Peter Browning组织变革案例分析
2024年专升本周三多管理学第10章-组织变革与组织文化课件(含真题)
C.技术变革
D.任务变革
答案：B.
10.2 管理组织变革
一、组织变革的过程与程序 二、组织变革的阻力及其管理 三、组织变革的压力及其管理 四、组织冲突及其管理
10.2 管理组织变革
一、组织变革的过程与程序 （一）组织变革的过程 ➢1、解冻阶段：改革前的心理准备阶段。该阶段主要任务：改变员工原有观念 和态度。 ➢2、变革阶段：变革过程中的行为转换阶段。把激发的改革热情转换为改革行 为，运用一些策略减少员工对变革的抵制，调动员工参与变革的积极性。 ➢3、再冻结阶段：变革后的行为强化阶段。使新的组织状态保持相对稳定。
二、组织变革的类型和目标 （一）组织变革的类型 1、战略性变革：组织对其长期发展战略或使命所做的变革。 2、结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新 在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
10.1 组织变革的一般规律
二、组织变革的类型和目标 （一）组织变革的类型 3、流程主导性变革：组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息 技术对业务流程进行重新构造。 4、以人为中心的变革：组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观 念、态度和行为方面与组织保持一致。
10.1 组织变革的一般规律
二、组织变革的类型和目标 （二）组织变革的目标 1、提高组织的环境适应性。 2、提高管理者的环境适应性。 3、提高员工的环境适应性。
10.1 组织变革的一般规律
三、组织变革的内容（单选题） （一）人员变革 ➢员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。 （二）结构变革 ➢包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变 化。 （三）技术与任务变革 ➢包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新 工艺、新技术和新方法等。
组织变革案例
组织变革案例组织变革是指组织内部进行结构、制度、文化等方面的改革，以适应外部环境变化和实现组织目标的过程。
下面，我将通过一个700字的案例来介绍一个组织变革的实践案例。
某大型制造企业在面临市场竞争加剧、产品销售不畅等问题时，决定进行组织变革以提升竞争力。
该企业过去一直采用传统的功能部门制，各部门相对封闭，职责划分不明确，导致信息流转不畅、协作效率低下。
为了改善这种状况，企业决定引入以流程为导向的组织结构，以提升整体的协作效率和灵活度。
企业首先进行了组织架构的调整。
传统的功能部门制被调整为按照业务流程组织的事业部制，原先的研发、生产、销售等部门合并成了不同的事业部，每个事业部负责整个业务流程的管理和执行。
这样一来，信息流转更加便捷，跨部门合作更加顺畅，决策的效率也明显提高。
同时，企业还对绩效考核体系进行了改革。
过去，各部门的考核指标主要以单个部门的绩效为标准，而忽视了与其他部门的协作和整体绩效。
现在，企业引入了绩效考核指标的共享和协同机制，每个部门的绩效都将受到其他部门的影响，鼓励跨部门的协作和合作。
这样一来，每个员工都不再只关注自己的本职工作，而是更加注重整个流程的协作和结果。
进一步，企业还开展了组织文化的转变。
传统的组织文化过于等级森严、威权式，限制了员工的创造性和主动性。
为了改变这种情况，企业制定了一系列的培训计划和活动，以引导员工更加注重创新和发展，并提倡开放式的工作环境和沟通方式。
同时，企业还建立了一套奖惩机制，激励员工提出创新点子和改进方案，并将其落地实施。
经过一段时间的实施，这个组织变革案例取得了一系列显著的效果。
企业的业务流程大大优化，信息流转更加高效，各事业部之间的协作更加紧密。
同时，员工的工作积极性和创造性得到了充分激发，他们更加注重个人成长和职业发展。
企业的市场竞争力也得到了大幅提升，产品销售和市场份额均有所增长。
通过这个案例的介绍，我们可以看到，组织变革可以帮助企业适应外部环境的变化，提升组织的竞争力。
如何理解层级组织(Hierarchy).
