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OEC日清管理法
五 日清工作法的三个体系—目标体系
目标体系是企业发展的提升力。体现了企业发展的方向和目的。 海尔目标体系的制定遵循三大原则 原则一：目标制定是全员参与，全员共认的。 原则二：目标是跟随着市场而变动的。 原则三：目标要有科学性 制定目标体系的依据 □ 企业的各种中长期规划及企业领导的任期目标 □ 企业现状分析及上年度企业方针目标诊断中的问题 □ 上级部门或单位方针目标 □ 国内外市场信息、市场调查和预测。三情分析
三 日清工作法的三个基本原则
闭环的原则（PDCA的原则）--日清的核心问题
即日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案。存在问题并不可怕。 怕就怕在出了问题还不明白问题所在；出现好的效果也不见得可喜，如 果不清楚好在哪儿，为什么好，那以后就没有好的可能了。比如不良品 率，对于某一阶段的指标不但要看到总体上是上升还是下降，还要分别 找出上升或下降的前三位因素的反馈率，再反馈给相关部门拿出针对性 的解决方案，并规定期限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反馈率 下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后方能为以后的工作起 好的推进作用，不然怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必然因素呢？ 或是否存在某些子反馈率下降幅度较大，从而掩盖了某一个正在大幅度 上升的子反馈率？或者这仅是一种偶然现象呢？
即对所做的事情与目标或计划相比较，分析现状与目标或计划的偏 差（既可能是负偏差，也可能是正偏差；前者表明现状达不到目标，后 者表明现状超过了目标）。对于任何一个有着进取心的员工而言，只有 分析了偏差，才能进一步采取有针对性的措施。出现负偏差时，必须分 析原因，并进一步采取解决方案；出现正偏差时，必须分析超出目标的 原因，这样才能取得更高的成就。
A=(F动-F阻）/M 其中A代表企业发展的加速度 M代表企业的质量，即规模 日事日毕可以解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1 日清日高解决速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2
OEC管 理 法
一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。
一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
D 阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。
C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
二、斜坡球体定律。
即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
公式：A=F（合）/ M 。
这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。
日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。
海尔OEC管理日清管理法
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海尔 OEC 管理日清管理法
会，都认为做法很好，但是好多方面学不了。学不了不是因为深奥，也不是 因为操作有多复杂，关键就是能否坚持下去。OEC 管理需要坚持做，几十次、
全面质量管理当中，最重要的一个原则就是三全的原则，即全面的、全方位 的、全过程的。全面质量管理主要是全员参与的管理。在整个质量管理过程 中，"海尔'采取了日清管理法。为了便于在国际上交流，我们把它叫做"OEC 管理法'，也就是英文"Overalleverycontrolandclear'的缩写，就是全面地 对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，"日事日毕，日清日高'。今天 的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标 必须比今天更高才行。 我们曾经给员工打一个比喻来说明这个日清日高的 概念。把一块钱人民币存到银行里，如果计算利息不是单利而是复利即利滚 利，假如利息率仅仅为 1%，那么 70 天的时间，一块钱就会变成两块钱。这 个意思说明，把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的 提高，这样就可以使整个工作有条不紊地、不断地增长。我们的每个员工都 有一张"三 E 卡'，所谓"三 E 卡'，就是每天、每件事、每个人，'每个员工 干完今天的工作后，必须要填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张 卡片直接挂钩。这张日清卡，使我们把整个的工作、大目标分解落实到每个 人身上。比方说我们的冰箱共有 156 道工序，545 个责任区，这些都落实到 每个人头上去。我们的冰箱仓库一共有 1964 块玻璃，每一块玻璃都有一个 责任人，这就使得整个的质量能够保证是优质，其中的关键是员工的素质， 也就是只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。
海尔 OEC 管理日清管理法
会，都认为做法很好，但是好多方面学不了。学不了不是因为深奥，也不是 因为操作有多复杂，关键就是能否坚持下去。OEC 管理需要坚持做，几十次、
