工程项目管理与控制
工程项目管理三大控制的关系
工程项目管理三大控制的关系
工程项目管理中的三大控制包括：进度控制、质量控制和成本控制。
这三个方面是相互关联、对立统一的。
进度控制：主要关注项目的进度和时间安排，确保项目按时完成。
进度控制贯穿于整个项目过程中，需要对各个阶段的进度进行规划、执行、监控和调整。
质量控制：关注项目的质量和标准要求，确保项目满足相关规定和客户期望。
质量控制旨在预防和纠正质量问题，确保项目交付成果符合预期要求。
成本控制：关注项目的成本和资源利用，确保项目在预算范围内完成。
成本控制需要对项目的成本进行规划、估算、预算、控制和调整，以避免成本超支和资源浪费。
在工程项目管理中，三大控制之间存在密切的关系。
进度控制和质量控制是相互影响的，一方面，进度的延误或提前可能会影响项目的质量水平；另一方面，质量的缺陷或问题也可能导致进度的延误或返工。
成本控制则与进度控制和质量控制都有关系，进度的延误或提前可能会导致成本的增加或减少，而质量的缺陷或问题也可能导致成本的增加。
因此，在工程项目管理中，需要综合考虑三大控制的关系，制定合理的计划和策略，确保项目的顺利进行和成功完成。
工程项目质量管理中存在的主要问题及控制与对策
工程项目质量管理中存在的主要问题及控制与对策建筑工程的质量管理是整个工程项目管理的关键一部分，其管理的好坏，对工程项目成品交付将产生重要的影响，因而工程项目质量管理中存在的主要问题及控制与对策有必要加以重视。
一、工程项目质量管理中存在的主要问题1、项目人力资源严重不足。
为了降低昂贵的人力资源成本，面对多个项目同时进行的局面，大多数施工企业采用矩阵管理模式配备项目施工人员、专业技术人员在项目间频繁流动，造成许多项目没有配备专职的质量管理人员，对项目的质量控制难以达到预期的效果。
2、项目质量策划流于形式。
在项目的进度、费用和质量的控制中，项目经理往往忽视了对项目质量的控制，没有制定切实可行的项目质量计划，实现项目质量目标所必须的过程和资源得不到保证。
3、项目设计质量不过关。
由于对设计过程缺乏控制，设计输出无法满足设计输入要求，造成项目设计变更数量成倍增加，降低了项目质量，增加了项目的成本。
4、项目监理的作用有待提高。
由于部分项目监理费用偏低，现场派出的监理人员的素质和数量及监理所需的设施难以保证，监理的作用未能充分体现。
5、项目质量控制不严。
由于没有合理地设置质量控制点，部分过程存在失控现象。
6、缺乏质量奖罚措施。
由于在项目控制中没有实行重奖重罚，风险自担的机制，项目费用中没有明确项目质量费用的数量，使施工单位过分追求项目的进度，忽视了项目质量。
7、忽视项目后期运行质量。
项目的建成投产使项目的可靠性、可维修性和维护保障性成为项目质量的重要方面。
从可行性研究到工程设计，都要把项目投产后的保障作为重要特性来考虑。
8、不注重培养互利的供方关系。
过分压低承包项目的中标价格。
造成中标单位使用管理较差的施工队伍，使施工质量难以保持，成品保护措施不力，严重影响了项目的质量和进度。
9、质量否决制度没有真正实施。
在项目实施过程中，经常出现由于不按正常工序施工，没有经过质量检验或验证合格越工序而导致质量事故的现象。
二、工程项目质量管理的控制与对策建筑工程项目质量控制必须实施动态控制；建筑工程项目质量控制是建筑工程项目管理工作的一部分，而建筑工程项目管理是建筑工程项目过程和管理过程的有机结合，建筑工程项目管理和质量控制随时间、地点、客观条件、人的因素、物的因素的发展而变化的，因此，建筑工程项目质量控制必须是动态的控制。
工程项目中如何有效管理变更与范围控制
工程项目中如何有效管理变更与范围控制在工程项目中，变更管理和范围控制是非常重要的环节。
合理有效地管理变更和控制范围，可以帮助项目团队在项目执行过程中保持目标的稳定性，避免不必要的变更和范围蔓延，确保项目的成功交付。
本文将从流程控制、变更管理工具和范围控制方法等方面，探讨工程项目中如何有效管理变更与范围控制。
一、流程控制在工程项目中，变更管理和范围控制需要建立一套规范的流程控制机制。
具体而言，可以按照以下步骤进行流程控制：1.需求确认：在项目启动阶段，明确项目的目标和需求，将其详细记录下来。
需求确认是范围控制的基础，只有明确了项目的范围和目标，才能进行后续的变更管理和控制。
2.变更申请：在项目执行过程中，当发生需求的变更时，项目团队成员可以提出变更申请。
变更申请需要提供详细的说明和理由，并经过相关人员的审批。
