东风日产技术降成本管理共53页
车身工艺设计中的IE技术
为业界高水平 。
２ １年 ６ ，东风 公司商 用车 各工 厂Ｉ 人 员一起 对 ０１ 月 Ｅ
我 厂从原 材料入厂 到驾驶 室出厂 整个工艺过 程进行 了一
次 生产 系统评价 ，评价 的结果 是２４ 分 ，属行 业普通 水 ．４
（ 一次触“ 工序 ＝配员”的想法 。 目 前做 生产系统评价能 定量地反映现行生产 系统处
（）改善后 ｂ 图２ 用Ｉ改善人机工程 Ｅ
于何种水平 ，能否考虑将该评价标 准应用于对工艺设计 水平的评价 ，根据 投资额度 多少分 别设定工艺设计达成
该 事 例虽 然 是对 现 场 操作 进 行 的评 价 改善 ，但 也 充分暴露 出工程技术 人 员对Ｉ 技术及 运用方法 的欠缺 ， Ｅ 导 致工艺 编排的不 合理 ；由于 不懂人 机工程 ，给现场操 作 者带来姿 势和负荷等 肢体上 的负担 ，背离 了 “ 以人 为
的 目标等级 ，这 样不仅可以减 少由于人设计经验的差异
意 识 到 ，人是 生产 经 营活 动 中最 重要 的一 个要 素 ，其
他要 素都要通过 人的参与才能发 挥作用 。Ｉ 注 重人的因 Ｅ
素 ，坚持以人为 中心来研究生产 系统的设计 、管理、革
－ Ｃ 王 代 零 部 件 ２１￣ 第 １期 ４ 受 ｏ１ｅ ０ ５
ｗｗ￣ ｍ ｃ１ ５ ｃ ｍ ９ ０．ｏ
汽 车车身 制造
从 装配低位调整到装配高位 ，操作工不需要再大角度扭 曲 平 。本次评价 中加 工体系 （ 工程管理 ）暴露 出的问题与 不足 有 ：从产 品 设计到 工 艺设 计的 防错 呆措 施考 虑较 少 ；除涂装工序外 ，其他工序装配 自动化率低 ；冲压工
日产ANPQPR培训
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Nissan
第三章 ANPQP的11个单元(dānyuán)介绍
ANPQP 转训
4.5特殊特性的管理（产品和工程管理）
重要A ： 重要保安零部件/部位 是与转向、制动或燃料系统关联的基本零部件・部位。这些零部件部位 具有以下功能，应在图纸中注明。
A) 转向控制 B) 制动系统 C) 燃料系统完好性
诺/日产发送零部件）
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第十一页，共三十七页。
Nissan
第一章 五个阶段 (jiēduàn)划分
ANPQP 转训
Phase5：初期(chūqī)流动和量
产
主要涉及到
1）、对不合格的处理，完成 防再发生对策报告（8D）
2）、工程/制造地点变更管理
实施工程/制造地点变更的风险分析
向雷诺/日产提交工程/制造地点变更申请书
变更前后实施品质确认
交付变更后的零部件前更新所有文件
申请量产承认的再承认
完成 工程/制造场所(chǎnɡ suǒ)变更申请书
3）、设计变更管理
完成 设计变更申请书（日产专用）
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Nissan
第二章 文件提交(tíjiāo)要 求
文件的提交(tíjiāo)要求
ANPQP 转训
作为使用ANPQP的前提条件， 供应商必须符合(fúhé)TS16949的所有要求。
注：ANPQP的大部分要求(yāoqiú)活动对应 ISO/TS16949的7章和8章。
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Nissan
前言(qián yán)
ANPQP 转训
ANPQP与ASG的关系(guān ？？ xì)
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日产现场管理说明
日产现场管理说明
一、 TPM说明
彻底的5S活动
不间断的小集团改善活动
全部门参加、以分科会形式开展
自主保全
计划保全
个别改善
人才育成
MP情报
工安环保
评价指标：质量 成本 交货期 安全 士气
良好效益、有持续发展动力的企业
日产现场管理说明
九、改善说明
1.为开发员工脑力资源，激发员工创造潜能。
2.为使员工良好的意念、构想能付诸实现
目录
CONTENTS
日产现场管理说明
目录 NPW（日产生产方式）介绍 日产生产方式展开说明 日产生产方式5个行动 组织体系说明 方针管理说明 GK说明 SES说明 TPM说明 改善说明 QRQC说明
