杨壮：德胜洋楼胜在领导力
德胜洋楼：中国式现场管理的活样本
中国式现场管理——德胜洋楼现在，我向从事设备管理的同仁推荐一本不算是书的书《德胜洋楼员工手册》，并借用毛泽东评价《阿q正传》的话来说就是：我劝看过的同志再看一遍，没看过的同志好好地看看。
之所以称这不算是书的书，是因为这仅仅是一个公司的员工手册，没有那些宏伟的理论和奢华的文采，但正是这看似平淡无奇的员工手册却引起了管理学界的关注和重视，正如丰田管理大师河田信现在只研究三件事：泰勒制、丰田制、德胜洋楼——那可能是未来的一个企业模式。
德胜洋楼成立于1997年，从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止我国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。
官僚主义是血液中的垃圾，所以创始人聂圣哲首先要做的就是改变中国特有的“牛哄哄”的官僚气。
领导者先设计出每一个岗位的流程和操作标准，然后不断地跟员工交流碰撞、调整和修改。
这样的结果是管理层被大大削减，德胜洋楼不设副总裁，只设几个总监和部长。
1000多人的公司只有13个脱产的管理者。
“德胜每个高管都要身兼多职，其胸牌在显眼处有一句话：‘我是一个好员工’。
这就意味着任何一个岗位有事情的话都要去顶替。
所有的高管每个月都有一天由工长来安排具体做什么，这种轻体制，能最大限度地削减官僚风气，最大限度地让现场的员工来决断怎么做事情。
”甚至德胜财务报销办法是一个设计精巧的程序。
偌大的公司财务部只有3个人。
每个员工自己都有在一定额度内的签单权，只要填好报销单据，不需高管签字，就可以拿到现金。
省去了所有审批程序，却设立了一个专门分析职工报销行为真实性的“个人信用计算机辅助系统”。
中国的许多公司都遭受着官僚主义的侵蚀而毫无办法，德胜却有一整套从现场出发的制度和办法，来对抗官僚主义，这是一个系统的创造。
德胜把现场的每一个人都塑造得自主性很强，每个岗位都充分鲜活起来，追求一刻接一刻的精进。
河田信说：“德胜是把管理者与员工视为一体，能实现这点太不简单了！”在德胜洋楼的文化中，诚实、勤劳、有爱心、不走捷径是核心词。
由德胜洋楼看如何塑造“高尚企业”
由德胜洋楼看如何塑造“高尚企业”作者：汪中求来源：《人力资源》2010年第03期—个人活在这个世界的意义在哪里?这实在是—个所有哲学家都在苦苦思索而又答案各异的大题目。
但我想，一个人不管一生的意义有多大，也不管是否可以成名成家，都不妨碍我们做一个有德行的人。
同样，社会不一定要求企业都做到多大多好，但一定要鼓励企业追求高尚。
现在，动辄就有人高谈“做500强”、“品牌价值xx亿元”，都在追求“百年老店”、“基业长青”。
现实的情况是，多数企业做不大，也不需要都做得很大，绝大多数企业不可能坚持百年，就像目前人类的平均寿命不到100岁一样。
但是，一家企业无论做多大、多久，我们都可以把企业做得有味道，甚至可以把企业做得颇为高尚。
衡量企业高尚的两个维度：外在与内在所谓“外在”，就是你能否依照自己确立的价值观做事，如果与时势相悖你还能否坚持，或者说你在坚持自己的文化和既得利益之间，把哪个看得更重。
有一个苏州德胜洋楼公司的案例，说的是负责盖楼的德胜向一个开发商客户讨钱，但客户迟迟不按合同规定时间付款，结果德胜就把推土机开到了工地现场，做好倒计时牌，到了中午12点如果还不付钱就把盖好的房子推掉。
德胜宁可遭受巨大的经济损失，这么做也冒了一定的法律风险。
但这就是德胜，为了捍卫自己的文化、自己倡导的诚信的价值观念，德胜不惜付出高昂的代价。
根据我对德胜的了解，如果德胜的做法真的与这个利欲熏心的社会潮流背道而驰，我认为德胜的老板聂圣哲宁可让德胜关门。
好在这个社会目前还不至于此，所以德胜还活着。