3.变更评估：变更申请通过后，需要进行变更评估，评估变更对项目整体目标、进度和成本的影响。
变更评估需要由专业的评估小组完成，他们要具备丰富的项目经验和技术能力。
4.变更决策：根据变更评估的结果，项目管理团队需要进行变更决策。
变更决策的依据是对项目整体目标的影响程度，以及项目约束条件的变化情况。
决策结果需要及时沟通和反馈给相关人员。
5.变更控制：一旦变更决策确定，项目管理团队需要制定相应的变更控制措施。
这些措施包括变更的实施计划、资源调配、进度管理等。
变更控制需要全程跟踪和监控，确保变更的有效实施。
二、变更管理工具在工程项目中，可以利用一些变更管理工具，帮助项目团队更好地管理变更和控制范围。
1.变更管理系统：使用专业的变更管理系统，可以对变更申请、评估、决策和控制进行集中管理。
这些系统具备一定的自动化功能，能够提高变更管理的效率和准确性。
2.变更控制文档：创建一套完整的变更控制文档，包括变更申请表、变更评估报告、变更决策记录等。
这些文档可以作为项目变更的依据，方便相关人员进行沟通和决策。
3.变更管理会议：定期召开变更管理会议，对项目的变更情况进行讨论和决策。
工程项目管理三控三管一协调制度
工程项目管理三控三管一协调制度在工程项目管理中，建立科学的管理制度是确保项目高效顺利进行的关键。
工程项目管理三控三管一协调制度，即控制预算、质量和时间，管控风险、变更和供应链，以及协调各方关系，是一种成熟的管理模式，能够有效提升工程项目的管理水平和整体效益。
三控控制预算项目预算是项目管理中最基本的控制要素之一。
在项目启动阶段，应该制定详细的预算计划，包括各项费用的估算和分配等。
在项目执行过程中，需要对预算进行不断地监控和调整，确保项目的经济效益。
控制质量质量是工程项目成功的关键因素之一。
通过建立质量管理体系，明确质量标准和验收标准，制定质量检查和测试方案，以及实施质量评审等措施，可以有效控制项目质量，确保项目达到客户的要求。
控制时间时间是项目管理的紧迫因素之一。
项目计划是管理时间的基础，通过合理分解工作任务、设定关键路径、制定里程碑计划等措施，可以有效控制项目的时间进度，确保项目按时完成。
三管管控风险项目管理中存在各种风险，如技术风险、市场风险、政策风险等。
通过风险识别、评估、应对和监控等管理措施，可以降低风险对项目的影响，确保项目顺利进行。
管控变更项目在执行过程中可能会发生各种变更，如需求变更、技术变更等。
通过建立变更管理流程、评审机制和变更控制台账等措施，可以及时响应变更需求，确保项目变更对项目整体目标的影响最小化。
管控供应链供应链管理是工程项目中重要的管理环节之一。
通过建立合理的供应链管理体系，包括供应商评价、供应链协调、供应商绩效评估等措施，可以确保项目所需资源的及时供应和有效利用。
一协调协调各方关系工程项目管理涉及多方合作，包括业主、设计单位、施工单位、监理单位、供应商等。
通过建立项目管理团队、明确各方责任、加强沟通与协调等手段，可以有效协调各方关系，促进项目的顺利进行。
总之，工程项目管理三控三管一协调制度是一种综合管理模式，能够有效提升工程项目的管理水平和整体效益。
通过逐步建立和完善这一管理制度，可以为工程项目的顺利实施和成功交付提供有力的保障。
工程项目管理控制手段和方法
工程项目管理控制手段和方法
工程项目管理控制手段和方法主要包括以下几个方面：
1. 进度控制：通过制定详细的项目进度计划，明确任务分解和里程碑，使用甘特图、网络图等工具跟踪和展示项目进度，确定关键路径，识别可能的延误风险，采取措施加速进度。
2. 成本控制：制定项目预算，并进行预算跟踪和控制。
追踪项目的实际支出和成本偏差，及时调整和控制成本。
确定项目成本效益和投资回报。
3. 质量控制：确定项目质量标准和要求，实施质量检查和评估，确保项目交付的成果符合质量标准。
追踪和纠正质量问题，不断改进项目质量。
4. 风险管理：识别项目风险，并进行风险评估和排序。
制定风险应对计划，包括规避、减轻、转移或接受风险。
定期评估和监测项目风险，及时应对风险事件。
5. 变更控制：建立变更管理流程，确保变更的合理性和影响可控。
评估变更对项目的影响，做出决策和调整。
6. 沟通与协调：建立项目团队和利益相关者之间的有效沟通机制，定期汇报项目进展和问题，保持信息流通。
协调项目团队工作，促进团队合作。
7. 组织与人力资源管理：确定项目组织结构和团队成员职责，进行项目团队成员的培训和激励，提高团队的工作效率和积极性。
