1薪酬设计基本原理
薪酬体系设计的核心原理
薪酬体系设计的核心原理薪酬体系设计的核心原理企业人力资源管理工作的重中之重是薪酬管理,而薪酬管理基础则体现在薪酬体系设计上。
薪酬这个话题往往比较敏感,因为它既关系到到员工的切身利益,又影响着企业的运营效率。
这是爱汇网店铺整理的薪酬体系设计的核心原理，希望你能从中得到感悟!薪酬体系设计的核心原理1:薪酬永远只保障强者的利益，要让强者吃香的，喝辣的，让平庸者向强者过渡，让弱者自动淘汰!2:干什么活发什么钱，员工很多时候搞不清楚怎么能拿到高的报酬，于是就按照自己的方式去干活，员工很多时候离职是因为没有发展的空间和施展才华的机会。
3:晋升大于薪酬，也叫发展大于现在，这也叫对员工期望值的管理。
4:树立标杆，要让员工看到通过机制，努力能挣到高的报酬。
薪酬体系设计的主要细节1、注意薪酬结构要合理薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。
尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。
高层一般占40-50%，中层20-30%，基层10-20%;而年资属于内部普调工资，应体现工资的平衡公平性，加班工资的计算则要体现工资的合法性。
2、注意薪酬水准具竞争力薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。
因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。
3、注意执薪公正，做到同工同酬如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。
谈人力资源管理中薪酬设计基本原理
谈人力资源管理中薪酬设计基本原理作者：王悦来源：《科学与财富》2011年第06期[摘要] 不同的薪酬设计模式中，以职位为基础和以能力为基础的薪酬体系是最为基本的薪酬体系，而以市场为基础和以业绩为基础的薪酬体系的应用范围则相对较窄，并且往往依附于前两种基本的薪酬模式进行使用。
[关键词] 人力资源管理薪酬设计基本原理不同的薪酬设计模式中，以职位为基础和以能力为基础的薪酬体系是最为基本的薪酬体系，而以市场为基础和以业绩为基础的薪酬体系的应用范围则相对较窄，并且往往依附于前两种基本的薪酬模式进行使用。
一、薪酬设计的理论假设在人力资源管理中，组织如何确定员工所获得的薪酬，主要取决于员工对组织织的价值和贡献，这种价值和贡献可以归结为员工的绩效。
在绩效管理讨论中，我们知道，一个员工的绩效，就是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、丁作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
从这个逻辑上讲，员工所获得的薪酬应该按照员工的绩效，即工作业绩、工作能力和工作态度来衡量。
如果直接按照业绩付酬，则成为以业绩为基础的薪酬体系；下作能力和工作态度是完成工作所必需的过程性要素，如果以这些因素为主来确定员工的价值，便成为以能力为基础的薪酬体系；业绩产生的过程就是工作的完成过程，胜任这些工作的员工能力是已经得到组织确认的，所以由组织安排在相应的职位上，如果以所处职位相关因素来确定员工的价值，便成为以职位为基础的薪酬体系。
二、薪酬支付的依据所谓薪酬，在本质上是对员工为企业或组织所创造的价值的一种回报，同时还兼有满足员工的内在需求，激励员工的工作积极性，传递组织的价值观等基本职能。
因此，薪酬体系设计，必须在科学合理地评价员工为企业或组织所创造的价值的基础上，对企业或组织的经济价值进行科学的分配。
而在如何衡量员工为企业或组织所创造的价值时，在操作上存在着四种不同的衡量方式，于是便产生了薪酬设计四种不同的支付基础。
薪酬设计原理知识点汇总
薪酬设计原理知识点汇总薪酬设计是组织管理中至关重要的一部分，涉及到员工薪资待遇的制定和管理。