这也同时说明德胜对于外部环境的不屈服也能获得大量有良知的人的响应，甚至包括曾经不讲诚信的人也被德胜的“正义”所感化。
这是外在的因素。
我们承认外在的环境不够好，但作为一个独立的经济利益的法人，你到底把利益看得重还是把文化看得重?当年孔子在同子贡谈论治理国家时，提出“足食，足兵，民信之矣”。
在不得已而要放弃时，孔子排出的次序是，先去兵，再去食，最后坚守的是信。
“德”行天下,“胜”在爱人
“德”行天下，“胜”在爱人作者：来源：《居业》2013年第01期德胜洋楼被誉为中国式管理的新范本，其受关注程度不言而喻。
在百度搜索一栏敲下“德胜洋楼”四个字，下面出现了好几页的信息。
其中不乏这样的信息：“永远不实行打卡制度，员工可以随意调休，但在上班时间都自觉地满负荷工作；员工各类报销款项，不必经过主管审批，但需要聆听财务人员宣读关于“诚信”的提示……”这到底是一家怎样的企业，记者带着疑问采访了德胜洋楼文化中心的总经理赵雷先生。
居业：赵总您好，众所周知德胜洋楼是一个有信仰的企业，也是一个唯一有教堂的企业，请您简要介绍一下设立教堂的初衷和成效。
赵雷：德胜洋楼是一个信仰以爱和真为根基的基督文化的企业，但我们不是一个信仰基督教的企业。
教堂只是我们建造的一个样板产品而已，是为了向中外客户展示我们的施工质量和服务。
当然，中外人士愿意去教堂做活动也是他们的自由，我们永远支持宗教信仰自由。
居业：德胜洋楼其管理模式被丰田管理大师河田信称为“除丰田之外的第二种管理模式”，其“现场管理、君子示人、轻体制、弱官僚”的管理模式，正是人性化管理在中国创造性运用的绝佳实践。
德胜的管理体系可以说是中国式管理的新样本，请简要介绍一下德胜管理体系的三大特点和三个平衡。
赵雷：其实德胜的管理模式可以说是非常细致入微的，三大特点和三个平衡总起来说是德胜文化的一个缩影。
其中三大特点包括：精细化管理——德胜是一家中国人管理中国人的企业，管理的对象不仅包括从贫穷落后地区来的农民，而且还包括受到一定教育的城镇人士。
文化程度差异很大，要想提升整个团队的素质精细化管理必不可少。
人性化管理——我们认为企业管理要提倡员工做“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的合格公民，提升员工的现代公民意识。
反官僚机制——要维护员工的根本利益，实施干部待岗制，对权力进行制约。
三个平衡包括：管理制度与爱心文化的平衡——企业的管理制度主要是约束人的言行，提倡人规矩做事的。
但同时企业又为职工提供了爱心的氛围，比如说职工不提倡冒着生命危险抢救财产，不提倡带病坚持工作。
卓越领导者所应具备的五大美德
卓越领导者所应具备的五大美德
杨壮
【期刊名称】《商务周刊》
【年(卷),期】2008(000)002
【摘要】中国的传统思想认为,世间万事由金、木、水、火、土五大元素构成,它们相生相克,构成了矛盾统一的大千世界。
而孟子更是将其归为仁、义、礼、智、信五种美德。
用孟子的标准观察卓越领导者的行为,发现具备任何一种美德的领导人往往能够做到知人善任,"和而不同"。
【总页数】1页(P88-88)
【作者】杨壮
【作者单位】美国福坦莫大学商学院
【正文语种】中文
【中图分类】C933
【相关文献】
1.卓越领导者必须具备的能力 [J],
2.解读卓越全球领导者的心智模式——读《全球领导力:全球领导者的10项关键行为》 [J], 叶雷
3.卓越的企业领导者应具备的素质能力及提高的途径与办法 [J], 李振江
4.领导者的五大美德 [J], 姚晓
5.领导者对众意纷纭意见兼顾“有所应”与“有所为”的艺术 [J], 苏琳
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讲话的本质