第三场景
设想一下经理和第三个下属Smith的会面，经理 让Smith负责准备公共关系建议书。分开的时候 经理对她说，“需要帮助的时候尽管告诉我。” 现在，我们来对此进行分析。 同样，猴子本来是在下属的背上的，但是又能 持续多长时间呢？Smith清楚：直到经理批准了 她的建议书才能算“交差”。而且根据她的经 验，建议书会在经理的公文包里放上几个礼拜 才能得到处理。谁真正得到了猴子？
第一场景
让我们假想一下，一个经理走进大厅时，他注意到他 的其中一个下属Jones朝他走过来。在两人碰面 时,Jones向经理打招呼说：“早上好。噢，对了。我 有个问题，你看…”当Jones继续说的时候，经理注意 到这个问题中有两个相同的特征与所有下属提出的问 题相似，这引起了他的注意。那就是：首先，经理知 道应该适度参与;其次，经理知道他无法像下属期望 的那样做出当场决定。最后，经理说：“很高兴你能 提出这个问题。我现在赶时间，让我考虑一下，我会 再联系你的。”然后他就和Jones各自分开了。
Analysis
为什么会发生这些？因为在各种情况下，在最初 时经理和下属总是自觉或不自觉地认为正在考虑 的这件事情是两个人共同的问题。在每个例子中 猴子都是在经理和下属他们两人的背上来回的跳。 但是随着事情的发展，如果经理时间管理和事情 管理不正确，下属们的负担似乎总是最终会落到 经理的背上。为什么一方面经理们通常时间不够 用，而另一方面他们的下属却总是工作不足？
如今，7个人在做Ａ过去一个人做的工作。造成 这一现象的原因是“7个人会给彼此制造许多工 作，使每个人都忙得不可开交，连Ａ实际上也 比过去辛苦。” 每收一个文件都要大家传看。Ｅ认为某个文件 是Ｆ管辖范围内的事，于是Ｆ就起草一个复文。 复文送到Ｃ先生那儿，Ｃ先生大加修改后送Ｄ 先生会签。Ｄ先生本要把文送给Ｇ兄办，不巧 Ｇ请假不在，文件转到Ｈ手里。Ｈ写上自己的 意见，经Ｄ先生同意送还给Ｃ先生。Ｃ先生采 纳了意见，修改了草稿，把修改稿送呈Ａ审阅。
工作总结报告组织变革成功案例分享与经验总结
工作总结报告组织变革成功案例分享与经验总结工作总结报告：组织变革成功案例分享与经验总结前言：在企业发展的过程中，组织变革是一项重要的任务。
通过组织变革，企业能够适应市场的需求变化，提高效率与竞争力。
本文将分享一起组织变革成功的案例，并总结其中的经验。
背景：我所在的公司是一家制造业企业，面对环境变化与市场竞争的压力，我们决定进行一次组织变革。
这次变革的目标是提升生产效率，改善内部合作与沟通，并加强员工参与与团队协作。
变革过程：1. 确定变革目标：我们首先明确了组织变革的目标，即提升生产效率并改善内部合作与沟通。
2. 分析现状：我们对组织内部的流程与结构进行了全面的分析，找出了存在的问题与瓶颈。
3. 制定变革计划：基于对现状的分析，我们制定了详细的变革计划，包括目标设定、时间安排、资源分配等。
4. 员工培训与教育：为了让员工适应新的工作环境，我们进行了相关培训与教育，提高他们的技能与知识水平。
5. 实施变革：在变革计划的指导下，我们逐步实施了组织变革，包括流程优化、团队建设、信息系统升级等。
6. 监控与调整：在变革过程中，我们密切关注各项指标的变化，并及时进行调整与优化。
成功经验与案例分享：1. 设定明确的目标：在组织变革过程中，明确的目标能够给予团队明确的方向，激励其积极参与与合作。
2. 全员参与与沟通：组织变革需要全员参与与配合，我们通过定期的会议、沟通平台等手段，促进员工的参与与沟通，增强了团队协作意识。
3. 培训与教育：为了确保组织变革能够顺利进行，我们注重对员工的培训与教育，提高了他们的专业能力与工作技能。
4. 监控与反馈：在变革过程中，我们设立了监控指标，及时收集数据并进行分析，以便及时调整变革计划。
变革成果与效益：经过一段时间的努力，我们成功地完成了组织变革，并取得了一系列的成果与效益：1. 生产效率提升：通过对流程的优化与团队协作的加强，我们的生产效率得到了显著提升，大大降低了生产成本。
组织变革管理的成功案例分析
组织变革管理的成功案例分析随着全球经济环境的不断演变和技术的快速发展，组织变革已成为现代企业成功的关键。
在这个竞争激烈的时代，那些能够及时、灵活应对变化的组织，才能在市场上立于不败之地。
本文将通过一个成功的案例分析，探讨组织变革管理的重要性以及成功的关键因素。
案例背景：XYZ公司是一家领先的高科技公司，主要从事电子产品研发和制造。
然而，由于市场的不断变化，公司陷入了困境，利润急剧下降，员工士气低迷。
1. 疾病诊断与治疗：公司通过进行组织变革，意识到需要改变现有的经营模式和企业文化。
首先，他们进行了一系列的诊断，分析了当前的问题和挑战。
此外，还聘请了外部专家，为员工提供了实用的培训和发展机会。
通过整合内外资源，公司建立了一套系统的诊断与治疗方法，对组织进行全面的调查和分析，找出问题的根源，并提供相应的解决方案。
2. 引发积极能量：为了激发员工的积极能量，XYZ公司采取了一系列策略和措施。
首先，他们提出了一个鼓励创新和挑战传统观念的口号。
公司通过组织内部创新大赛，鼓励员工提出新的产品和服务创意。
此外，公司还建立了一个激励机制，奖励那些提出创新点子的员工。
这种积极的能量引发了员工的创造力和潜力，并推动公司实施了一系列创新措施。
3. 激发领导力：一位出色的领导者是任何组织变革的关键因素。
在XYZ公司的案例中，他们找到了一位具有技术背景和领导才能的高级经理人，他以身作则，带领团队积极迎接变革。
这位领导者通过传递明确的愿景和目标，鼓励员工成为变革的倡导者。
通过建立有效的沟通渠道和开放的反馈机制，他促进了组织内部的合作和信息共享，并促使员工逐渐适应变革。
4. 循序渐进的实施：组织变革是一项复杂的任务，需要精心策划和合理安排。