结束语
01
02
03
日产现场管理说明
一、NPW活动体系
GK（现场管理）
T P M
J I T
S Q C
Q,C,T,S,M
日产现场管理说明
七、SES说明
ＳＥＳ（Safety Evaluation System） ＳＥＳ指对生产现场的安全性进行定量的评价,其中SES1是对不安全行为和不安全状态进行在诊断,SES2是对管理体制的诊断。 诊断的标准是DFL-PV安全标准化基准的遵守程度,其中, ＳＥＳ１是对作业现场和作业者的诊断,ＳＥＳ２的诊断对象是现场管理者。
标准设定、贯彻、改善
TPM事务局推动 JIT活动由IE推动 SQC纳入IE/GK管理
品质为轴 彻底消除浪费
基本思想
无限追求与顾客的同期 无限追求课题显现化和改革
二个追求
一完、源、彻
行动规范
基本5行动展开 内部诊断 NPW推进部支援诊断
东风日产生产效率管理和人员计算 25页
2019年12月23日4时11分
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商用车公司
直接人员
生产效率提高的目标
不在
其他
等待
步行 搬运
主 体 作 业
7％ 5％ 27％ 16％
45％
1.38 倍
100人
7％休息 5％ 15％ 13％
60％
7％休息 5％ 3％ 10％
59人 1／1.4倍
75％
2.2 倍
42人
2019年12月0233日年4时111～分 2月
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时间管理 车间实施全员的生产性提高
车间 基点 实施 倍率ALeabharlann 根据班 组的记 录进行 统计
当月 总工 作时 间B
当月 总加 工时 间C
当月实施 基点总工
倍率
作时间
D=B/C E=A*C
生产性提 高率
F=（E－B） ／E
C不变
车间对 数据统 计确认
2019年12月23日4时11分
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总加工时间
总加工时间可以说是制造产品所必须花费的时间的合计
总加工时间等于生产某一零件的数量与该零件在某一生 产环节的标准时间乘积的合计
总加工时间＝∑ ( 生产数量 Х 标准时间 )
生产数量指合格品的数量，废品等不合格产品不包含在内
为了掌握准确的总加工时间，我们现在导入《生产量记
录表》 2019年12月23日4时11分
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标准时间是相对固定的，通过改善尽管标准时间会发生变 化，但是新的标准时间尽可能在下一年度用来计算总加工 时间。
ＩＮ Ｐｕｔ（总投入） 总实际工作时间
实施倍率 ＝
＝
Ｏｕｔ Ｐｕｔ（总产出） 总加工时间
2019年12月23日4时11分
东风日产方针目标管理与计划培训课件52077
部门预算与计划
1. 年度销货(制造)成本计划：可区分直接材料费、 直接人工费、制造固定费、制造变动费。
2. 销管部门预算与计划：依据目标，订定策略及方 案预算。
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年度计划展开流程
产能
生产计划
采购计划 费用计划 财务计划 成本降低计划
绩效确认
人力计划
制造 销管 投资(设务、研发)
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1. 产品开发主题计划 2. 研发部门预算与计划。 3. 人才培育计划。 4. 长期投资计划：设备投资。
的程度）。 E. 方策S：为达成部门之挑战目标，所展开的具体方法或对策。 F. 管理项目M：为使方策能够有效推行，必须设定管制的工具与依据。此处指
针以管理项目与各季的管理水平表示之。本构面主要针对方策拟出所要管制的 管理特性。管理项目应尽可能量化。 G. 季：估计各季的管理水平。 H. 须展开之部门或跨部门之项目：在进行方策时，必须展开至二阶单位或跨部 门之配合、合作时，则可以项目之方式来进行。 I. 预算费用：执行该方策的预算金额
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管理部门绩效评估项目
