合肥荣事达集团零缺陷管理的案例介绍

合肥荣事达集团零缺陷管理的案例介绍合肥荣事达集团是目前世界上同一产地规模最大的洗衣机生产基地，全国高新技术百强企业，中国工业500强企业之一。

集团产品线涉及白色家电、黑色家电、系列小家电、新型能源、汽车配件、包装、电动自行车、太阳能热水器、新型建材等多个产业。

荣事达集团拥有“中国名牌”和“中国驰名商标”——“荣事达--Royalstar”。

2006年经中国品牌研究院权威评估“荣事达”品牌价值超过26亿元，位居中国最具价值驰名商标排行榜第54位，名列中国白色家电行业的前茅。

但是二十几年前，荣事达的前身——合肥洗衣机厂还是一个规模不大、濒临危境的城镇集体所有制小厂。

就这样一个总资产在300万左右的小企业，如何在短短数十年成为中国家电行业的知名企业，它们的成功经验是什么？一、荣事达“零缺陷管理”产生的时代背景荣事达集团最初的企业形态是于1954年由十几名个体铜匠组成的“合肥市西区五金翻砂组”，几经变迁，企业变更为“合肥新新机具厂”，主要生产吊锁、小冲床、电机等产品，直到1980年才跻身于洗衣机行业，生产普通家用洗衣机，深标定为“佳净”牌。

第二年企业在次更名为“合肥洗衣机厂”，相继推出了单缸c型和双缸ⅰ型、ⅱ型，随后又将“佳净”牌改名为“百花牌”牌，最高产量仅13万台。

1985年前后，我国的经济体制改革启动，开始放开轻工日用消费品。

但是此时的合肥洗衣机厂产品质量不够稳定，质量管理显然滞后。

因此，在荣事达生产家用洗衣机的早几年，经营相当艰难，连打两个品牌即"佳净"、"百花"均没能在市场打响。

80年代中期，荣事达引进了日本三洋公司洗衣机生产技术，接着又与上海洗衣机厂实行联营，借"水仙"品牌抢占市场。

新的技术、新的联营、新的市场都迫使企业管理走出低谷，摆脱危机。

在陈荣珍的带领下，荣事达人首先从生产环节的质量管理开始了管理创新。

也就在这个时候，荣事达的质量管理哲学开始包含了"零缺陷"的理念，他们提出：质量管理的目标是"提供给消费者的产品必须是百分之百的合格品"，"要保证质量问题投诉率为零"。

据此目标，荣事达重新构建了质量管理体系，加大了质量管理的有效控制力度，健全了各项质量制度和操作手段，从而使企业的质量管理面貌焕然一新。

企业质量管理的迭起，果然带来了产品质量的稳定提高，标名"合肥制造"的"水仙牌"洗衣机在市场上获得了可观的占有份额，赢得了消费者的特别青睐。

90年代初，荣事达根据本企业的实际，在已有的以"零缺陷"为目标的质量管理系统的经验积极基础上，借鉴了国外的"零缺陷生产"亦即"无缺点运动"管理方法，全面改造企业管理，重建起"零缺陷管理"的崭新体系。

他们把"零缺陷生产"的精神和规范导入供应环节，形成了"零缺陷供应"管理；将"零缺陷"精神和要求注入销售过程，形成了"零缺陷销售"与售后"零缺陷服务"。

这样，覆盖供、产、销三大环节的管理系统便开始成形了。

在企业活动的各个层面上，荣事达也强化了管理系统的基础建设。

比如对决策有了一套保证决策零缺陷的管理方法，成本和财务管理也围绕零缺陷目标展开，科技开发、技术引进和技术进步同样建立了较为完备的管理规范，对人这一最活跃要素更有激励与约束相济的管理机制。

这样，荣事达的"零缺陷管理"就把企业活动的各个层面、各个要素涵盖囊括，构成了系统化的管理体系。

二、零缺陷管理的概念介绍零缺陷管理简称ZD。

亦称“缺点预防”，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。

是以抛弃“缺点难免论”，树立“无缺点”的哲学观念为指导，要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”，以完全消除工作缺点为目标的质量管理活动。

零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要以“缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点。

”它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。

零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。

开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。

在美国，许多公司常将相当于总营业领的15％到20％的费用用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理及其他与质量有关的成本上，所以真正浪费的原因是质量低劣。

如果我们第一次就把事情作对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。

被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳斯比（Crosbyism）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。

后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。

零缺陷管理"的基本内涵和基本原则，大体可概括为：基于宗旨和目标，通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于" 零"。

1.所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务；2.每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞；3.每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除；4.在全部要素管理中以人的管理为中心，完善激励机制与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷；5.整个企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整、完善，实现动态平衡，保证管理系统对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性。