在XYZ公司的案例中，他们采用了循序渐进的方式实施变革。
首先，公司对核心业务流程进行了调整和优化，以提高效率和降低成本。
然后，逐步进行团队和员工的培训和发展，以提高他们的专业素质和能力。
随着时间的推移，公司逐渐实施了更大范围的变革措施，包括组织结构调整和文化变革。
管理类文章(谁应一步一步往上爬)
谁应一步一步往上爬？——怎样打破彼得原理的提拔障碍在企业员工的提拔和晋升中，我们难免会遇到被提拔者不能胜任新的职位和角色、绩效和表现反而不如以前的情况。
可能领导看中的人在技术和业绩方面十分突出、人缘不错、在同事中间也能受到好评，但是在晋升到更高的职位后不是适应不了新的责任、就是说话没有分量难以服众，以致对其所在部门或公司的整体表现造成负面影响。
如果出现这种情况，说明企业遇到了一个规律性陷阱——彼得原理预言的提拔障碍。
彼得原理（The Peter Principle）是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。
彼得原理有时也被称为“向上爬”理论，这种现象在现实生活中无处不在，如学校老师指名任命班里成绩最好的学生担任班长，而这名同学不善交际管理不好班级事务，导致班级建设混乱一团；一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为；一家企业的老总选择自己看好有资质和潜力、德才双全的员工做项目经理或总经理，该员工却莫名其妙受到原来共事的同事们挤兑，严重的甚至烦恼抑郁或提出辞职。
M公司是一家技术型企业，因为公司规模扩大，技术部门一分为二，原先的部门主管A由于技术出色被总经理提拔为新成立的技术二部经理。
可是，观察了一段时间之后，公司HR发现A的管理能力较弱，还是保留着以前技术骨干的思维，只关注本部门的业绩结果，对过程管控、团队建设这些方面都不在意。
很多员工私下抱怨觉得现在像一个流水线上的工人，没有以前那种部门的轻松氛围。
从诸多实力中可以看出，凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。
华恒智信专家顾问团队认为，彼得原理有其自身的局限性。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事、效率低下、发展停滞。
组织变革案例分析——以苏宁企业为例
历数苏宁重大战略转型中的组织变革
时间：1993—1999
第一次：从“批发—零 售”的组织变革
第二次：从“分店— 连锁”的组织变革
时间：2000—2008
时间：2009—至今
第三计次划完：成：由56“％ 单渠道—全渠 道”实的际完组成数织目变：8革20万
02 Part Two 组织变革的动力与阻力
行业PPT模板：/hangye/ PPT素材下载：/sucai/ PPT图表下载：/tubiao/ PPT教程： /powerpoint/ Excel教程：/excel/ PPT课件下载Βιβλιοθήκη /kejian/ 试卷下载：/shiti/
03
03 Part Three 组织变革的方法
组织变革的方法
01 明确组织变革目标
澳大利亚悉尼科技大学教授伊恩·帕尔默在《组织管理变革》 中，将组织变革分为“渐进式”和“间断式”两种。而苏宁的 第三次变革则具有明显的“间断式”变革特征——将从以零售 业务模式为主转变为平台模式为主，从传统零售企业转型为互 联网企业。但由于第三次变革带有很强的革命性、颠覆性，它 使苏宁的未来发展与之前的实践和方向发生了非常大的变化， 因此，其组织变革的剧烈程度也非比寻常。
组织变革的方法
03 关注适应新的环境
随着互联网时代到来，企业的外部环境发生了颠覆性变化，一 些新的组织特征出现了，那些以速度为导向，扁平化、富有弹 性的组织才能与新环境相适应。在苏宁2013年完成的组织变革 中，管理层通过压缩运营层级、多事业部的设置，以提高组织 对市场的响应速度。同时，打通、整合内部资源的组织设置方 式理论上显示了鼓励、促成团队协作的思路。
04 Part Four 苏宁变革中体现的原则
案例分析：《卓越公司的组织结构变革》- 电大在线
案例分析：《卓越公司的组织结构变革》
- 电大在线
案例背景
《卓越公司的组织结构变革》是一篇电大在线的案例分析文章。
该案例分析了卓越公司在组织结构上所进行的变革，并探讨了这些
变革对公司运营和员工绩效的影响。
变革目的
卓越公司进行组织结构变革的目的是为了提高公司运营效率、
加强各部门的协作以及增强员工的创新能力。
在面对市场竞争日益
激烈的背景下，卓越公司意识到需要进行改革以保持竞争力和适应
不断变化的市场需求。
变革策略
卓越公司采取了一系列的变革策略，包括组织结构重组、职责
重新分配和沟通流程优化。
通过重新设计公司的组织结构，卓越公
司使不同部门之间的沟通更加有效，并增强了工作流程的协同性。
此外，卓越公司还重新分配了每个员工的职责，调整了各个岗位的工作职责和权限，以更好地发挥每个员工的专业优势。
变革结果
组织结构变革对卓越公司产生了积极的影响。
首先，公司的运营效率得到了提升，各个部门之间的协作更加紧密，工作流程更加流畅。
其次，员工的创新能力得到了增强，他们更加积极地提出新想法和解决问题。
这些变革使卓越公司在市场上保持了竞争力，并为公司的可持续发展奠定了基础。
小结
通过案例分析《卓越公司的组织结构变革》，我们了解到了组织结构变革对公司的重要性和积极影响。
这个案例提供了有价值的经验教训，对于其他企业也具有借鉴意义。
在面对市场变化和竞争压力时，组织结构的灵活性和适应性是保持竞争力的关键因素。
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Create Short term Wins