人力资源运用管理计划的达成 管理预算费用计划的达成 教育训练计划的达成 资本构成与资金运用计划的达成 公司全体附加价值目标的达成
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行动计划【二】 ACTION PLAN
行动计划是有关如何执行『工作』的文书记 录， 其中包括： 1.明确的工作目标 2.将采取的行动步骤 3.工作完成期限 4.可利用资源 5.追踪评估的方法
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Objective Goals 策略重点 目标
Strategies Measures
策略
衡量指标
Objective Goals 策略重点 目标
Strategies Measures
日产现场管理
日产现场管理在当今竞争激烈的市场环境中，企业的生产现场管理水平直接关系到产品质量、生产效率、成本控制以及企业的竞争力。
日产现场管理作为一种先进的管理理念和方法，已经在众多企业中得到了广泛的应用和实践，并取得了显著的成效。
一、日产现场管理的概念与特点日产现场管理，顾名思义，是指在日产汽车公司的生产现场中所采用的一系列管理方法和策略。
其核心目标是通过消除浪费、优化流程、提高质量和员工参与，实现高效、优质、低成本的生产。
其特点主要包括以下几个方面：1、以客户为导向日产现场管理始终将满足客户需求放在首位，从产品设计、生产过程到售后服务，都以提供客户满意的产品和服务为出发点。
通过深入了解客户需求，不断改进产品和生产流程，以提高客户满意度和忠诚度。
2、强调消除浪费浪费是指任何不能为产品或服务增加价值的活动。
日产现场管理致力于识别和消除生产过程中的七种浪费，包括过度生产、库存、等待、搬运、加工、不良品和动作浪费。
通过消除这些浪费，提高资源利用效率，降低生产成本。
3、注重持续改进持续改进是日产现场管理的重要理念之一。
它鼓励员工不断寻找问题、分析问题，并采取措施加以解决。
通过建立持续改进的机制和文化，使企业能够不断适应市场变化和客户需求，保持竞争优势。
4、全员参与日产现场管理强调全员参与，认为每个员工都是企业的主人，都有责任和能力为企业的发展做出贡献。
通过开展员工培训、建立激励机制等方式，充分调动员工的积极性和创造性，让员工在工作中发挥最大的潜力。
二、日产现场管理的主要方法1、 5S 管理5S 管理是日产现场管理的基础，包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）五个方面。
通过实施5S 管理，可以创造一个整洁、有序、安全的工作环境，提高工作效率和质量，减少浪费和事故的发生。
整理：区分必需品和非必需品，将非必需品清除出工作现场。
整顿：将必需品进行定置管理，明确标识，便于寻找和使用。
VAVE(降成本)学习资料
8）目标零件加工过程中形态的变化 目的：了解零件在加工制作过程中的变化……素材/原料发生什么样的变化 而制成零件？
9）改善推移一览表 目的：了解改善的推移履历……到目前为止做了哪些事，存在什么样问题？
10）营业情报、品质管理情报 目的：了解顾客情报、工程要求……该产品有不良状况吗？
著眼點项目细則 （1）过剩品质
1）看不到的地方的螺栓、螺钉、螺帽的表面处理变更。 如黑色铬酸盐（黑色亚铅电镀）→有色铬酸盐（有色亚铅电镀）
2）是否有不需要的螺栓、螺钉、螺帽？依仕样变更的履历，是否存在不需要的子件？ 3）是否有进行防锈表面处理的室内部品？ 4）是否有多余的保护装置？(包装) 5）是否有不需要的固定处或者接近固定点处的重复固定？Cable Band是否正确（不需要
刹车总泵材质变更由suj2s25cs30c后段排气管出气尾管材质由sus436sus409头枕真皮改仿皮等等1921锁付螺栓portablespot化或者co2熔接hem废止ps化kd工厂多用ps带有washer的螺栓变更为固定法兰螺栓防止咬合的flange弯边末端取消ie工业工程处理co2ps化通过追加螺旋槽pslhrh的防误作业打刻识别
可能的话就对黑色系的散热器罩实施。 14） 一部分车色（黑色系统）中柱、side sill、roof mould等的黑色涂装为
车身颜色。 15）废止发动机罩与行李箱盖的内板部位由于heat protector而隐藏部位的
内板色涂装.