全面质量管理当中，最重要的一个原则就是三全的原则，即全面的、全方位 的、全过程的。全面质量管理主要是全员参与的管理。在整个质量管理过程 中，"海尔'采取了日清管理法。为了便于在国际上交流，我们把它叫做"OEC 管理法'，也就是英文"Overalleverycontrolandclear'的缩写，就是全面地 对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，"日事日毕，日清日高'。今天 的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标 必须比今天更高才行。 我们曾经给员工打一个比喻来说明这个日清日高的 概念。把一块钱人民币存到银行里，如果计算利息不是单利而是复利即利滚 利，假如利息率仅仅为 1%，那么 70 天的时间，一块钱就会变成两块钱。这 个意思说明，把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的 提高，这样就可以使整个工作有条不紊地、不断地增长。我们的每个员工都 有一张"三 E 卡'，所谓"三 E 卡'，就是每天、每件事、每个人，'每个员工 干完今天的工作后，必须要填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张 卡片直接挂钩。这张日清卡，使我们把整个的工作、大目标分解落实到每个 人身上。比方说我们的冰箱共有 156 道工序，545 个责任区，这些都落实到 每个人头上去。我们的冰箱仓库一共有 1964 块玻璃，每一块玻璃都有一个 责任人，这就使得整个的质量能够保证是优质，其中的关键是员工的素质， 也就是只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。
OEC管理模式
理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产 制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造 成严重浪费。 • 每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任。
四、OEC的深层含义
• 管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业 就会下滑，就不可能成功。
• 抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的 水平，管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑， 需要不断的加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸 的办法，只有深入细致的反复抓，才能不滑坡，上档次。
OEC的运行程序
⑺ 分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日 清台账，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理 助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工 作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题、解决 的措施、遗留的问题、拟采取的办法汇报公司副总 经理。
⑻ 公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理 者，并汇报总经理。
日清控制的两种方式
• 全体员工的自我日清 • 职能部门的复审﹙定时与不定时的来回巡
查﹚，也称为组织日清。 • 日清系统的关键环节是 “复审”
3、有效激励机制
• 激励机制是日清控制系统正常运转的保证 条件。
• 原则： A公平、公正、公开 B合理的计算依据
• 激励方法： A及时激励法 B红、黄券法〔如质量责任价值券〕
• 全方位地对每个人每一天所做的每一件事情进行控制和清理，做到 “日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质 量都有一点儿提高。
• 企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据 工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与 计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控 制的目的，确保事物向预定目标发展。
四、OEC的深层含义
• 管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业 就会下滑，就不可能成功。
• 抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的 水平，管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑， 需要不断的加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸 的办法，只有深入细致的反复抓，才能不滑坡，上档次。
OEC的运行程序
⑺ 分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日 清台账，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理 助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工 作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题、解决 的措施、遗留的问题、拟采取的办法汇报公司副总 经理。
⑻ 公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理 者，并汇报总经理。
日清控制的两种方式
