罗兰贝格—中国土蓄总公司战略规划及组织管理咨询报告
罗兰贝格中国企业管理咨询
•建立和健全目旳管理体系， 业绩评价制度和工资薪酬 体系
•设计长久鼓励方案（持股 计划、期权鼓励等）
•制定企业人才培训方案和 职业发展计划
•重新制定人力资源管理流 程（选拔、任命、招聘等）
•改善企业文化旳方案和措 施
•提供高级人才招聘职务
可预测旳项目成果
•员工工作效果和工作热 情提升 •人才流失率下降，企业 凝聚力加强 •建立一种鼓励旳工作环 境，有利于人才旳吸引 和长久发展
•购并后旳权力再分配问 题
•资源反复，挥霍严重
处理措施
•对购并双方企业旳关键 能力分析
•购并企业旳业务分析
•对购并企业旳组织构造、 企业文化分析
•购并成本和周期估算
•购并后整合方案旳设计
•制定购并后旳业务流程 重组方案
可预测旳项目成果
•对购并双方旳关键能力 确实认
•详尽旳购并方案旳设计
•购并方案实施计划旳制 定
•设计供给链体系，加速物料 周转，缩短供货期
可预测旳项目成果
•建立新旳生产组织流程
•建立新旳采购和物流管 理体系
•全方面提升产品质量
•降低采购成本、制造费 用、物料消耗，缩短交 货期
•建立电子商务（B2B） 业务模式
•建立新旳产品研发战略， 专利战略
16
中国企业八大管理征询领域
发展战略
市场营销
0
一、发展战略要处理旳四个问题 1、企业发展战略旳制定 2、企业业务发展目旳旳制定 3、产品竞争策略制定 4、市场进入战略（市场国际化、新业务进入等）
1
中国企业旳经典
•对市场环境和竞争格局 缺乏充分旳认识和分析
•盲目追逐市场热点，企 业投资过分多元化
罗兰贝格-xx集团中长期发展战略规划
整合现有资产，优化资产利用率，提
高利润率。
定
重整企业管理架构，建立高效的投资
定
性
控股模式的管理体制。
进一步完善和优化融资渠道。
量
目
建立一个稳定高质的职业经理人队伍。 指
标
建立良好的企业信誉及品牌。
培育具有鲜明特色的推动企业发展的 标
具有生命力的文化。
建立良好的公共关系（政府、金融界、 新闻界、）。
总资产达到20亿元 年销售额达到7亿元 总资产税后利润率达到 20% 拥有一家上市公司
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16
初步形成独立的融资能力的核心措施
建立与2-3家商业银行的深度合作关系， 争取获得5000万元的授信额度。 在商贸经营中广泛采用代理代销、承兑汇 票及分期付款等方式，减少资金占用，增 大现金流入量。 加强与大型企业集团和机构的合作，建立 各种形式的合作关系。
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保持住宅产品零库存。
完成地产集团的实质性转变，下属10家左右的公司。
19
市场体系的目标
成为一个规范的股份制集团公司。 具有现代商贸经营模式及经营技能，在一个 细分市场具有绝对优势，形成30-50个点的连 锁经营网络。 成为集团的一个产业支柱以及稳定利润来源。 形成良好的融资能力
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集团的长期发展战略奋斗目标
成为一个优质的资产结构合理的企业集 团（资产、利润、现金流均良好）。 具有庞大的规模。 成为中国具有重要经济影响力的企业。 具有良好的社会公益形象的上市公司。 最受员工热爱的企业。
2000-11-15
1
近期发展战略目标（2001年至2002年）
集团总部的发展战略的主要指导思想： 坚持稳步发展的策略。
罗兰贝格咨询方法及预计结果
罗兰贝格咨询方法及预计结果罗兰贝格咨询（Roland Berger）是一家全球著名的战略管理咨询公司，成立于1967年，总部位于德国慕尼黑。
在过去的几十年里，罗兰贝格咨询以其专业的咨询服务和卓越的业绩，赢得了众多国际客户的信任和赞誉。
本文将介绍罗兰贝格咨询的方法和预计结果。
一、罗兰贝格咨询的方法1.1 战略咨询作为一家专业的战略管理咨询公司，罗兰贝格咨询重视为客户制定长期战略规划。
他们通过市场调研、竞争分析和战略定位等手段，帮助客户识别市场机会和挑战，并提供可行的战略方案。
1.2 业务优化咨询除了战略咨询，罗兰贝格咨询还致力于帮助企业优化业务流程和提升运营效率。
他们深入了解客户的业务运作，发现问题和改进空间，并提供相应的解决方案，以提高企业的绩效和竞争力。