讲话的本质——与杨壮、冯云霞教授谈领导者讲话来源：中欧商业评论发表时间：2013-08-14人气数：3775 评论数：1 收藏数： 5分享到：•新浪微博•腾讯微博更多>>编者按：《荷马史诗》中，有一大半篇幅是由一次次鲜活的人物讲话构成的，讲话者对于语言力量的运用令人叹为观止。
英国历史学家托马斯·卡莱尔（Thomas Carlyle）也说，可以说服世界的人，可以统治世界。
然而，大多数中国企业领导者却并没有很好地重视和运用“内部讲话”这个企业治理的重要手段，作为公司内最为引人注目的“媒介”，他们并没有在一次次关键的内部讲话中充分发挥话语的力量，建立与员工之间的相互认同。
为此，我们专访了北京大学的杨壮教授和中国人民大学的冯云霞教授，探讨问题根源，寻求解决之道。
嘉宾简介（排名不分先后）：杨壮北大国际（BiMBA）院长，北京大学国家发展研究院教授、博士生导师；主要研究方向：领导力、人力资源与组织行为等。
冯云霞中国人民大学商学院院长助理、副教授，EMBA中心主任；主要研究方向：修辞视角下领导和沟通行为研究、组织文化象征化过程研究等。
讲话是“对别人反应的反应”有趣的讲话包含了三个元素：逻辑、情感和可信度，无趣的谈话则拘泥于逻辑和事实。
《中欧商业评论》（以下简称CBR）：哪些领导者的讲话给你留下深刻印象，为什么？杨壮：任正非的讲话中永远饱含危机意识，对问题有独到的看法；再如柳传志，他的讲话中常常提及企业家与国家政治的关系，观点也很惊人。
优秀的企业家讲话有几个共同点：一是具有震撼性；二是能触及听众的内心，引发听众的思考；三是对局势有很好的判断力。
同时，他们讲话的主旨常常和企业要传达的价值观是一致的。
比如杰克·韦尔奇（Jack Welch），他要在通用电气（General Electric）推行变革，打破“大锅饭”，就要不断地说出来，语言的震撼力是很强的；再如郭士纳（Lou Gerstner），对局势的判断十分准确，他讲话的核心点就是，让所有听众觉得再不变革公司就要完了；还有李健熙(Lee Kun-hee)，是一个不怎么会说话的人，但说了就做到，每一件事都落实到行动，他的一句“在变革时代，除了老婆和孩子不变，其他的都要变”广为流传。
管理的典范-德胜洋楼
德胜管理，企业管理的标杆日本管理大师河田信认为，德胜公司的管理代表了中国当今及未来的一个管理范式，苏州德胜洋楼有限公司无疑是精细化管理的最具代表性的企业。
德胜公司文化建设的主要特色：1、将教育视为德胜文化的灵魂，一刻不停地教育员工如何做人、做事，努力塑造员工的健康人格和知行合一的良好习惯，以品德的成功在德胜开展造就企业的成功。
2、实施三步走的策略，塑造卓越团队。
第一步、统一企业理念，使“诚实、勤奋、有爱心、不走捷径”的德胜核心价值观深入人心；第二步、规范行为；第三步、重复教化。
3、以思想管理（价值观管理）为核心，形成并实施系统的企业文化建设方案，促进思想统一––规范行为––习惯养成。
看《德胜员工守则》整理如下：1、“我实在没有什么大的本事，我只有认真做事的精神。
”这是德胜人每天早上一定要默读的一句话。
也是我认为是德胜成功的原因所在！2、一个没有诚信的人是一个不值得信赖的人；一个没有诚信的企业是一个不值得信赖的企业。
3、决定人成功的最关键要素，不是人的知识、经验，也不是人的能力，而是人的坚定信念，一种义无反顾坚持到底的信念。
4、在德胜公司价值观中有一条是“不走捷径”。
走捷径不走程序和投机取巧的心态相暗合，走捷径虽然能够使短期与局部的效率得到提高，但却造成了长期的整体的低效率。
一旦“走捷径不走程序”变成人的价值观和文化，其破坏力是相当巨大的。
中国传统文化里很崇尚“走捷径”的做法，如标准小概率事件中的“以少胜多”、“以小博大”、“四两拔千斤”等到投机取巧的心态，使得许多中国企业不愿踏踏实实、一步一个脚印地去发展企业，而总是想如何投机取巧地收购兼并，迅速扩大自己的规模。