• 全体员工的自我日清 • 职能部门的复审﹙定时与不定时的来回巡
查﹚，也称为组织日清。 • 日清系统的关键环节是 “复审”
3、有效激励机制
• 激励机制是日清控制系统正常运转的保证 条件。
• 原则： A公平、公正、公开 B合理的计算依据
• 激励方法： A及时激励法 B红、黄券法〔如质量责任价值券〕
• 全方位地对每个人每一天所做的每一件事情进行控制和清理，做到 “日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质 量都有一点儿提高。
• 企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据 工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与 计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控 制的目的，确保事物向预定目标发展。
OEC管理法
于日本
核心思想：全 员参与、全过 程控制、全方
位管理
主要方法：目 标管理、日清 管理、激励机
制
实施步骤：制 定目标、分解 任务、执行控 制、总结改进
效果：提高工 作效率，降低 成本，提高产 品质量和服务
水平应用Biblioteka 域制造业：生产管理、 质量控制、成本控 制等
服务业：客户服务、 人力资源管理、财 务管理等
引入柔性管理理念， 提高组织适应性
鼓励员工参与决策， 提高员工自主性
优化组织结构，提 高组织协调性
加强培训与学习， 提高员工创新能力
拓展应用领域
制造业：提高生产效率，降低成本
教育行业：提高教学效果，培养创 新人才
服务业：提高服务质量，提升客户 满意度
政府部门：提高行政效率，优化公 共服务
THANK YOU
增强竞争力
提高工作效率： 通过OEC管理法， 企业可以降低成 本，提高生产效 率。
优化资源配置： OEC管理法可以 帮助企业优化资 源配置，提高资 源利用率。
提高产品质量： OEC管理法强调 质量管理，可以 提高产品质量， 增强企业竞争力。
提升企业形象： OEC管理法可以 帮助企业提升形 象，增强企业竞 争力。
20世纪90年代传 入中国，被许多 企业采用
随着时代的发展， OEC管理法不断 改进和完善，成 为现代企业管理 的重要工具
核心理念
过程控制：对过程进行持续 监控和改进
目标管理：设定明确、可衡 量的目标
持续改进：不断优化流程， 提高效率
员工参与：鼓励员工参与管 理，提高积极性和责任感
主要内容
OEC管理法： 全面质量管理 （TQM）的一 种形式，起源
提高质量
核心思想：全 员参与、全过 程控制、全方
位管理
主要方法：目 标管理、日清 管理、激励机
制
实施步骤：制 定目标、分解 任务、执行控 制、总结改进
效果：提高工 作效率，降低 成本，提高产 品质量和服务
水平应用Biblioteka 域制造业：生产管理、 质量控制、成本控 制等
服务业：客户服务、 人力资源管理、财 务管理等
引入柔性管理理念， 提高组织适应性
鼓励员工参与决策， 提高员工自主性
优化组织结构，提 高组织协调性
加强培训与学习， 提高员工创新能力
拓展应用领域
制造业：提高生产效率，降低成本
教育行业：提高教学效果，培养创 新人才
服务业：提高服务质量，提升客户 满意度
政府部门：提高行政效率，优化公 共服务
THANK YOU
增强竞争力
提高工作效率： 通过OEC管理法， 企业可以降低成 本，提高生产效 率。
优化资源配置： OEC管理法可以 帮助企业优化资 源配置，提高资 源利用率。
提高产品质量： OEC管理法强调 质量管理，可以 提高产品质量， 增强企业竞争力。
提升企业形象： OEC管理法可以 帮助企业提升形 象，增强企业竞 争力。
20世纪90年代传 入中国，被许多 企业采用
随着时代的发展， OEC管理法不断 改进和完善，成 为现代企业管理 的重要工具
核心理念
过程控制：对过程进行持续 监控和改进
目标管理：设定明确、可衡 量的目标
持续改进：不断优化流程， 提高效率
员工参与：鼓励员工参与管 理，提高积极性和责任感
主要内容
OEC管理法： 全面质量管理 （TQM）的一 种形式，起源
提高质量
海尔OEC管理法内容
海尔OEC管理法内容OEC治理法"OEC"治理法--英文Overall Every Control and Clear 的缩写。
"OEC"内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 操纵Clear 清理"OEC"治理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"治理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→鼓舞机制第一确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负鼓舞挂钩才有效。
OEC的源头:斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部职员情性而形成的压力，假如没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻〔市场〕上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础治理这一止动力。
"斜坡球体定律"在海尔被奉假设神明，大伙儿称其为"海尔进展定律"，它也道出了企业进展的一样规律。
"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业进展的加速度，与企业进展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