解决团队成员之间的冲突，确保团队和谐运作。
8. 总结与改进：定期对项目执行情况进行总结和评估，总结项目经验教训，为类似项目提供改进方向。
不断优化项目管理方法和流程，提高项目管理的效率和质量。
这些手段和方法有助于有效地进行工程项目管理，确保项目的顺利进行，提高项目的成功率。
工程项目成本管理与控制
工程项目成本管理与控制工程项目成本管理与控制是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，合理控制工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。
施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。
在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。
加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
一、工程项目成本管理与控制的重点：1、项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本。
项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。
项目部在承揽工程后，根据工程特点和施工组织设计，编制人工、材料、机械的成本计划，对该工程进行成本预测，并将成本计划报预算部审验备案；项目部根据计划成本，按成本项目制定出目标成本，财务部门会同办公室(合同管理部门)，生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。
2、建立严密有效的项目成本内部管理与控制体系。
（1）健全成本责任制。
成本控制与经济责任制相互补充，成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件，而企业内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。
建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。
成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。
现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。
有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
（2）建立完善项目成本控制制度。
工程项目管理控制流程
工程项目管理控制流程工程项目管理控制流程是指在工程项目的全过程中，通过计划、组织、协调、控制、检查和整改等方法，对工程项目进行全面、系统、科学地管理，以确保项目顺利完成、达到预期效果的一种管理流程。
下面将从项目启动、计划、执行和控制、收尾四个阶段，详细介绍工程项目管理控制流程。
一、项目启动阶段工程项目的启动是指确定项目目标、明晰项目需求、建立项目组织、确立项目组成员、编写项目章程等一系列活动。
在项目启动阶段，需要完成以下几个重要工作。
1.项目目标的确定：明确项目的目标，确定项目需要实现的具体成果和效益。
2.项目需求的明确：详细描述项目所需的资源、技术和质量要求等。
3.项目章程的编制：制定项目章程，明确项目的组织结构、角色和职责，建立项目组织。
4.项目组成员的确定：组建项目组，确定项目经理和其他项目组成员，明确各自职责。
5.项目实施计划的编制：制定项目实施计划，确定项目进度、工期和关键节点。
二、项目计划阶段在工程项目计划阶段，需要对项目各项活动进行具体的安排和细化，明确项目执行的路径和方法。
主要的工作内容包括以下几个方面。
1.工作分解结构（WBS）的制定：将项目的主要任务分解为若干个可管理的子任务，通过WBS确定每个工作包的具体内容和任务。
2.项目网络计划的制定：通过网络计划方法，确定各个工作包之间的依赖关系和时间关系，绘制项目的进度网络图。
3.资源分配和调配：根据每个工作包的工作量和执行时间，合理分配和调配项目所需的人力、物力和财力等资源。
4.成本估算和控制：通过对项目各项工作的活动量、资源消耗和费用等进行估算和控制，制定项目的成本预算。
5.质量计划的制定：明确项目实施过程中的质量要求和评估指标，制定质量管理计划。