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（2）再生材 1）是否可以使用可再生材料等？
（3）部品数低减 1）是否有让厂商安装多余的部品?(如盖、弹簧等)
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精益管理降低成本
精益管理降低成本20世纪初福特汽车公司开创的流水线生产方式揭开了现代大工业生产的序幕，把制造业从手工生产推动到机械化的大规模生产的新时代，同时将美国的汽车、钢铁、机械以及与汽车相关的其他行业带人了鼎盛辉煌的时期；到了20世纪五、六十年代日本的丰田汽车公司根据日本本国的实际生产条件，创立了以适时生产JIT为核心，以降低成本、杜绝浪费为日标的精益生产方式。
日本汽车企业实行了精益生产方式之后，在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观，甚至超过欧美的汽车制造企业在世界的汽车舞台上独占鳌头。
1精益生产方式的理论框架精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。
精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地实行生产，最大限度地使顾客满意。
“两大支柱”是准时化与人员自主化。
准时化生产是以市场为导向，在合适的时间生产高质量和合适数量的产品，以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。
所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”：即后道工序根据“市场”需要实行生产，根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品，一个工序一个工序地向前推动，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。
人员自主化是指人员与机械设备的有机配合行为。
生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机，并有指示显示，同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。
并且将质量管理溶入生产过程，将质量管理变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
“一大基础”是指改善。
改善是精益生产的基础，能够说没有改善就没有精益生产。
这里的改善是指：①从局部到整体永远存有着改进与提升的余地。
在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要持续地改进与提升。
②消除一切浪费。
精益意味着不能提升附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费，这些浪费必须经过全员努力持续消除。
东风日产生产效率管理和人员计算
期间（04年）实施倍率
生産效率提高率 ＝ （１－
）×100%
基点（03年）实施倍率
基点实施倍率－当月实施倍率
生産效率提高率＝
×100%
基点实施倍率
基点总工作时间－当月总工作时间
＝
×100%
基点总工作时间
总加工时间不变的前体下（产量不变、品种不变）
23.03.2020
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生产效率计算公式
等含义：
➢生产效率是根据投入工时或人数来提高生产量 进行评价的；
发动机 变速箱 铸造 锻造 车桥十
日産BM 40％ → 30％ → 49％ → 40％ → 44％ →
东风03年 65％ 75.5％ 84％ 78.2％ 69％
间接／直接比例
发动机 变速箱 铸造 锻造 车桥
日産BM 23％ → 26％ → 20％ → 18％ → 20％ →
东风03年 60％ 76％ 52.75％ 51.2％ 42.6％
人员计算的必要性 人员分类 人员成本 人员计算方法
23.03.2020
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人员计算的必要性
要提高生产效率，如果不用更少的投入就不能实现， 因此目前在生产数量是以计划为准的情况下，如果 没有实施最适合的人员体制那么要达到提高生产效 率的目的是非常困难的
换句话说,提高生产效率就必须进行人员计算
23.03.2020
➢为了提高生产效率，用少的投入来获得量的产 量或者用等量的投入获得更大的生产量
➢由于生产量是在每月计划中被决定的，因此为 了提高生产效率不得不追求更少的投入
23.03.2020
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（基点）实施倍率 实施倍率是评价生产效率管理重要指标
ＩＮ Ｐｕｔ（总投入） 总实际工作时间
上海通用东风日产DCC体系对比
上海通用东风日产DCC体系对比一、本文概述1、上海通用与东风日产的背景介绍作为中国汽车行业的两大巨头，上海通用和东风日产在其发展历程中都积累了丰富的经验和深厚的实力。
上海通用汽车有限公司成立于1997年6月12日，是由上海汽车集团股份有限公司、通用汽车公司共同出资组建的中外合资企业。
经过多年的发展，上海通用已经成为了中国汽车市场的重要参与者，其产品线包括多个品牌的轿车、SUV、MPV等车型，在国内市场上拥有广泛的用户群体。
而东风日产汽车有限公司则成立于2003年6月16日，是由东风汽车公司和日产汽车公司按照平等的股比共同组建的合资企业。
东风日产总部位于广州，拥有多个生产基地和研发中心，其产品线涵盖了多个品牌的轿车、SUV、MPV等车型，同样在国内市场上拥有较高的市场份额。
在发展过程中，上海通用和东风日产都逐渐形成了自己独特的DCC体系（DCC，即Dynamic Control Chn，动态控制链）。
DCC体系是一种对生产过程进行全面控制和优化的管理系统，旨在提高生产效率、降低成本、提高品质和客户满意度。
在汽车制造业竞争日益激烈的今天，DCC体系已经成为各大汽车企业提升自身竞争力的重要手段。
本文将对上海通用和东风日产的DCC体系进行对比分析，以探讨它们在DCC 体系方面的优劣和未来发展趋势。
2、DCC体系的意义和作用DCC体系对于汽车行业具有重要的意义和作用。
首先，DCC体系是一种以客户为中心的营销策略，旨在提高客户购车和用车的体验，增强客户忠诚度和品牌价值。
其次，DCC体系通过对销售和服务的全流程优化，提高了企业的运营效率和市场竞争力。
此外，DCC体系还能够提供更加透明和客观的销售和服务流程，使客户更加了解整个购车和用车过程，提高了客户满意度和信任度。
具体来说，DCC体系的作用包括以下几个方面：（1）提高销售和服务效率：DCC体系通过优化销售和服务流程，减少了销售和服务的中间环节，提高了销售和服务效率。
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21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非