为了确保薪酬设计的公平和合理性，企业需要掌握一些薪酬设计原理。
本文将对薪酬设计的基本原理进行汇总，并探讨其在组织管理中的重要性。
一、内外公平原则1. 内部公平原则：内部公平原则要求企业在薪酬设计中要保持职位间的内部公平，确保相同职位的员工获得相同的薪资待遇。
这可以通过制定薪酬等级和薪资带宽来实现。
2. 外部公平原则：外部公平原则要求企业在薪酬设计中要与同行业中的其他企业保持外部公平，即相同职位的员工应该获得相似的薪资待遇。
企业可以通过市场调查和薪资调研来确定适当的薪资水平。
二、激励与激励机制1. 激励原理：薪酬设计应该能够激励员工积极工作，提高绩效。
激励原理包括按绩效支付、按能力支付和按贡献支付等。
通过将薪酬与员工的绩效、能力和贡献相挂钩，可以激发员工的工作动力。
2. 激励机制：激励机制是指根据公司的业务目标和员工的工作内容，针对不同的岗位设计不同的激励方式。
如设定绩效指标并与薪酬挂钩、提供股权激励等。
三、薪酬结构与薪酬差异管理1. 薪酬结构：薪酬结构是指企业内部薪资体系的组成方式，包括基本工资、绩效工资、津贴、奖金、福利等各个组成部分。
企业应根据岗位职责和员工的贡献程度，合理构建薪酬结构，以激励员工的积极性。
2. 薪酬差异管理：薪酬差异管理是指根据员工的绩效和能力等不同因素，合理确定员工的薪资差异。
薪酬差异管理旨在激发高绩效员工的工作动力，同时确保低绩效员工有提升的机会。
四、内外均衡原则1. 内部均衡原则：内部均衡原则要求企业在薪酬设计中要考虑不同职位之间的内部相对价值，确保薪资水平与职位的价值和内部比较公平。
2. 外部均衡原则：外部均衡原则要求企业在薪酬设计中要与外部市场保持一致，以确保薪资水平与竞争对手企业相当。
企业可以通过市场薪资调研和吸引人才的需求来确定薪资水平。
综上所述，薪酬设计原理是企业进行有效薪酬管理不可或缺的基本原则。
薪酬体系设计的原理和方法
薪酬体系设计的原理和方法薪酬体系是指企业根据工作内容和贡献程度，对员工给予合理的薪酬和激励的一套制度。
薪酬体系设计的原理和方法有很多，本文将深入探讨。
薪酬体系设计的原理有公平性原则、激励性原则和可操作性原则。
首先，公平性原则是指薪酬体系应该公平合理地反映员工的工作付出和贡献。
公平的薪酬体系可以提高员工的工作积极性和满意度，促进组织的稳定和发展。
其次，激励性原则是指薪酬体系应该有明确的激励机制，能够激发员工的内在动机，推动员工积极进取和绩效提升。
最后，可操作性原则是指薪酬体系的设计应该具有可操作性，能够被员工所理解和接受，并且能够有效实施和管理。
薪酬体系设计的方法有市场定位法、工作价值评估法和绩效管理法。
市场定位法是指根据企业所在行业和地区的市场薪酬水平，对员工的薪酬进行定位和设置。
通过市场定位，企业可以与竞争对手保持相对公平的薪酬水平，吸引和留住人才。
工作价值评估法是指根据员工的工作内容和贡献程度，对不同的岗位进行评估，确定其相对价值，并设计出相应的薪酬体系。
工作价值评估法可以帮助企业公平地确定员工的薪酬水平，并激励员工根据自身的贡献去争取更高的薪酬待遇。
绩效管理法是指根据员工的绩效和成果，对员工进行评估和奖励，将绩效与薪酬挂钩。
通过绩效管理，企业可以激励员工提高工作绩效，并实现绩效与薪酬的有机衔接。
针对不同的企业和员工群体，薪酬体系设计的具体方法也会略有不同。
对于大型企业而言，可以采用多层次、多维度的薪酬体系，以适应各种岗位和职级的需求。
在多层次薪酬体系中，可以设立基本工资、绩效工资、岗位津贴、奖金等不同形式的薪酬激励，根据员工的工作贡献和绩效表现进行相应的区分和设置。
在多维度薪酬体系中，可以考虑员工的岗位能力、工作经验、绩效表现、培训成果等因素，对员工的薪酬进行综合评估和设置。
对于中小型企业而言，可以更加注重激励和发展的需要。
可以将薪酬体系与绩效考核和职业发展相结合，给予员工良好的发展环境和机会，同时将薪酬与绩效挂钩，鼓励员工不断提升自身的技能和绩效水平。