6.风险评估和分析：识别和分析项目实施过程中的可能出现的风险和障碍，并制定相应的风险管理和控制措施。
三、项目执行和控制阶段在项目执行和控制阶段，需要对项目的整体进展、质量、进度和成本等进行监控和控制，确保项目按照计划和预期目标进行。
工程施工管理和控制的区别
工程施工管理和工程施工控制是两个密切相关但又有所区别的概念。
在工程建设的全过程中，二者各自扮演着重要的角色，共同确保工程项目的顺利进行和高质量完成。
下面将从定义、内容、目标等方面对二者进行详细阐述。
首先，工程施工管理是指在工程项目建设过程中，对施工全过程进行计划、组织、协调、监督和控制的活动。
它涉及到人力资源、物资、设备、资金、进度、质量、安全等多个方面，旨在通过科学的管理手段，实现工程项目的顺利实施和目标达成。
而工程施工控制则是在施工过程中，对工程质量、进度、成本、安全等方面进行实时监控和调整，以确保工程按照预定的计划和标准进行。
其次，工程施工管理的内容更为广泛，它包括项目的前期策划、施工组织设计、施工现场管理、工程协调、进度控制、质量控制、安全管理等各个方面。
工程施工控制则更侧重于对施工过程中的具体操作进行指导和监督，如对施工方案的执行、工程质量的检查、进度计划的调整、安全措施的落实等。
再次，工程施工管理的目标是确保工程项目的顺利实施，达到预期的效果，包括工程质量、进度、成本等方面的目标。
而工程施工控制的目标则是确保工程施工过程的合规性、安全性、有效性，及时发现和解决问题，保证工程质量、进度、成本等目标的实现。
此外，工程施工管理需要具备较强的预测和规划能力，对工程项目进行整体策划和部署，制定合理的施工组织设计和进度计划。
工程施工控制则更注重实施过程中的细节，对施工现场进行实时监控，对施工操作进行具体指导，确保工程质量、进度、成本等目标的达成。
综上所述，工程施工管理和工程施工控制虽然在工程项目建设中密不可分，但二者在内容、目标、侧重点等方面存在一定的区别。
工程施工管理侧重于对工程项目的整体规划和组织，确保项目的顺利实施；工程施工控制则侧重于对施工过程的具体指导和监督，确保工程质量、进度、成本等目标的实现。
只有将二者紧密结合，才能确保工程项目的顺利进行和高质量完成。
工程项目安全管理与安全控制
工程项目安全管理与安全控制是确保工程项目施工过程中人员安全、设备安全及工作环境安全的重要手段，对于项目的成功实施和工人的生命安全具有重要的意义。
下面将从项目安全管理和安全控制两个方面详细介绍。
一、工程项目安全管理工程项目安全管理是指在工程项目的全过程中，通过合理的组织、协调、指导和监督工程实施各方各项活动，达到安全、高效、顺利完成工程任务的一系列管理活动。
其主要内容包括：1.领导责任层层落实在安全管理中，领导责任是第一位的，企业领导应树立安全生产第一的意识，将安全生产工作放在重要位置，并将安全生产纳入整个企业的日常管理中，层层压实责任。
2.安全生产组织机构完善针对工程项目的特点和规模，制定相应的安全生产组织机构，并明确职责和权限，确保各级安全组织和岗位的有效运作。
3.安全生产资金保障为保障工程项目安全生产所需的各项费用，应建立安全生产资金保障机制，确保安全生产运行和管理的顺利进行。
4.规章制度建设依据法律法规和工程项目特点，建立健全科学的安全管理规章制度，规范工作程序和行为要求，确保按规定进行。
5.安全生产教育培训组织开展安全生产教育培训，提高从业人员安全生产意识和技能水平，增强安全生产能力。
二、安全控制安全控制是指通过对工程项目的安全风险进行评估、制定相应的安全措施和控制措施，对施工中的各项工作进行管理和控制，防止和减少事故的发生。
其包括以下方面：1.施工前的安全检查在施工前对施工现场、机具设备、施工工艺和安全措施等进行检查和控制，消除或减少存在的安全隐患。
2.进场工人的安全教育和培训对进场工人进行安全教育和培训，使其熟悉施工现场的安全规定和操作要求，提高安全意识和技能水平。
3.施工现场安全监督加强对施工现场的安全监督，执行安全措施和操作规程，防止违章作业和事故发生。
4.施工设备和机具的安全保障对施工设备和机具进行定期检查、检修和维护，确保其正常使用和安全。
5.临时用电及消防设施安全控制对临时用电设施和消防设施进行合理设置和安全控制，确保施工现场用电和防火安全。
工程项目的生命周期管理与控制
工程项目的生命周期管理与控制工程项目的生命周期管理与控制是确保项目成功完成的关键要素之一。
