表彰 样板展示
物料准备 发起人访谈
小约翰·F·韦尔奇 公司内部电子讲话摘要，1999
心正 体悟 品位 笃行
第二章 基本特点
• 快速解决问题 “群策群力”能高度有效、快速解决企业中跨区域的扯皮推诿问题。中国 企业一般都按照直线职能的部门组织结构来管理，同时缺乏面向流程的 管理方法，造成企业内部时常出现扯皮现象，责任人与所有者不能清楚 界定的现象十分普遍。“群策群力”消除了常见的推诿和议而不决的现 象，在快速解决问题方面效果特别显著。
［学员能力提升］
经过半年多的学习，学员各项能力指标下的得 分均有大幅度提高，其中提问力提高最为明显，
达12.19%。
［学员心声］
这次领导力培训区别于以往一般的培训，每
个学员要用促动技术参与实践，现在回想起
ห้องสมุดไป่ตู้
来，其实这是学习的关键。只有通过不断反
复进行实践，才能变成自己的智慧与财富，
这就是知行合一领导力学习的真谛。
孙秀龙老师—XX管理咨询有限公司 高级促动师
• 行动学习促动师、学习转化师 • WFA国际促动师协会 授权授课促动师 • CEEI国际体验教育培训师认证班 导师 • PTT国际专业讲师训练 高级讲师
【职场经历】 曾先后在加拿大超越环球投资公司哈尔滨办事处、恒基伟业、诺基亚、进恒咨询等公司 任职咨询顾问、培训总监、合伙人等要职。积累了近15多年的职场经验和工作阅历。2004 年介入培训行业担纲职业讲师至今，先后为500多家企事业机关单位提供培训。其中世界 500强企业中有55家接受过专项培训。 擅长领域：中高层团队管理效能提升、行动学习工作坊设计、体验式课程架构与设计
划制定 城镇会议 落地执行
心正 体悟 品位 笃行
第五章 时间安排（流程1）
日期
时间
9:00-9:40 9:40-10:30 10:30-10:50
内容
一、课前须知：1）简易团建；2）小组角色分工；3）入桌 礼仪分享；4）学习基金和团队琅琊榜；5）2天流程公布；
二、明确问题：1）群策群力背景介绍；2）各组进行组内主 题抒写厘清；3）组外问题排列找到大家关注的X个问题；
XXX能源有限集团公司
《无边界管理群策群力》
—2019目标分解与计划制定工作坊 高管团队促动会议
【第1版】
心正 体悟 品位 笃行
C目 录 ONTENTS
第一章 工作坊需求和收益
第二章 群策群力和基本特点
第三章 第四章
工作坊特色和学习模式 流程三步曲和匹配工具
第五章 工作坊议程设计和时间安排
心正 体悟 品位 笃行
• 真正实现授权 “群策群力”强调对问题的快速解决，在解决问题的过程中依赖于各个区 域与该问题直接相关的人员的参与及贡献，而不依赖于领导者。
心正 体悟 品位 笃行
第三章 工作坊特色
示范 促动
课堂 机制
工具 使用
左脑 右脑
问题 排列
表格 应用
智慧 链接
当堂 汇报
心正 体悟 品位 笃行
第三章 学习模式
心正 体悟 品位 笃行
成功案例——某集团领导力提升行动学习项目
［组织绩效提升（部分）］
国际营销：A类客户各产品开发周期缩短27.7% 采购中心：采购成本降低超过1900万元 国内营销：产品上市成功率提升67% 某制造分厂1：制造周期缩短46.57%，在制品周 转天数缩短48.8% 某制造分厂2：人均单位时间产量提升12%，制造 周期缩短29%
茶歇、休息、小组娱乐节目准备
备注
提前分好7个小组（7-8人/组），建议以 独立部门或有紧密往来2-3部门为单位；
发起人介绍本次工作坊发起的背景（为 什么发起，对我们明年发展有何意义？）
发起人与高管界定问题属性
XX 10:50-12:00 二、明确问题：4）小组确认问题；5）小组针对问题进行障 场地要求至少有3面墙可以用来粘贴7个
——杰克·韦尔奇
心正 体悟 品位 笃行
WORK-OUT(群策群力）蜕变历程
“Work-Out”旨在营造一种环境，使公司的每一名员工都能看到并感受到他或她一天的 工作······与为赢得市场所做的努力息息相关······与他们最终的工作稳定性息息相关。