1.3 创新咨询罗兰贝格咨询鼓励客户进行创新，通过市场研究和技术分析等方法，为客户提供创新的想法和战略。
他们与客户紧密合作，共同推动创新并实施创新战略，以应对市场的变化和竞争的压力。
二、罗兰贝格咨询的预计结果2.1 提供专业建议罗兰贝格咨询凭借其丰富的经验和专业知识，为客户提供准确和切实可行的建议。
无论是战略规划还是业务优化，他们能够在行业和市场分析的基础上，为客户量身定制解决方案，帮助客户实现目标。
2.2 提高盈利能力通过罗兰贝格咨询提供的战略和业务优化方案，企业能够实现盈利能力的提高。
他们帮助客户优化资源配置，降低成本，提高效率，从而增加企业的收入和利润。
2.3 开拓新市场罗兰贝格咨询的创新咨询服务帮助客户发现新的市场机会，并制定相应的战略。
通过市场调研和技术分析，他们能够为客户揭示行业趋势和竞争态势，为客户在新市场中取得竞争优势提供支持。
2.4 增强企业竞争力罗兰贝格咨询的综合咨询服务有助于客户增强企业的竞争力。
他们通过市场和竞争分析，帮助客户理清竞争格局，并提供相应的竞争策略。
他们还可以帮助客户推动内部变革，增强组织能力和管理效率。
结论综上所述，罗兰贝格咨询凭借其专业的咨询方法和卓越的预计结果，成为众多企业和机构的首选合作伙伴。
罗兰贝格2023报告
罗兰贝格2023报告一、背景介绍罗兰贝格（Rolland Berg）是一家全球领先的市场研究和管理咨询公司。
我们专注于帮助企业实现市场发展和业务优化，为客户提供定制化的解决方案。
本报告将对2023年市场趋势进行分析和预测，以帮助企业做出明智的决策。
二、宏观经济环境1. 全球经济回暖2023年，预计全球经济将继续回暖，受益于新冠疫苗的广泛接种和政府采取的经济刺激措施。
国内生产总值（GDP）增长速度可能会超过2022年的水平，但增长速度可能略有放缓。
2. 贸易和全球化随着全球经济的复苏和贸易保护主义情绪的减弱，预计国际贸易将继续增长。
因此，企业可以寻找更多的国际合作机会，扩大市场份额。
3. 人口结构变化全球人口结构正在发生变化，年龄结构呈现老龄化趋势。
这可能对某些行业和市场带来机遇和挑战。
企业应该注意人口结构变化对他们产品和服务的影响，并做出相应的战略调整。
三、行业趋势分析1. 技术创新在2023年，技术将继续成为推动市场和行业变革的重要驱动力。
人工智能、物联网、区块链等新技术将广泛应用于各个行业。
企业应该积极跟进技术发展，并考虑如何将其应用于产品创新和运营效率提升。
2. 可持续发展随着社会对环境问题的关注不断增加，可持续发展成为企业发展的重要驱动力。
企业需要关注可持续性问题，并积极采取措施降低环境影响，同时满足消费者对可持续产品和服务的需求。
3. 云计算和数字化转型云计算和数字化转型将持续推动各个行业的变革。
企业应该加快数字化转型的步伐，提升业务流程效率和数据分析能力。
四、消费者行为1. 网购和电子商务2023年，网购和电子商务行业将继续保持快速增长。
消费者越来越习惯在线购物，并且对品牌和产品的信任度也在提高。
企业应该重视电子商务渠道的发展，提供便捷的购物体验和优质的客户服务。
2. 个性化需求和定制化产品消费者对个性化需求的关注程度越来越高，他们更愿意花费额外的金钱购买定制化产品。
企业应该关注消费者的个性化需求，提供定制化的产品和服务。
2019年整理罗兰贝格 某品牌有限公司战略业务规划
营销模式
运作方式
6
一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年 以子公司形式进行运作
• 事业部运作： – 一次设备业务与系统集成业务有不同的客户群，研发、生产、销售、行业关键成功因素也各不相同，可以分开运作 – 公司未来发展的重点是电力系统自动化业务，成立一次设备事业部便于公司分配资源 – 可以充分调动员工的积极性，有利于开拓市场 – 管理灵活，流程简化，决策迅速， 对市场变化反应敏捷 – 可以有效降低成本，提高产品的竞争力 – 事业部的研发、生产、财务及市场等部门与总公司分开管理，单独核算 – 事业部有充分的人、财、物权，可以自主决定产品研发方向、生产方式、市场运作手段等 – 总公司以销售额、利润、业绩增长等几个主要指标考核事业部 – 事业部发展到一定阶段可以独立成为*的控股子公司，赋予其更大的权利和自由发展空间 – 事业部领导的选拔是事业部模式运作成功的关键因素
环2006年 环2007年环2008年