本文将从项目的不同阶段入手，介绍工程项目的生命周期管理和控制的重要性，并探讨在不同阶段应该采取的管理和控制措施。
一、项目定义阶段项目定义阶段是项目生命周期的起点，也是确定项目目标和范围的阶段。
在这个阶段，需要进行项目可行性研究、需求分析和项目规划等工作。
为了有效地管理和控制项目，在项目定义阶段应该完成以下任务：1. 制定项目章程：项目章程是对项目目标、范围、资源需求和项目组织结构等方面进行明确和记录的文件，它为项目提供了一个明确的方向和规划。
2. 进行可行性研究：在项目定义阶段，需要对项目进行可行性研究，包括技术可行性、经济可行性和市场可行性等方面的评估，以确保项目的可行性和可持续性。
3. 确定项目范围：在项目定义阶段，需要明确项目的范围，包括项目的具体目标、交付物以及项目的时限和资源等方面，以便后续的项目执行和控制。
二、项目执行阶段项目执行阶段是工程项目的核心阶段，也是项目生命周期的主要部分。
在这个阶段，项目经理需要进行项目的具体实施和管理。
为了有效地管理和控制项目，在项目执行阶段应该完成以下任务：1. 资源管理：在项目执行阶段，需要对项目资源进行有效的管理和调度，包括人力资源、物资资源以及财务资源等方面，以确保项目的顺利进行。
2. 进度控制：项目经理需要制定详细的项目计划，并对项目进度进行监控和控制，及时调整项目的进度和资源分配，以确保项目按照计划进行。
3. 成本控制：在项目执行阶段，需要对项目的成本进行控制，包括预算控制、成本核算和费用管理等方面，以确保项目在预算范围内完成。
三、项目收尾阶段项目收尾阶段是项目生命周期的最后一个阶段，也是项目交付和验收的阶段。
在这个阶段，项目经理需要进行项目的总结和评估，并最终将项目交付给客户。
为了有效地管理和控制项目，在项目收尾阶段应该完成以下任务：1. 项目总结和评估：在项目收尾阶段，需要对项目的整体情况进行总结和评估，包括项目目标的实现情况、项目执行过程中的问题和经验教训等方面，以便于后续项目的改进和学习。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
工程项目管理与控制
一个工程设计项目的管理成功与否，与合同的管理，工程设计人员素质及工程设计项目管理的质量、成本、进度等环节的科学管理方法密切相关。
合同管理
合同是管理的灵魂，是维持甲乙双方关系的纽带。
在工程设计过程中以合同内容为基础实施设计项目管理。
设计单位是合同主体，对整个设计过程的所有工作内容、工作范围负有主要责任。
因此，设计单位在起草、签订、实施前重点要做好合同评审，在评审中将甲方要求、法律法规等转化为设计产品的质量要求。
合同评审时间通常在投标、签定合同或订单之前进行，以确保与工程设计有关要求，包括口头表达的要求得到确认，异议已得到解决，乙方有能力满足规定的要求。
同时对合同评审中的结果及评审所引起的措施的记录应予以保持，产品要求发生变更，应修订合同并及时将修改信息通知相关部门和相关人员。
考虑到工程设计项目的大小，评审方式可依据项目类别、项目大小、技术难易程度、采取授权人审批、会签评审二种方式，一般掌握准则：大或难项目采取会签评审，小或易项目采取授权人审批。
需要指出的是无论会签或评审项目都应准确理解甲方要求，包括甲方口头表达的要求，如：项目的名称、阶段、规模、投资、内容及标准是否明确，产品要求是否在委托任务书、合同中得到明确规定，合同中的技术、质量和工期要求是否可行，是否有能力满足顾客对产品的使用、交付和服务各方面的要求，供需双方对合同或订单理解不一致的问题是否已得到解决，对顾客提出的可能使本公司具有风险的特殊要求，是否有相应对策，是否采取必要的、可实现的技术上和资源上的措施。
人员素质管理
工程设计项目内部管理是项目管理的核心，也是设计单位的核心工作。
目前设计企业竞争日趋激烈，只有不断学习、创建研究学习型组织，设计人员的素质才能得到整体提高。
同时还要鼓励员工积极创新。
加强设计队伍管理首先要建立一支能打硬仗，精诚团结、配合默契的管理队伍；正确划分各级技术管理的权限，要坚持放权到位、管理到位、责任监督到位、充分发挥每一位工程技术人员的积极性和创造性。
其次是工程设计项目在开工前要编制项目设计大纲、建立质量保证体系，把工程设计项目管理落到实处。
项目负责人是工程设计项目管理的关键。
首先项目负责人是工程设计项目的策划者、组织者、实施者，他要策划工程设计项目实施的全过程，并对工程设计项目的总体质量负责。
