任正非的领导力案例分析答案

任正非的领导力案例分析答案
印尼m8项目是华为在海外的第一个融合计费项目,也是通信业界屈指可数的真正的融合计费项目之一。

出于对华为的信任,客户把全网搬迁原有计费系统的项目交给了华为,但也提出了在6个月内交付商用的要求,这几乎只有常规期限的一半。

任务如此艰巨,使无论是一线工作人员还是总部支持团队,都在工作上和心理上承受着巨大压力。

华为前后派四五批研发专家团到现场与客户交流,其中有两次是大规模的,每次都有20多人的专家队伍到场。

其根本目的,就是要弄清楚客户的真正需求,诸如:哪些是最重要的需求,哪些是最紧急的需求,哪些是不必要的功能,等等。

只有不厌其烦地把这些搞清楚,才能实现最终的优质交付,才能体现出华为一贯坚持的“实现客户梦想”的基本原则。

双方五六个团队封闭在酒店里,白天开会,当夜就要输出会议纪要,并进行相互确认。

在此过程中,华为的本地员工发挥了很大作用,他们既是一线工作人员,又担任了翻译和沟通的角色。

研发部门也非常卖力,对客户所提出的问题,他们都尽可能地给予现场解答。

对于客户提出的要求,他们也会仔细地分类整理:可以做的、必须做的、没必要做的、无法做到的,然后坦诚地与客户进行沟通,直到最终达成一致。

由于准确把握了客户的需求,并突出了重点,确保了进度,该项目最终成功地按期交付客户使用,并受到印尼合作方极高的评价。

关于领导,美国前国务卿基辛格博士有一个非常著名的说法:领导就是要让跟随他的人们,从他们现在的地方,努力走向他们去还没有去过的地方。

这一说法很容易理解,但是在具体操作中又对领导者提出了非常高的要求。

因为人不是机器,不会无条件地按照领导的意图去努力工作。

特别是对于以聪明善变著称的国人来说,要做到这一点就更加困难。

目前,华为已经成为一家名副其实的全球化公司,产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区,并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构,拥有全球员工八万多名。

对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说,要具有怎样的领导力才能使它像案例中所描述的那样高效运转呢？
近年来,国内的“领导力”培训几乎可以用“火爆”二字来形容,但这些培训大都差强人意——在寓言故事的烘托下,培训师声嘶力竭地兜售表面上五花八门而实质又是上千篇一律的“理念+权谋”的古老传说。

而任正非的领导力,按照解剖麻雀的方式可做如下拆解——
明确的开展纲领。

早在1996年,合理国内许多企业还在追逐飘忽不定的开展机会时,任正非就初步酝酿起草促《华为基本法》——一个明晰界定公司任务、愿景、运营哲学、人才理念、中心价值观等决议企业久远开展的纲领性的东西。

这可以说是我国民营企业第一次对寻求基业长青所做出的全面考虑,也在迄今为止的十多年里确保了华为的正确航向——专心于通讯设备供给,永不进入信息服务业,更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所引诱。

良好的初步是成功的一半。

《华为基本法》的出台,使华为这家不断开展、快速膨胀的高科技公司,在遇到各式各样的挑战和引诱时可以一直有一个正确的导向,在面临前所未遇的问题时,各级职工也非常清楚地知道怎么去创始性地开展工作,而不是坐在那里等候上级的指示。

假如咱们把华为比作一列高速行驶的列车,那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨迹。

经过这个轨迹,任正非巧妙地将一己之谋、一己之力,转化成了全公司八万多名职工共同奋斗的方向和方针。

标准的hr机制。

1997年,任正非初步策划人力资源开发与办理系统的标准化革新。

在国际顶尖咨询公司美国合益集团(haygroup)的协助下,华为逐步树立并完善了职位系统、薪酬系统、任职资历系统、绩效办理系统,以及各职位系列的才能素质模型。

在此基础上,华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培育、委任、查核与奖惩机制。

其核心包括以下三个方面
在职务提升上,任正非提出“要让最有职责心的人担任最重要的职务”。

这里所说的“职责心”,不是传统意义上的对领导个人担任,而是对事物、对作业结果的担任,并以绩效方针的改进作为提升的主要依据。

在薪资问题上,任正非提出我们“决不羞羞答答”,而是“坚持不懈地向优秀职工歪斜”。

具体做法是:以才干、贡献和岗位的重要性来断定职工的酬劳,使那些认真担任、成绩拔尖的职工能得到丰盛的回报。

在股权分配上,职工的持股份额依据“才干、职责、贡献、作业态度、危险许诺”等状况归纳断定,然后形成了优秀职工团体控股、主干职工大量持股、初级职工恰当参股的股权分配格局。