其中：A代表企业进展的加速度；F动代表企业进展的动力之和(F动1＋F 动2＋F动3)--企业的动力有三个：一是基础治理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技进展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F组代表阻碍企业进展的阻力之和〔F阻1＋F阻2〕--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。
海尔认为，日事日毕解决基础治理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F 阻2。
海尔的治理模式--OEC〔日事日毕，日清日高〕，确实是解决企业从斜坡往下滑的问题。
OEC管理法
日清控制系統的具體操作
日清控制在具體操作上有兩種方式: 1. 一是全體員工的自我日清。 2. 二是職能管理部門(人員)按
規定的管理程式，對自己所 承擔的管理職能和管理對象 進行現場巡迴檢查，也是對員
工自我日清的現場複審。
日清控制系統與複審
日清體系最重要的關鍵環節是複審。 沒有複審，工作只發下不檢查，便
日清控制系統
日清控制系統是目標系統得以實現的支援系統。 它包括兩個方面:
1. 日事日畢。對當天發生的各種問題(異常現
象)，在當天弄清楚原因，分清責任，並及時採 取措施進行處理，防止問題積累，保證目標得以 實現。
2. 日清日高。即對工作中的薄弱環節不斷改善、
不斷提高。要求員工「堅持要求每天提高1%」， 七十天工作水準就可以提高一倍。
2.目標分解時堅持責任在人的原 則。各項工作都按標準進行分解，明確規定主管人、
責任者、配合者、審核者、工作程式、見證性材料、工 作頻次，從而做到企業內的每一件事都有專人負責，使 目標考核有據可循。
3.做到管理不漏項。企業中的每一件物品
(大到一台設備，小到一塊玻璃)都規定具體的責任人， 並在每件事物旁邊明顯標示出來，保證物物有人管理。
OEC的源頭—斜坡球體定律
企業在市場上所處的位置，就如同是斜坡 上的一個球體，它受到來自市場競爭 和內部員工惰性而形成的壓力，如 果沒有止動力，就會下滑。 為保持在斜坡上的位置不下滑，就需要強 化內部基礎管理這一止動力。
三動力&兩阻力
三動力( 三動力(F動)
1. 基礎管理的止退力 2. 優質產品、優質服務、科技發展的提升 力 3. 創國際名牌、市場佔有力擴大的推動力
天下大事必做於細
張瑞敏的行動風格是:
OEC管理法
5
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二、OEC 管理法的组成
LOGO
-目标系统----企业发展的提升力 -日清控制系统----企业发展的止动力 -有效激励机制----企业发展的向心力
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1.X 系 X 标
LOGO
目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。 目标的高度取决于市场竞争的需要。
日事日毕”。 ① “日事日毕 。 日事日毕 即当天所发生的各类问题， 当天弄清原因、分清责任， 及时采取处理措施，避免问题 堆积，确保目标及时得以实现。
日清日高”。 ② “日清日高 。 日清日高 即对工作中的薄弱环节进行 不断地改善和提高。
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3、有效激励体系
LOGO
激励机制是日清控制系统正常运转的保 证条件
A
第一段： 第一段： ⑴明确当天的目标及要求。 ⑵按目标和标准工作。
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三段五步
B 第二段：即班后清理。分两步，按组织体系进行 第二段：即班后清理。分两步， 纵向清理。 纵向清理。 （3）自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的 要求逐项清理，并提交项目组长，管理岗位填写日清 工作记录交上级领导。 （4）考核。由组长根据一天对每人各方面情况的掌 握进行考核确认，然后上报。
P：计划
D：实施
C：检查 A：矫正
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五、OEC 管理法的效果
LOGO
效果分析
1 提升企业的管理水平 2 铸造企业的超级执行力 3 激发员工的积极性 4 打造高素质团队
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六、OEC 管理法的注意事项
LOGO OEC面临的问题 面临的问题 一、管理成本过高：OEC的正常运行须投入大量的人 管理成本过高：OEC的正常运行须投入大量的人 物力、财力、 力，物力、财力、时间等 二、程序繁锁：有些员工为填表而加班干活，违背了 程序繁锁：有些员工为填表而加班干活， OEC的初衷 的初衷。 OEC的初衷。 三、细小目标难以量化，由于量化不准确，使结果不 细小目标难以量化，由于量化不准确， 合理 四、需要反复推动，如果没反复推动，日清控制作用 需要反复推动，如果没反复推动， 难以保证。 难以保证。
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Everyday 每天
Everything 每件事
C----Control
控制
Clear
清理
OEC管理的含义
其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行 控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事 日毕、日清日高”。具体地讲：就是企业每天所有的 事情都要有人管，做到管理不漏项；所有的人均有管 理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项， 按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、 总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事事控制的 目的，确保事物向预定目标发展。可以概括为：总帐 不漏项；事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管 人凭考核。