薪酬体系设计的基本原理及方法.pptx
信息的准确性：工作评价的得分应建立在准确的信息基础之上。
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三、工作评价的方法
（一）排序（评分）法
定义：以各项工作对组织贡献的相对价值为基础所得出的职位或岗位 的顺序。
使用方法：所有的评价者对于哪项职位最有价值、哪项职位最没有价 值达成一致意见，然后再确定下一个最有价值和最没有价值的职位。以 此类推，直到将所有的职位都排列完。
1、薪酬体系的目标
1、支持战略 强调薪酬战略支持企业经营目标。不同的经营战略就会具 适应环境 体化为不同的薪酬方案。
2、效率目标 薪酬体系在吸引和留住高绩效员工、降低成本、提高顾客 和员工满意度方面使薪酬系统具备创造价值的能力。
3、公平目标 薪酬制度的基础，反映员工对该系统的认可和接受程度。
4、合法目标 符合国家有关政策。
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2、薪酬体系如何提高企业的竞争力 （1）通过有效的改进和提高成本效率和竞争力 （2）通过增强招聘能力和留住高绩效员工增强竞争力 （3）通过影响员工的态度和行为增强企业的凝聚力 （4）通过多种薪酬形式组合增加差异性
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五、管理实践—企业的薪酬系统是否具有竞争力
1．诊断法 2、满意度调查 3、招聘结果调查 4、骨干员工流失率调查
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（二）影响企业内部薪酬结构的因素
外部因素 社会习惯：崇尚创新及冒险还是平均主义。 政府管制：政府对最低工资的限制标准，强制性的社会保障等。 竞争压力：劳动力市场的供求关系、竞争对手的薪酬水平等。 股东压力：投资回报、利润增长
内部因素 组织战略：薪酬战略是否与企业经营战略匹配。 组织性质：劳动密集型/技术密集型。 人力政策：晋升政策、内部一致性政策、公平政策等。 企业文化：强调薪酬水平差异/大锅饭。 接受程度：反映企业薪酬结构的公平性程度，包括程序、过程和结果
薪资设计的基本原理
一、薪资设计的基本原理（一）薪资含义薪资主要指员工因向所在组织提供劳动或劳务而获得的金钱上的酬劳或酬谢。
薪资是劳动力价格的支付形式，在市场经济环境下同时又是人力资本竞争的价格表现。
（二）薪资的内容一般的薪资结构为：薪资=基本工资+津贴+奖金1.基本工资——保障薪资这部分薪资对员工来讲是基本生活保障的部分。
又分计时工资、计件工资。
工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。
2.津贴津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。
3.奖金奖金分考勤奖金、效益奖金、专案奖金、红包等。
（三）薪资管理1.公司分类管理根据机构发展需求及差异性，公司机构按发展时期划分初创期、成长期、成熟期，按公司规模、效益情况划分不同类别，并核定机构人员配置标准及权限。
2.薪酬预算管理根据公司分类管理标准及组织架构设置要求，按照人员配置和保费工资率核定工资额度。
共同资源和两核系列按公司的薪酬序列表确定工资；销售系列按对应级别的标准确定工资总额度。
3.销售系列绩效奖金销售系列绩效奖金销售系列绩效奖金额度=实收保费×综合提奖比例综合提奖比例=销售系列年度绩效工资总额度/年度实收保费计划（其中各险类提奖比例由各分公司根据自身情况确定）（四）薪资体系结构1.公司本着对内公平、对外具有竞争力且合乎成本效益的原则规定薪资组成，并支付员工薪资。
2.薪资体系结构分为直接薪资和间接薪资直接薪资由基本工资、住房补贴、绩效奖金、年终奖金组成。
间接薪资由员工福利、补充福利组成。