Unambigous Related to the Change effort
17 of 13
Implementing & Sustaining
23 of 13
Peter Browning and Continental White Cap
Thanks for Listening
24 of 13
Peter Browning and Continental White Cap
Change Management
Team members: Nigel Mathew Hongru Wang Shengjie Li Kaidan Luo Kun Du
1 of 13
White Cap Background
2 of 13
Continental White Cap
• Even after merging, White family managed the organization • White Cap was rife with rituals, ceremonies and traditions • Bob White encouraged a strong sense of family among employees • In 1982, Bob White turned management over to Art Lawson • Many saw Lawson as a proxy for the whites
Capability & Diversity
Strategy & Execution
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Engaging & Enabling
Communicate the Vision
Frequency Honest discussion Tie everything back to vision
Remove Obstacles
Reinforce the value of change
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Peter Browning’s Change Process
Institutionalize
Coalition
Urgency Goals Comm. Obstacles
Small Consolidate wins
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11 of 13
Develop an Action Plan
Dealing with White and Lawson
White and Lawson representing the old guard • Express his respect and desire to work in a mutually supportive way • Show his achievement and capabilities to make himself well accepted • Explain the changing situation and need for change • Keep them informed of his actions
• Established in 1926 by William P. White and his two brothers on Goose Island. • Key areas: closure production and distribution, new product development and design of cap making and capping machinery • In 1956 the Continental Can Company bought White Cap • In 1984 Continental Group went from public to private as it merged into KMI Continental
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Develop an Action Plan
Dealing with Stark Stark representing the marketplace
• Re-position him to another department • Hold informal activities to motivate the interaction • Appointment a co-director who’s good at personnel relationship within marketing department
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Develop an Action Plan
Dealing with Green Green representing the workers and culture
• • • • Provide training opportunities Reduce the number of subordinates under him Supervise Green on a weekly basis Replace him with a more efficient human resource manager