在前期他要组织各个设计人员正确理解招标书或委托方的建设意图，编制“设计大纲”。
在设计的适当阶段组织好方案论证、设计评审、设计验证等工作。
设计完成后项目负责人还要关注整个工程设计产品的完整性，它包括方案阶段的设计模型或多媒体；扩初阶段除了满足工艺、使用功能要求外，还应满足甲方招标文件、设备订货的要求；施工图阶段要对各相关部门在评审中提出的意见逐条落实，特别是对法律法规和强制性标准条款的执行情况必须重点检查，
以确保施工图审查一次通过。
在施工图交付甲方施工以后，项目负责人要主动组织各专业设计人员做好现场施工配合工作，以保证工程设计项目的质量总体得到控制。
所以加强对项目负责人的管理是设计院人员素质管理工作的重中之重。
工程设计项目负责人除了带好整个设计团队外，还要注意对年轻设计人员的培养，这包括对工程设计项目负责人对工程设计项目负责人助理培养、专业负责人对本专业设计人员的培养、审核人员对校对人员的培养等，只有不断提高他们的质量意识，拓宽专业知识面和内外沟通能力，才能使公司拥有更多技术水平高、职业道德好的业务骨干，从而提高公司专业技术人员整体业务素质。
质量管理
搞好质量管理首先要明确工程设计项目的质量目标。
在工程设计前应根据甲方要求、工程的实际情况、工程勘察报告等实际情况确定工程设计项目的质量目标，并在设计的各个阶段严格控制、确保工程设计项目质量目标的逐一实现。
要抓好关键过程的设计控制。
对重大或关键过程的设计除了要有具体的设计方案外，更要有设计创新。
在设计过程中，项目负责人要组织有关人员根据设计院自身的特色制定有关符合本工程的设计方案并组织会审和征求专家意见。
除了按质量标准规定的复查、检查内容进行严格复查、检查外，还应进一步强化对关键设计过程工作的复核，杜绝因设计引发的质量事故发生。
同时积极促进新技术、新材料在工程设计中的应用，提高工程设计的技术含量。
严格按设计规范设计。
根据工程设计项目的特点、公司应组织力量编制各专业统一的设计说明、技术措施、技术规定。
编制标准规范、图集、节点详图的有效版本目录和计算机应用软件的有效版本目录，并按常用、通用、选用标注目录，方便设计人员选用，同时还必须是动态管理的。
需要注意的是所有的设计程序（大纲策划、方案评审、设计验证等）一定要经过严格地（正确性、可行性、可操作性）审查。
坚持“三校两审制度”。
每道设计工序完成，首先由设计人员自校，再有校对、校核、审核、审定有关人员逐级校审（必须是具有相应资质的人员担当），不能越级审核，也不允许未完成整改就越级审核。
建议不要由参与同一工程设计项目的设计人员互校，这样不容易发现问题，也不宜提高工程设计质量。
搞好技术交底。
设计一旦完成交付甲方后，工程设计项目负责人应主动联系甲方，及时进行技术交底。
交底前工程设计项目负责人应组织各专业负责人编制交底大纲，不能以施工单位编制的交底会议纪要取代设计院的技术交底，草草了事。
成本管理
成本管理就是在工程设计项目的形成过程中，对设计过程所消耗的人力资源、物资资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本内，保证成本目标的实现。
工程设计项目负责人是工程设计项目成本控制的第一人。
在项目管理中，工程设计项目负责人应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施进行监控。
控制人工费用。
设计院内部要合理安排工程技术人员参与工程设计，根据工程设计项目的类别、大小、技术难易程度合理搭配。
进度管理
制定进度计划。
计划的内容包括设计前期的各项准备工作，有人员安排、各专业提资、校审、会签、评审、成品制作时间安排等，计划要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划符合变化后的实施条件。
组织进度计划的实施。
计划审批后，要实施动态管理，及时检查和发现影响工程设计项目设计进度的问题，修订和更新进度计划。
与甲方保持密切的沟通。
因为甲方的需求和期望是不断变化的，他可能除了要考虑竞争的压力和技术的发展外，还会对方案、扩初、施工图提出不同的想法，发出“变更指令”，这些都促使乙方及时做出反映和处理。
工程设计项目的合同、人员素质管理、质量、成本、进度之间的联系非常紧密，任何一个环节出现疏忽，都会影响整个工程设计项目的成效。
因此，工程设计项目管理必须贯穿于整个工程设计项目的全过程，必须有效地进行综合控制，才能提高公司的核心竞争力，也为公司带来良好的经济效益。