3
A. 一般业务发展规划
4
A. 1 一般业务概述
5
一般业务使命：一般业务将在未来5年中保持适当的发展规模，为战略业务的发展提 供资金支持
产品构成
业务发展
• 电缆分接箱 • 电阻柜 • 其他一次设备
•重点发展分接箱业务，重获行业领导者地 位，维持电阻柜的垄断地位
•充分利用公司一二次设备系统集成能力， 发展相关一二次设备，进行产品延伸
•借助已有销售网络开发
一般业务的目标是5年之
相关一次设备
后占到整个*业务量的18%，
• 直销与B型办相结合的立
即1.8亿元营业额
体营销模式
• 划小管理区域
罗兰贝格通用技术集团战略咨询研讨会报告共70页PPT资料
• 市场前景好，能够迅速成长 • 具有成形且可行的业务模式 • 可以在市场中确立优势地位
• 有巨大的成长潜力 • 但市场尚未明朗，风险高 • 尚没有成形的业务模式
8
三种类型业务在集团战略发展中发挥着不同的作用，集团通过业务组合的调整可以实 现整体业务持久健康的发展
战略作用 战略重点
基础业务
战略业务
B1.1 贸易业务发展战略总述
1
保密材料，不得复印 编号：01
贸易业务是集团的根基，要通过战略重组，形成合理健康的业务组合，在稳定发展的 基础上实现业务转型，确立在中国重大技术装备和机电产品贸易中的竞争优势
贸易业务发展战略
战略使命
• 集团健康稳定 发展的基础
• 集团规模、利 润和资金的重 要来源
• 新核心业务的 孵化器
原有模式 小
市场发展机会
是
目标市场 空间是否 有吸引力
否
是
外部条件 是否具备
否 1
逐步退出
小
6
集团业务基础 是
否
行业关键 成功要素 是否具备
是 2
维持稳定
获得关 键成功要 素投入是 否巨大
否 3
业务转型
转型需要投入的资源
4 试探发展 转型成功
大
形成由基础业务、战略业务和新兴业务构成的健康业务组合，推动集团贸易业务持续 发展
稳健发展
重点突破
机会发掘
9
这样，集团有限的资源就可以得到合理配置
集团资源合理配置的重要原则
原则一
保证重要业务的稳定发展，重点推动条件成熟的业务成功实现战略转型，积极发掘新 的市场机会
原则二
优先考虑投入-回报效益好的业务需求，对资金和贷款需求特别高的业务积极寻求利用 外部资源
罗兰贝格企业管理（上海）有限公司_企业报告(供应商版)
本报告于 2023 年 08 月 21 日 生成
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1.3.2 重点项目
重点项目
项目名称
招标单位
中标金额 （万元）
TOP1
广东省广告集团股份有限公司十四 五战略规划修订项目中标结果公示
广东省广告集团股份 有限公司
639.2
TOP2 红旗新能源渠道规划
333.0
公告时间 2023-06-16 2023-03-03
TOP3 TOP4 TOP5 TOP6
青岛临空经济区建设有限公司青岛 青岛临空经济区建设 临空经济区总体及核心区投资经济 有限公司 效益分析成交公告
海外营销战略落地肩并肩咨询项目 采购结果公示
中国东风汽车工业进 出口有限公司
2023 极狐零售市场运营管理提升 项目
北京新能源汽车股份 有限公司
深圳机场组建低空经济设施建设运 营主体战略课题研究项目结果公示
1.2 业绩趋势
近 3 月(2023-06~2023-08)：
近 1 年(2022-09~2023-08)：
本报告于 2023 年 08 月 21 日 生成
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近 3 年(2020-09~2023-08)：
1.3 项目规模
1.3.1 规模结构 近 1 年罗兰贝格企业管理（上海）有限公司的中标项目规模主要分布于 100 万元到 200 万元区间，占 总中标数量的 55.6%。500 万以上大额项目 1 个。 近 1 年(2022-08~2023-08)：
目录 企业基本信息 .................................................................................................................................1 一、业绩表现 .................................................................................................................................1