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Continental White Cap
• • • • 1926, founded by William P. White 1956, bought by Continental Can Company 1984, Continental Group merged with KMI Continental, Inc. Bob White took over the company from W.P White April 1, 1984, Peter Browning assumed the position of Vice-President and Operating Officer
Don’t Let up
Keep high urgency level Analyze results
Make it Stick
Promotion & Succession Improve Process & Procedure
Devevelopment activities
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John Kotter 8 Stages of Change
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Creating A Climate
Create Urgency
Identify potential threats Examine opportunities
Form Powerful Coalition
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SWOT Analysis
Opportunities: • Wider market • Use of Continental Group’s customer base • New technologies available Threat: • Increasing competition • Cost hike
Corporate Culture:
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Conclusion & Advices
Organizational Change:
•
•
Radical surgery V.S Maintaining satisfaction
Second opportunity to “turn around”
•
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SWOT Analysis
Strength: • Loyal employees • Experienced employees • Extensive industry-based knowledge Weakness: • Slow adaptability • Aging work force • Traditional methods of operation • Stable sales
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Leadership Style
EmployeeOriented
Task-Oriented
10 of 13
Develop an Action Plan
Dealing with
• • • • Bob White - V.P./Executive Officer Art Lawson - V.P./Executive Officer Jim Stark - Director of Marketing Tom Green - Human Resources Manager
Change Curve
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Qualities needed for a change
• • • • Excellent intellectual ability Leadership skill Insight knowledge of business, product and services Good problem solver
Identify the true leader Work on team Building
Create Vision
Determine the Value Develop short summary
Start honest discussions
Request support from customers
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Peter Browning
• In 1984, Peter Browning assumed the position of vicepresident and operating officer of Continental White Cap • After a successful turnaround of Continental’s troubled Bond Ware Division • “the jewel in the Continental crown” • Had to revitalize and reposition the division to remain preeminent in the face of competition