3.薪资结构基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪资制度，一般而言包括固定薪资+业绩薪资+福利等形式。
（2）固定薪资设计必须使组织人才薪资水平保证相对的内部公平与外部公平内部公平指薪资能够反映出各岗位对组织整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估。
岗位对知识技能的要求；岗位对解决问题能力的要求；岗位承担责任的大小。
人力资源部门利用分析的结果确定薪资差异范围，并设立岗位薪资级别阶梯。
薪酬设计基本原理
薪酬设计基本原理薪酬设计是组织管理中非常重要的一环，它不仅关系到员工的工作积极性和团队的凝聚力，还直接影响到组织的绩效和竞争力。
薪酬设计的基本原理包括公平、竞争力、激励和灵活性。
首先，公平是薪酬设计的基本原则之一。
公平薪酬体现在两个方面，一是内部公平，即同一组织内不同岗位之间的薪酬应当公平合理地进行区分；二是外部公平，即同一行业内不同组织之间的薪酬差异应当合理可接受。
在薪酬设计中，可以通过市场调研、薪酬差异比较、绩效评估等方法来确保薪酬的公平性。
其次，竞争力是薪酬设计的另一个基本原则。
薪酬设计要与市场的薪酬水平保持一定的竞争关系，以确保组织能够吸引和留住优秀的人才。
竞争力可以通过增加基本工资、提供额外福利与待遇、设立绩效奖励等方式来实现。
同时，在考虑薪酬水平时，还要充分考虑组织的财务状况和可持续发展能力，避免过高的薪酬成本对组织造成负担。
第三，激励是薪酬设计的重要目标之一。
薪酬设计应当能够激励员工更好地发挥自己的能力和潜力，提高工作绩效。
在薪酬设计中，可以采用动态激励方式，即通过绩效考核和奖励机制来激励员工的积极性和创造力。
此外，也可以考虑特殊贡献奖励、晋升等方式来激励员工超出正常水平的表现。
最后，灵活性是薪酬设计的另一个重要原则。
灵活的薪酬设计能够更好地满足不同员工的需求和特点。
在薪酬设计中，可以考虑为员工提供多元化的薪酬福利选择，满足不同员工的个体化需求。
例如，可以提供灵活工作时间、弹性薪酬和福利计划、员工股权激励等方式，以增加员工对薪酬的满意度和归属感。
综上所述，薪酬设计的基本原理包括公平、竞争力、激励和灵活性。
公平能够确保组织内部和外部的薪酬体系合理公正；竞争力能够确保薪酬与市场保持一定的竞争关系；激励能够激发员工的积极性和创造力；灵活性能够满足不同员工的需求和特点。
在实际应用中，组织需要根据自身情况和管理目标来制定相应的薪酬设计方案，以实现组织和员工的双赢。
薪酬设计的基本原理为组织提供了一种有效的管理工具，能够帮助组织建立公平、具有竞争力、能够激励员工的薪酬体系。
薪酬体系设计的基本原理和方法-23页精选文档
适用范围：难以定量化的管理工作（职位）等。
西南财经大学工商管理学院 石磊
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（二）归类（分类、套级）法
定义：不分析评价每一个职位的具体情况，而是将所有具有相同特征的 职位（如责任、权利、管理经验、技能等职责要素）按不同的等级归类的 一种方法。如把职务分类为：管理型、技术型、生产型、销售型、服务型 等。每一类再划分为若干等级。
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三、管理实践—薪酬结构的战略性选择及设计技巧 （一）企业发展不同阶段薪酬结构的选择 （二）企业薪酬设计的技巧
西南财经大学工商管理学院 石磊
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第三节 以职位为基础的薪酬结构
问题
要素等级
评分
工作分析 确定报酬要素
工作评价
选择评价方法
建立职位工资结构
确定权重
对策
建立以职位为基础的薪酬结构的流程
西南财经大学工商管理学院 石磊
西南财经大学工商管理学院 石磊