战略管理-罗兰·贝格最新报告====成功地进行跨国经营战略PDF
从中国到全球市场：成功地进行跨国经营 国际舞台上正在出现一个个新面孔 海尔、华为、联想……为了了解我国领先企业海外经营的总体状况与动向，国际知名咨询公司罗兰·贝格历时十一个月，针对国内５０家领先企业，进行了“国内领先企业海外经营的调查”。
调查发现，诸如拓展市场、确保原材料供应、寻求先进技术等企业内部因素是中国领先企业海外经营的主要动因；北美是中国企业投资首选地，而投资港澳的热情正在减弱；在跨国经营方式上，中国企业倾向于采用合资方式……（对中国企业海外经营成功因素的分析见Ｂ８版） 从中国到全球市场 ２０年前，中国民间流行着这样一个词眼——“下海”，用来形容那些离开政府机关、学术机构以及国有部门投身全然陌生商海的人。
如今，中国领先企业也开始了全新的征程，“走出去”战略已日益提上国内领先企业的议事日程。
因此，国际舞台上正在出现一个个新面孔 海尔、华为、联想…… 也许这些企业乃至更多的中国领先企业在国际市场上还不是广为人知，但他们毕竟已经改变了国内的行业竞争格局，从进入中国市场的国外竞争对手手中争来了市场份额，并且逐渐发展壮大。
在这个过程中，许多企业逐步具备了拓展海外市场的能力，其中一些领先企业在国际竞争的舞台上已经取得了一定的成功。
毕竟…… · ６０年前，索尼、雅马哈、本田还都是一些不起眼的品牌 · ４０年前，诺基亚、爱立信的市场还仅局限在欧洲内部 · ２０年前，三星和现代刚刚开始与竞争对手争夺市场份额 而如今，他们已经是相当成功的国际化企业。
现在，中国企业是时候迈出海外经营的步伐了。
除了少数行业（诸如汽车、房地产、金融服务业），中国大部分行业不会再像上世纪８０到９０年代那样经历如此快的成长。
事实上，出口对诸如电视机、个人电脑、空调等行业企业的持续发展已经变得至关重要，因为在国内市场上，这些行业的竞争空前激烈，国内销售量停滞不前。
此外，中国加入ＷＴＯ后，中国企业在国内市场必然面临更激烈的竞争。
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1.1 中土畜的集团愿景和战略目 标
5
中土畜的愿景(Vision)
• 成为中国前十大综合型国际、国内贸易公司 • 产品和服务满足人们在衣食住用等方面对自然、健康的追求 • 使员工和企业一起成长，因为员工是最宝贵的资源，也是企业成功的基石 • 敢为人先，不断创新是我们最为推崇的企业精神 • 与业务伙伴长期合作，利益共享 • 努力成长，确保盈利，持续健康地发展
拳头商 品
板块
2005年经营 额亿美元
拳头商品 板块
2010年经营 额亿美元
拳头商 品
板块
进出口贸易： 业务板块 及拳头产品
天然饮料板块
天然服装板块
其他板块 其他进出口贸 易
茶叶系统
茶叶 裘革皮服装、羽绒服及制品羊绒 服装
木材、地毯、蜂蜜、干果等
对九家茶叶公司进行并购及重组， 借此形成对主要产茶基地的控制
展战略，通过多种业务组合来达到
• 1995-1997年中国进出口总额年均增长
率为 5% • 1995-1997年中土畜公司进出口总额
战经略营额 目标
(不包括九家茶叶公司) 年均增长率为
- 4.3%
战略
• 1998年1-9月全国初级产品出口额较去 年同期下降 12.9%，出口总额中初级产
目标
服务贸易 (船运、保险代理、
2005年经营 额亿美元
2010年经营 额亿美元
• 全国性的茶叶批发销售网络
0.0
1.2
2.8
5.1
国内贸易
• 同时在此网络中经销其他板块相关产品 • 开发其他业务网络
0.0
0.2
0.7
2.5
服务贸易及其他 • 船运、保险代理、仓储及内陆运输等
服务贸易 及其他
• 以船运为龙头，建立包括保险代理、仓储 在内的服务贸易
• 开拓新业务板块
~0.3
1.0
3.5
6.0
中土畜公司总经营额
~12.0 (~7.0*)
~13
~20
~29
* 不包括九家茶叶公司
14
进出口贸易中业务板块及拳头产品
业务板块
战略目标
拳头产品
1997年 经营额 亿美元
2001年经营 额亿美元
8
中土畜公司战略发展目标
9
集团战略目标的组合指标(一)
指标
经营额 (亿美元)
1997
~7 (~ 12*)
支持性实业比例 ?
内贸比例
?