小约翰·F·韦尔奇 公司股东年会上的讲话，1989 Work OutTM是一种无组织、无限制、非正式且常常比较嘈杂的集会，其唯一的目的是 寻求最佳意见——我们做每件事的最好方法。在这里，主题完全是常识。方法是听取、讨论 ······还有行动······GE今天的无边界的企业文化就是诞生于Work Out——尊重最佳意见和自省 ——不论其源于何处——以及表达对官僚主义式的傲慢和荒唐行为的蔑视“。
主持宣导
计划管理 推进系统
SWOT 策略分析
发起人陈述
计划管理 模板应用
战略主题识 别矩阵
工作坊须知
D1二、战略 目标分解
平衡计分 卡战略地图介绍
确立关键任务
工作坊规则
目标的结构 与分解示例
权重分配
D2:三、决策
会议
实施流程（初稿，不代表最终实施流程）
聚焦主题
明确问题
障碍分析
厘清目标
筛选收敛 D2:四、计
内容
每小组第二天工作坊前汇报各组学习成果，每组8分钟介绍 促动师引导各组做第一天所有流程回顾
茶歇、休息、小组娱乐节目准备
三、解决问题：7）想法陈列；8）组外各小组汇报四大想法
团队午餐、休息调整、小组娱乐节目准备
四、城镇会议：1）各小组制定第四季度月度计划
茶歇、休息、小组娱乐节目准备
四、城镇会议：2）质询挑战—各小组抽签决定汇报顺序， 发起人针对各组计划实施情况进行专项质询。（4组） 茶歇、休息、小组娱乐节目准备
工作坊规则
SMART目标
城镇会议
头脑风暴
2天回顾
后续课程，如有需要
实施流程（初稿，不代表最终实施流程） 心正 体悟 品位 笃行
第五章 工作坊议程设计（流程2：年度目标分解与计划制定）
课前 准备
会场甄选 组建微信群 H5邀请函
物料准备 发起人访谈
现场实施部分
D1一、认知 普及
目标管理 纵向流程
部门战略重点 需求分析表
心正 体悟 品位 笃行
第二章 群策群力
Work-OuTtM (群策群力)帮助高层领导者创建了一种每个人都开 始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是促动 员工而不是控制员工的文化。
它在组织中营造一个全体成员能平等、无拘无束、坦诚地沟通 与交流的环境，并通过这样的环境来凝聚组织的智慧，对组织面 临的重大问题形成创造性的解决方案。
心正 体悟 品位 笃行
联系人
心正 体悟 品位 笃行
根据议程排期2—3天
Work-Out TM 计划执行（后续阶段）
后续落实到位 行动与结果跟踪 相关方沟通 消除障碍 总结、认可与奖励
工作坊变成项目90-180天
心正 体悟 品位 笃行
第四章 群策群力匹配工具
• 界定问题：流程检视工具SIPOC、关键字法、4W1H范畴选择 • 原因分析：鱼骨图 • 创意收集：头脑风暴 • 分类收敛：串联分类、问题陈列 • 筛选优化：重要表决、罗列矩阵 • 模板应用：团队决策会议议程模板、解决方案建议模板等
第四章 时间安排
日期 时间
9:00-10:00 10:00-10:20 10:20-10:40 10:40-12:00
XX 12:00-14:00 月 X 14:00-15:00 日 15:00-15:10 星 15:10—16:10 期 日 16:10-16:20
16:20—17:30
17:30-18:00
六 15:00-15:10 茶歇、休息、小组娱乐节目准备
15:10—16:10 三、解决问题：4）头脑风暴；5）异花授粉；
16:10-16:20 茶歇、休息、小组娱乐节目准备
16:20—17:30 三、解决问题：6）盈利矩阵；7）想法陈列；
17:30-18:00 第一天工作坊结束；各小组完成作业；
心正 体悟 品位 笃行
四、城镇会议：2）质询挑战—各小组抽签决定汇报顺序， 发起人针对各组计划实施情况进行专项质询。（3组） 五、2天工作坊大总结、拍摄合影 第一天工作坊结束；各小组完成作业；