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三、薪酬的成本 1、可见成本 2、隐含成本 3、影响劳动力成本的因素
西南财经大学工商管理学院 石磊
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四、薪酬体系与企业竞争力
1、薪酬体系的目标
1、支持战略 强调薪酬战略支持企业经营目标。不同的经营战略就会具 适应环境 体化为不同的薪酬方案。
2、效率目标 薪酬体系在吸引和留住高绩效员工、降低成本、提高顾客 和员工满意度方面使薪酬系统具备创造价值的能力。
问题：薪酬结构有什么作用？
西南财经大学工商管理学院 石磊
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（二）支付形式 1、以职位为基础的薪酬结构（职位工资） 2、以任职者为基础的薪酬结构（技能工资） 3、结构工资（职位工资和技能工资的结合） 4、年薪
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出众的
表 现
愿意去做
不得不做
时间
只有积极强化，能通过激发自由支配精力和 创造双赢的结果（合作）来产生出众的表现
高
竞争(赢/输)
为了达到新管理模式的要求， 制度需要建立在合作基础上！
合作(赢/赢)
自
我
方 向
折中(部分赢/部分输)
满足(输/输)
顺从(输/赢)
低
他人方向
高
人的不同行为模式
因此……
我们不能强迫人们合作，命令与控制的方法也不适用 于增加合作与反馈！
薪酬体系 以任职者为基础的薪酬体系
以职位为基础的薪酬体系 以绩效为基础的薪酬体系 以市场为基础的薪酬体系
付酬依据
视角
知识、技能、能力
内
工作的完成
部
角
度
产出、业绩
外部
市场价值
角度
企业薪酬支付模式
四种不同的薪酬支付模式的适用范围及表现形式
薪酬支付依 据 主要适用对 象
表现形式
以职位为基础
以能力为基础
※低层的可替代性很 强的操作类人员 ※企业中的特殊人员 ※与企业结成战略合 作伙伴的人员
基础工资设计中的市 场比较 市场工资 谈判工资
2、科学地理解人的行为
激 励
需求
动机
行为
需求 满足
新的需求
激励基本原理
奥里布.丹尼尔博士的应用行为分析（ABA）研究，帮 助我们理解推动人们行为的基本力量！
前提
做什么
（8）特殊行业工种
——民航 ——铁路
——石油 ——煤矿
2、外在因素：与客观环境有关的因素
（1）生活费用水平： 居民消费品价格指数
（2）企业负担能力：
（3）市场工资水平： 《市场薪酬调查报告》
（4）市场供需状况： 人才市场排行榜
（5）潜在替代物： ——机器 ——人
（6）产品的需求弹性：
（7）工会的力量： 有工会：没工会=120%：100%
（8）社会文化 美国一般高级经理人的年收入为 普通员工的80～150倍，而日本 的大约为17倍
3、影响薪酬的有关立法
（1）宪法 （2）基本劳动法律 （3）劳动行政法规、规章 （4）劳动合同法 （5）地方性劳动法规、规章
（6）特别行政区劳动法规 （7）批准生效的国际劳工公约 （8）有关的法律解释 （9）集合合同和企业内部劳动规则
行为
能力怎么去做Fra bibliotek后果为什么做
积极强化
消极强化
惩罚
消除
四种不同后果对行为的影响
出众的
积极强化
表 现
忽略 担心
做这个或别的什么
惩罚
来，我要和你谈话
时间
系统强化提供了获得出众表现的“拉”的必 要
出众的
积极强化
表 现
忽略 担心
做这个或别的什么
惩罚
来，我要和你谈话
时间
系统强化提供了获得出众表现的“拉”的必 要
1、内在因素：与员工个人相关联的因素
（1）劳动者的劳动 “NO WORK,NO PAY”
——劳动能力差别 劳动量的差别 ——劳动所得差别
（2）职务的高低
⊙权力 ⊙责任 ⊙影响 薪酬发展的大趋势：
职务差所带来的收入差越来越大!