这其实就是当今不少中国企业的所拥有的浮躁和走捷径心态，当然这也是中国企业长不大做不长的主要病症之一。
5、在企业里，最需要的是最敬业的人，而不是最聪明、最有经验的人。
6、当今不少中国人是：有学历没知识，有知识没文化，有文化没审美，有审美没信仰。
管理的灵魂是教育——对话德胜(苏州)洋楼有限公司总裁聂圣哲
管理的灵魂是教育—对话德胜（苏州）洋楼有限公司总裁聂圣哲文/道可智库创始人李志宏关键词：聂圣哲人性化管理工匠精神中国精造德胜洋楼它建造的美式木结构住宅超过了 美国标准，把农民工改造为高素质的 产业工人和文质彬彬的绅士；《德胜 员工守则》从“手抄本”到出版再版 29次，甚至被业内人士称为“奇书”和中国企业管理的“圣经”；老板写 剧本、拍戏、拍电影“不务正业”，几乎做甩手掌柜多年；没有总裁办，不设副总裁；财务报销不用领导签字 还不出问题。
这家公司叫德胜（苏州）洋楼有限公司。
带着好奇和探寻之心，道可•商 业觉醒私董会（下称私董会）“探访 特色标杆企业游学活动”，于近日走 进了知名企业德胜（苏州）洋楼有限 公司（以下简称德胜）总部。
在一天半探访和学习中，私董会 时时处处都能感受到德胜“诚实、勤 劳、有爱心、不走捷径”的核心价值 观的存在，以及德胜的人性化管理、精细化管理和系统化管理。
德胜企业文化中的“把话说透，把爱给够”，是指在制度上把话说透，把“小人”变成君子，注重培养员工严谨的工作作风和良好的个人习惯；在文化上把爱给够，让员工有尊严地获得实惠，给员工绅士待遇，而管理者则成了 “精神贵族”。
德胜在管理上杜绝高高在上、纸上谈兵的官僚主乂，而是提倡冲锋在則、~•专多能。
德胜强调管理者如果不坚持一线工作，就会失去发现问题、解决问题的能力，各级管理者每个月都要到一线去代岗。
在这里，劳动是一件光荣的事，德胜体系对管理者和员工一视同仁，提倡带着爱去工作。
探访期间，私董会与德胜总裁聂圣哲先生面对面交流，学习与解读其独特的企业文化和先进的管理之道。
企业需要什么样的发展观见到聂圣哲先生，大家都被其热情、爽朗的性格所感染，同时为他对细节孜孜以求到“变态”地步的精神所深深折服。
聂先生说，自己从半年前接触“商业觉醒”就在反复思考，我们这个民族一直在力图挣脱原来的枷锁，但是也会慢慢被套上新的枷锁，因为还没有学会解放自我。
做企业也是如此,有的人企业做得非常好，把企业规模做得非常大，但是也做得非常累，其中很多辛苦都是自找的，因为很多时候我们手里握着一大把幸福，但是还要寻找新的幸福，大多数人很难驻守已经拥有的幸福。
杨壮：西方领导力的实质
杨壮：西方领导力的实质作者：杨壮来源：杨壮谈领导力导语今天的题目是中西领导力的比较。
在今天整个国际形势和国内形势面临巨大挑战的状态之下，重新思考和探讨中西领导力，具有很强的理论和现实意义。
1领导力的定义美国教授库泽斯（Jim Kouzes）和波士纳（Barry posner）研究领导力50年，在他们的专著《领导力》一书中，对领导力的定义如下“领导力是通过动员组织下属为了一个共同愿景努力奋斗的一项艺术”。
这里面有三个核心要点：第一点是对有组织的下属要进行组织、动员和激励。
有组织的下属存在于我们所说的学校、政府、军队、医院、企业。
不同类型组织内部有确定的组织目标。
也就是说领导力必须目标导向，无组织的群体没有人去施加影响力，因为组织目标不清晰。
第二点是领导者的核心工作是鼓励激励下属完成组织目标，因此领导者一定要用实际行动制造追随者，以完成组织使命。
第三点就是领导者的艺术属性。
领导力不是科学。
领导力没有放之四海而皆准的真理。
有效领导力必须随着环境的变化、形势的变化、场景的变化而变化、调整、完善。
2领导力的实质领导力的实质到底是什么？和我们平常讲的管理力到底有什么不同？管理者对下属的指令具有组织行政命令约束力，不管下属愿意还是不愿意做这件事情，组织赋予管理者以法定权力去约束组织行为。