三者归纳起来就形成了这样的作用:你想提升吗？你想加薪吗？你想增加持股份额进而完成股权致富的愿望吗？那就认真学习、努力作业、一马当先、进步绩效吧!
更为要害的是,在标准的hr机制之下,华为的人力资源部每天能够对数万名职工进行准确的绩效考核,这使得人力资源配置、职务提升、加薪、配股等要害问题逐步摆脱了人为因素的影响,然后使灵敏问题不再灵敏,各类能人志士所巴望的“公平竞赛”也因此而瓜熟蒂落。

严密的运营机制。

现代企业间的竞赛已不再是单一产品、效劳或品牌的竞赛,而是整条供应链的竞赛。

特别是对像华为这样处于激烈竞赛环境下的高科技企业来说,流程管理水平的高低,就足以决定外部竞赛才干的高低。

1998年,华为不惜花费上亿元的巨资与ibm合作,在ibm及旗下顶尖咨询机构普华永道的协助下,华为建立了在国内能够说是“最美国”的流程化管理。

以产品的研制和推广为例:
任何产品一经立项,就随即建立由商场、研制、效劳、制作、财政、收购、质量等人员组成的“混成团队”(pdt),对产品的整个开发进程进行全面管理。

通过效劳、制作、财政、收购等后端部分的提早介入,在产品设计阶段就充分考虑到了能制作、好装置、易保护等后续需求,以及对产品整个寿数周期出资回报率的准确测算。

产品一经推出,全流程各个环节都做好了充分的准备,以保证随时满意客户可能呈现的任何需求。

这样的流程安排,摆脱了本来各部分各自为战的分裂状况,有效地避免了部分之间的推诿扯皮现象,公司的运营功率、产品质量与效劳水平也在整个流程的推动下敏捷进步。

正如华为的一位重要客户所说的那样:“在华为,整个公司就像一部高速工作的机器,各级职工就像机器上大大小小的齿轮,前面的人会拉着你走,后边的人会推着你走,想不转都不可。

”
朴实无华的宣教。

任正非行武出身,却有着一般人难以对抗的宣教才干。

他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育,也不像墨守成规的课堂教学,而是在朴实无华中闪烁着才智、生动和趣味。

并且,他的宣教并非漫无目的的“才艺展现”,而是有针对性地对自己的战略思路进行解说,对公司中存在的问题进行适度的纠正。

现举两三例进行说明。

“减人、增效、涨工资”。

华为的发展速度很快,但任正非不期望是低功率的外延式的扩张,而是期望“人员的增加要低于产值和利润的增加”,期望是通过内部挖潜、进步功率来完成效益的增加,一起又“不能让雷锋吃亏”。

那怎么办呢？“减人、增效、涨工资”三个精粹的词汇,就说明晰任正非想要寻求的一切。

“烧不死的鸟是凤凰”。

在前所未遇的困难面前,在重大革新推动的要害环节,人们总是习气性地表现出害怕、躲避甚至是抵抗。

每当遇到这种状况,任正非总是会在恰当的机遇“跳”将出来,用生动的言语向我们解说,以夸姣的远景给我们鼓劲。

“烧不死的鸟是凤凰”便是一例,它被用来必定一位在“内部团体大辞去职务”后被“发配”到山东,然后又委曲求全、活跃开辟并终究发明了光辉成绩的商场部司理的感人事迹。

多年来,任正非所提出的口号往往都很实在,因此常有人说是“灰色的”。

可是,华为的职工们都觉得很亲热、很实际,于是就跟着做了起来。

这些宣教的作用
通过一段时间的堆集、沉积与叠加,就在潜移默化之中影响了职工的精神面貌,保证了华为的健康发展,并逐步形成了华为的企业文化。

而这正是任正非所想要的。

结论:任正非的领导秘诀综上所述,任正非的领导力可以用“一法”、“两制”、“三宣教”来进行概括。

“一法”:用一套《华为基本法》来确保正确的发展方向,阐述公司的重大问题。

“两制”:用“规范的hr机制”和“严密的运营机制”,来确保公司内部各机构、各部门及全球数万名员工的高效运转。

“三宣教”:用不厌其烦而又妙趣横生的宣教,不失时机地调控公司在发展过程中所遇到的各种“例外问题”。

不同的宣教内容,分别可以起到防微杜渐、解惑答疑、矫正方向、鼓舞士气等作用,它们与“一法”和“两制”相辅相成,共同构成了任正非的领导秘诀。