10
* 包括九家茶叶公司
2001 ~ 13 10% 10.8%
2005 ~ 20 20% ~ 18%
2010 ~ 29 30% ~ 26%
集团战略目标的组合指标(二)
13
经营额 (亿美元)
30
25
20
15 ~12*
10 ~7
5
~1 3 11.7
10.7
~20 16.2 12.7
~29
国内贸易
21.7
其他+服务贸 易
15.7
进出口贸易
1997
2001
2005
* 包括九家茶叶公司
2010
关键措施：培养板块的拳头产品、
开拓国内贸易以及并购重组茶叶系 关键措施
1997年 经营额 亿美元
7
确立中土畜的下愿几个景因(Vi素sion)考虑如
• 公司的历史和传统：”中字头“的专业外贸公司，五十年经营土产品及畜产品 (初 级天然商品)的历史
• 市场环境：专业外贸失去传统的优势，生存空间萎缩，面临严酷的市场竞争形势， 需要一个质的突破
• 核心能力：进出口交易 • 资源：外贸商誉和知名度，外贸人才和一定的海外渠道及部分加工实业 • 最重要的利益方：国家和职工
2001年经营 额亿美元
2005年经营 额亿美元
2010年经营 额亿美元
统（九家茶叶公司）
进出口贸易
• 组建业务板块 • 培养拳头产品 • 重组茶叶系统
~12 (6.73*)
10.7
12.7
15.7
• 以茶叶种植、改良及加工为基础，建立全
国内贸易
国性批发销售网络
0.0
1.4
3.5
7.6
• 完善上述网络，经销其他板块商品
6
中S土ta畜te的me愿nt景)：主可题能语的(V选is择ion
“自然之心奉献闲适之情” “自然孕育健康和幸福的未来，这是我们耕耘的天地” “汲取大地的力量，奉献自然之精华” “自然带来健康和幸福，让我们共同努力 ” ”回归自然，面向未来，健康和幸福我们创造“ “五十年不变的追求， 奉献自然与健康 ”
指标
1997
毛利率
8.4%
运作费用比例
~9%
净利率
~1.7%
净资产回报率
~4.1%
库存周转 (次)
3.9
11
2001 7.4% 5.4% 2% 10% 6
2005 8.8% 5.3% 3.5% 15% 8
2010 10.2% 5.2% 5% 20% 10
在初级产品出口竞争日趋激烈的形
势下，中土畜公司需要采取新ห้องสมุดไป่ตู้发
1997
部分业务萎缩、退出 (部分进 出口商品、酒店、百货、外贸 代理等)
2001
12
以经营额（而非进出口额）作为指 标来制定公司战略目标
中土畜公司经营额构成
其他
连锁店等及 其它新业务 单元
国内贸易
批发、仓储 物流等收入
服务贸易
船运、保险 代理、仓储 等营业收入
代理收入 (代理佣金)
进出口贸 易
自营收入
品的比重下降到 10.9% (1997年为
仓储等)，及其他新业务单元
13.1%)
国内贸易
• 1999年1月1日起允许私营企业及科研院 所经营进出口业务
• 1998年8月10日起茶叶出口不再实行统 一联合经营
重点发展的外贸业务 (板块、 拳头产品)
• “外贸特许权制”将改为“登记备案制”
• 实行国营贸易制度的商品种类进一步减 少
集团战略规划 及组织管理模式
中国土产畜产进出口总公司
北京，一九九八年十一月十二日
1
目录
1. 中土畜公司跨世纪集团战略
3
1.1 中土畜的集团愿景和战略目标
5
1.2 中土畜集团战略目标及实施建议
26
1.3 业务发展的战略设想及建议
51
2. 中土畜的组织机构设置和管理模式
73
2.1 中土畜目标组织机构
74
0.5 1.5 1.6 2.1 2.4 3.0 3.5
1.2 0.9 1.9 1.2 2.3 2.0 3.2
1.8
2.2
3.0
4.0
3.2
5.0
5.0
5.0
5.3
中土畜公司进出口经营额
12.0
10.7
12.7
15.7
15
国内贸易及服务贸易战略目标
业务内容
1997年 经营额 亿美元
2001年经营 额亿美元
2.2 中土畜目标组织结构的实施建议（暨过渡方案）
96
2.3 中土畜公司总部的领导手段和核心管理流程
110
2.4 中土畜主要岗位职责描述
157
2
1. 中土畜公司跨世纪集团战 略
3
中土畜集团战略规划的总体架构
外部影响因素
愿景
内部影响因素
集
团
集团战略目标
层
面
集团战略
业务层面
业集务团发战展略战目略标
4