领导力则不同，领导力是领导、下属、情境互动的一个过程，是一种互动关系。
哥伦比亚大学社会学莫顿教授认为领导力和管理力本质不同在于：“追随者服从你不是因为他不得不这样做，而是因为他想这样做”。
领导者和下属的正向互动关系是领导力的实质。
也是我们经常说的“上下同欲”。
因此管理者依赖组织权力去控制下属的行为和有效领导力完全不是一回事。
这个问题在今天仍然有着重要的理论和现实意义。
要激发并引领追随者，领导者首先要有清晰的组织发展方向和目标。
目标涉及到组织的使命、愿景、价值观和战略定位。
在这个问题上，美国管理学大师德鲁克讲得十分清晰。
德鲁克在上世纪30年代移民到美国之后，写了《经济人的末日》这本书。
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杨壮：德胜洋楼胜在领导力
2012年08月07日 10:11 《商业评论》
初看德胜洋楼，你会觉得震撼；再看德胜洋楼，你会觉得疑惑不解——这样一家公司是如何炼成的？它的经验能否学到手？
为了看懂德胜，我们首先必须从分析创始人聂胜哲的领导力入手。
在我看来，卓越领导者必须具备三方面的领导特质，才能有效地影响他人：1)愿景、远见、视野；2)专业主义精神；3)优秀的品格素质(参见下图)
卓越领导人的特质模型
聂总在这三个方面都做得极为出色，因此在公司中形成了巨大的榜样力量和人格魅力。
聂总早年成长于贫穷的山区，青年到大城市求
学，壮年后赴美留学，游历海外，对中西方文化兼收并蓄，立志要通过平民教育改造国民素质，因为他坚信：只有每个平民都受到有效的教育，国情才能发生根本的改变，这是他的愿景。
他本人毕业于化学专业，却精通美制别墅的建造，并出版《美制木结构住宅导论》——国内第一本系统介绍此类住宅的专著，这充分体现了他的专业主义。
他个人崇尚“爱心”，尊重和敬待每位员工，处处以身作则，这是他能够激发员工热情的人格魅力。
然而，农民工在德胜洋楼得到改造，不仅仅是因为受到聂总的人格魅力影响，更重要的是在制度、规范和纪律上不断地磨练自己、约束自己、锤炼自己，在制度环境下得到改造和提升。
经过规则制度的磨练和文化价值的熏陶，最终，农民工对企业的认同和忠诚已经深深地扎根在心中。
因此，德胜的治理实际上分为三层：首先是卓越领导者带来的“人治”，其次是精细化制度带来的“法治”，最后一层是信仰和价值观带来的“心治”。
这是德胜案例的特殊性。
我认为，没有这三重治理，德胜公司不可能成功。
关于德胜的心治，我特别要强调一下。
这个案例告诉我们，智商、努力很重要，但是思维模式(价值观、理念、信仰、做人何为正确等等)尤为重要。
实际上，在去德胜的两次调研中，我看到德胜的每个员工已经被德胜的文化和价值观同化，从内心迸发出一种勤奋工作的激情和力量——连员工自己也说不清他们怎么就拥有了这样一种热情！
综合来看，聂总的德胜洋楼实际上是他在中国特殊环境下的一次实践和尝试，结合了美国的民主法治绩效体系、日本的细致文化和团队精神、德国的系统观和严谨踏实的工作作风、中国文化中和谐的人际关系和家庭氛围。
德胜洋楼，就像一个集聚了各国各民族优秀特质的小联合国(微博)。
这是德胜与海底捞之间很大的不同，前者具有一种更国际化的气质。
可以说，这是聂总的一个商业乌托邦，是寄托了他本人理想的一个和谐社会。
这也是为什么他不想把企业规模做得太大的原因之一，如果企业规模太大了，则无法控制。
当然，德胜公司也并不是完美无缺的。
它位于苏州工业园区，员工来自五湖四海，必然受到中国社会、市场、政治、经济、文化等方方面面的影响。
因此，企业还要不断创新、不断警觉周边社会环境的渗透和影响、不断在制度文化上完善，跟上社会发展趋势潮流。
德胜的三重治理模式(人治、法治、心治)。