三、荣事达零缺陷管理的具体做法（一）零缺陷生产零缺陷生产是零缺陷管理的中心内容。

1995年开始，荣事达公司把ISO9000和零缺陷生产融合在一起，充实和丰富了零缺陷管理的具体内容，通过程序文件和岗位责任将零缺陷生产落到实处。

它的具体做法可以总结为：1.全员质量责任制。

这是荣事达“零缺陷生产”在具体运作层面上的一项基本制度，即对质量管理全员参与、全面覆盖和标准化规范。

通过对员工进行质量教育和培训，使每个员工对本岗位工作主动做到精、细、严、零缺陷，追求完美。

在实际操作上，实行产品“出生卡”的责任制度，即为每一台产品按产品生产流程建立一张出生卡，每个专职质检员和生产操作员按流程完成本工序的质检工作，并签上自己的名字。

只有所有检验项目全部合格后，才能从产品上摘下“出生卡”，换上“出厂合格证”。

2.质量控制与反馈。

荣事达把零缺陷生产和ISO9001质量体系融合在一起，充实和丰富了零缺陷管理的具体内容，通过程序文件和岗位责任制将零缺陷生产落到实处。

在实际工作中，设置必要的质量控制点，对生产过程的质量状态进行监控，使产品质量分析始终置于受控状态；管理人员通过每天下班前例会制度和每月一次的产品质量分析会制度，对产品质量、供应问题、技术工艺标准和成本核算等问题及时进行分析，运用系统控制的方法解决质量问题。

在市场需求和市场竞争中，产品的质量水平永无止境，必须在控制———反馈———控制的闭环回路中循环往复，不断提高管理水平，从而不断提升质量水平。

他们利用pdca（计划、执行、检查、总结）管理循环和PAMS法，使产品质量不断攀上新的制高点。

因此，在2000年初，荣事达洗衣机公司有5个系列的洗衣机获得德国莱茵技术（上海）有限公司的10个GS认证证书和10个CE认证证书。

另外，国家质量技术监督局对荣事达洗衣机国家监督抽查，产品质量连续三年100%合格。

3.技术上高起点。

为了保证产品质量的“零缺陷”，荣事达人认识到必须把企业的目标定位在能反映“时代潮”走势的高新水平上。

1986年以来，他们对引进技术加以消化吸收，不断地对设备、产品、工艺进行改造，做到每开一套新模具、每上一条新生产线都与新产品研制开发和设备技术水平的不断提高结合起来。

为了加快技术创新步伐，1989年荣事达成立了新产品研究所，1999年3月又成立了包括6个研究所、1个实验室和1个中试车间的中央研究院。

他们依靠自我积累，不断加大企业的R&D投入力度，几年来投入资金1亿多元。

（二）零缺陷供应1.零缺陷供应得基本要求荣事达实行“零缺陷供应”的指导思想是“控制是前量”，即“防患于未然”。

荣事达人认为，随着产品批量的增大、品种的更新，所需原辅料及零部件的技术不断提高，为了使质量保障有更牢固的基础，必须把“零缺陷生产”随着生产准备的前期环节即供应环节推进一步，将“零缺陷生产”的要求辐射到每一个分供方。

基本要求是：(1)供应作为生产环节的“第一道工序”，不得像生产环节传递有缺陷的原材料和外购零部件；（2）“零缺陷供应”涵盖了对原辅材料和外协零部件供应的质量、品种、规格、数量以及价格、供应时间、节奏、周期、储存和仓库管理等一系列要求，只有全方位都做到“零缺陷”，才能实现完整的“零缺陷供应”；（3）供应部门必须与分供方建立稳定的协作关系，保障供应的稳定性和可靠性，并营造起本企业与协作配套企业的“利益共同体”，形成现代大公司应具有的企业群落优势。

2.零缺陷供应的运作方式零缺陷供应的运作方式是：（1）“矩形把关体制”。

原辅材料和外协零部件的采购订货，一律经过4个部门的综合把关，即供应处负责采购数量、品种、时间和外协件订货合同的把关，财务处控制成本、价格和物耗核算，质量检验处负责原辅材料和外协件质量关，研究所、质检处从技术、质量上选择和确定外协件的定点生产企业。

由这4个部门组成的综合管理构架，形成“矩形把关体制”。

（2）“统一计划管理”。

供应处对物资供应和采购实行“统一计划管理”，根据年度计划和月计划，制定相应的采购计划，依据程序文件对原材料、零部件进行合理库存，利用生产系统计算机网的信息，准确掌握车间消耗和仓库储备信息，及时准确的进行调控。

同时制定了严格的岗位责任制，各级人员分工细致，职责明确，且互相制约，从而保证零部件有计划有秩序地进行供应。

（3）“合格分承包方”管理。