? “千里之行，始于足下；世界名牌，始于日清” ------ 海尔集团CEO 张瑞敏
OEC管理的含义
? OEC管理的含义：OEC管理法----英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。
? “OEC”内容：
? O----Overall E----Everyone
全方位 每人
2.8%
2000 11.3% 8.2% 4.9% 4.5% 2.8%
2.8%
6,107 5,556 6,184 6,080
7,391 7,243 6,287 6,234
2.2%
2.4%
2.0%
2.4%
2.2%
2.1%
2.1%
2.1%
信息来源 : Euromonitor( 欧洲透视 )
据美国《福布斯》杂志 2001 年8月号刊登的资料表明，海尔集团已 经在全球十大白色家电制造商中排名第六。
海尔
Private Label LG
松下电器 夏普电子
全球 10 大白色家电制造商
销售数量（千台）
市场分额
1999 32,104 23,113 14,523 12,344 7,277
7,986
2000 34,085 24,782 14,952 13,506 8,593
8,346
1999 11.3% 8.1% 5.1% 4.3% 2.6%
●目前集团共有86大门类13000个品种的产品群。
●从1998年到2000年，海尔集团出口创汇以每年翻番的速度增长.2001年实现4.2亿美元,同比增长50%，中国品
牌家电出口，海尔位居第一。
1/18
海尔国际声誉
从创业时的濒临破产到今天的全球白色家电排名第六
公司
惠尔浦 丽都 GE 博世-西门子 三星电子
国内市场地位 ：
冰箱 31.2%
空调
25.5%
洗衣机 30.5%
冷柜 41.8%
87
90
93
96
99 00 01
据国家统计局中怡康公司2001年《中国城乡 多级市场家电商情咨讯》统计。
● 2001年海尔实现全球营业额实现602亿元. 是84年创业时的17000多倍.17年来保持了平均78%的高速稳定增 长。
OEC管理的思想基础
斜坡球体论
止动力是 基础管理
上升力 是创新
企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有止动力 （基础管理），防止下滑；还需要有上升力（目标的提 升），使其不断向上发展。
OEC管理的地位和作用
海尔市场链流程图
全球 全球 供应 采购 链资 配送 源 网络
采购 配送
设计 制造
营销 服务
OEC管理的核心
“市场不变的法则是永远在变”， 所有的工作必须围绕最终的市场，有明 确的市场终极目标，根据永远在变的市 场，并瞄准国际最先进的水平，不断提 高工作的目标。
OEC管理的三个构成体系
? 目标体系
日清体系
激励机制
? 首先确立目标； ? 日清是完成目标的基础； ? 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
发 展 状海况尔 发 展 状 况
连续17年保持高速稳定增长
600
500
400
300
200
100
348 万元
0Leabharlann 84602亿元 (73亿美元)
平均增长７8％
406亿元 268
162 108 43 62 25.6
全球市场地位 ：
海尔冰箱 冷柜:
全球第二
海尔洗衣机:
全球第三
海尔空调:
全球第三
(据2001年Euromonitor 欧洲透视统计 )
从冰箱延伸到其它家电 东方亮了再亮西方 吃休克鱼，以海尔文化低 成本扩张
先难后易创名牌 从海尔的国际化到 国际化的海尔
海尔管理发展的三个阶段
TQM OEC SST
名牌战略阶段 多元化战略阶段 国际化战略阶段
OEC管理概述
OEC管理的思想基础 OEC管理的地位和作用 OEC管理的定义 OEC管理的含义 OEC管理的核心 OEC管理的三个构成体系 OEC管理的三个基本原则 OEC管理的九个控制要素
物流本部
JIT定单加速流
创造定单
产品本部
产品事业部 执行定单
定单信息流
全球商流 物流
全球 营销
商流海外推 资金流 网络
全球 用户 资源
OEC管理
海尔文化
OEC管理的定义
? OEC管理法，又称为“日清管理法”，是海尔 多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范 的管理方法，是海尔保持高速、稳定发展的基 石。 1995年获“国家级企业管理现代化创新成果” 一等奖，受到党和国家领导人的高度评价并在 全国推广。
OEC管理
郭鹏
TTT国际职业培训师
香港泛恩国际集团高级讲师
主要内容
海尔发展状况简介 海尔战略发展的三个阶段 海尔管理发展的三个阶段 OEC管理概述 OEC管理的目标体系 OEC管理的日清体系 OEC管理的激励机制 如何用OEC管理解决具体问题 OEC管理的推行 保持OEC管理的有效手段－ OEC体系认证 OEC管理的实施效果
? 5W---- Why What
目的 标准
Where
地点
Who
责任人
海尔战略发展的三个阶段
市场全球化
多元化 增强竞争力
很抓质量 创名牌
多干多赚 数量第一
单一发展 独生子
只局限于 国内市场
1984.12-1991.12(7年） 1991.12-1998.12(7年）
1998.12-
名 牌 战 略 阶 段 多元化战略阶段 国际化战略阶段
只做冰箱 有了坚实的管理基础 引进消化吸收 三全的质量体系
OEC管理的三个基本原则
? 闭环原则： 凡事要善始善终，都必须有 PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
? 比较分析的原则： 纵向与自己的过去比，横 向与同行业比，没有比较就没有发展。
? 不断优化的原则： 根据木桶理论，找出薄弱 项，并及时整改，提高全系统水平。
OEC管理的九个控制要素
干什么工作都要考虑5W3H1S