（3）技术和训练水平 ⊙补偿直接成本 ⊙补偿间接成本 薪酬发展的大趋势： 学历差所带来的收入差越来越大
一、 影响企业薪酬的主要因素
建立薪酬管理体系必须考虑企业内外因素的影响。
与外在环 境相关联 的因素
内在 因素
与员工个 人相关联 的因素
外在 因素
影响薪酬的因素分析—内在因素
影响薪酬的因素分析—外在因素
生活费用水平 企业承受能力 市场薪酬水平
当地风俗习惯
外在
因素
市场供需状况
工会力量对比 产品需求弹性 潜在可替代物
第1章
薪酬设计基本原理
学习目的
❖ 掌握影响员工薪酬的主要因素。 ❖ 了解影响薪酬的有关立法。 ❖ 了解人的行为模式并掌握SMART
原则。 ❖ 掌握薪酬设计的基本目标、原则
和决策。 ❖ 掌握薪酬设计的策略。 ❖ 掌握薪酬设计的基本流程，了解
各薪酬模块的设计。
内容安排
1. 影响企业薪酬的主要因素 2. 薪酬设计基本原理 3. 薪酬设计的基本决策 4. 薪酬设计的基本流程 5. 复习思考题 6. 案例分析
（4）工作的时间性 ⊙生产受季节影响 ⊙工作时间上差别
（5）工作的危险性 ⊙补偿体能消耗 ⊙作为心理安慰
（6）福利和优惠权利
⊙节假日多少 ⊙社会保险、商业保险费用 ⊙服务费用（医疗、工作餐、娱乐、
疗养、祝金） ⊙辞退补偿、通休金、奖金、红利
（7）年龄与工龄
为什么要考虑工龄因素：
⊙其一、补偿劳动者过去的投资 ⊙其二、保持平滑的年龄收入曲线 ⊙其三、减少劳动力流动
要以积极的方式影响行为，薪酬制度必须能够创造条 件——使他们能从中感到自身的价值，愿意并想要采取企 业所需要的行动——金钱不是惟一解决方法！
总之，对人们创造性地利用自己的才干，我们需要创 造条件要激励和回报他们，我们必须帮助他们，使他们因 为感到受人尊敬和能够分享成功，而努力把企业建设得更 加具有竞争性！这就是合作的本质。
以业绩为基础
※职能人员 ※管理人员 ※一般操作类人员
※研发人员 ※工程技术人员 ※中试人员 ※生产技术工人 ※其他主要依靠 知 识和技能来创造价 值的员工
※基础工资（职位、 ※基础工资（知识
职务工资）
工资、技能工资和
能力工资）
※销售人员 ※其他业绩容 易衡量的员工
※佣金制 ※绩效工资 ※奖励
以市场为基础
口头的／社会性的
❖ 特殊的赞誉 ❖ 奖励 ❖ 表扬信 ❖ 奖励午餐 ❖ 庆祝午餐／活动 ❖ 提高工作兴趣
工作相关的
❖ 晋升 ❖ 特殊发展计划 ❖ 增加决定权 ❖ 增加对资源的控制 ❖ 接近高层 ❖ 更具有挑战的任务
切实的／标志化的
二、薪酬设计基本原理
1、薪酬设计基本设计
业绩产生的投入产出模型
从理论上来讲，员工的价值应该用他的工作 业绩来进行衡量，即按业绩付酬。但由于企业是 “队生产”，许多员工的价值往往很难进行直接 的衡量，同时由于业绩具有一定的波动性，业绩 评价又具有相当的主观性，从而主要用业绩来决 定员工的薪酬难以在实践中展开，并不能够有效 地满足员工需求并保持组织和工作的稳定性；因 此，人们往往不是直接用业绩来确定员工的报酬， 而是用业绩产生的投入和过程要素来确定员工的 报酬。
奥里布.丹尼尔提出：有效积极强化（后果）的基本要素 明确的 参与者需要确切知道如何做才能获得期望的后果 个性的 后果对个人必须是有意义的 可能的 表现水平应该是能够达到的 真诚的 后果需要是诚实的、应得的并且“发自内心”的 立即的 及时反应，使表现者把他的行为与所得联系起来
现实中有大量强化符合以上5个标准……