麦肯锡工作细则全套
第2章-麦肯锡的工作“军规-03_团队至上（精选5篇）
第2章-麦肯锡的工作“军规-03_团队至上（精选5篇）第一篇：第2章-麦肯锡的工作“军规-03_团队至上麦肯锡真相第二章麦肯锡的工作“军规”团队至上没有完美的个人，只有完美的团队，一个人的力量是非常有限的，而团队的力量则是无穷的。
古人也曾说：“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”，这也形象地说明了团队力量的伟大以及合作的重要性。
今天的商场征战上，个人英雄主义高唱凯歌的时代已经一去不复返了，靠个人单打独斗已经无法赢得市场的决胜权，只有通过团队的力量才能更快地提升自身的竞争力，只有你的团队比别人更优秀才能在竞争中形成优势，发挥团队的力量已成为赢得未来竞争胜利的必备条件。
21世纪是知识和信息爆炸的时代，每天都有若干知识在更新，一个人的力量显得是那么微不足道。
为了生存，为了彼此都能发展，依靠团队的力量已经形成了人们的共识。
不要担心功劳被别人抢走，依靠和利用团队成员的知识、经验和能力共同完成项目是明智的选择，因为个人的知识和能力实在太有限了。
在麦肯锡，团队合作是普遍的工作方式，公司的每一件事情都是以团队的方式来进行的，从一线的客户项目工作一直到公司的决策制定都是一样。
麦肯锡人面临的问题通常都是极其复杂的，只有依赖于团队，他们才有可能为客户找到解决问题的最佳方法。
收集事实资料，分析、筛选、整理出有用的信息，不管是哪一项都必须由团队来操作。
我们如果有条件也可以建立自己的团队，以使自己的目标早日完成，即便没有这样的条件，至少你应该加入一个团队，从而可以在团队中迅速成长并可以借用团队的知识、经验等来帮助自己完成大业。
毫不列外，在中国那些走在行业前面的企业，它们一样是因为有出色的团队，而不是因为有某一个人才取得辉煌成绩的。
海尔为什么能走向世界呢，这当中肯定有其自身的优势和制胜的原因，最重要的是它有一个优秀的团队。
这里有一个平凡的故事令人感动：1999年4月5日下午两点，一个德国的经销商打来电话，要求“必须在两天内发货，否则订单自动失效”。
麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯【2024版】
2-对问题进行整理。
02
1-掌握真正的问题。
01
3-收集情报。
03
4-提出假设。
04
5-验证假设。
05
6-思考解决办法。
06
1）在麦肯锡，通常用以下的流程来解决问题。
重视“成果”－－“解决问题”的习惯问题究竟是“什么”？
7-实行解决办法。
重视“成果”－－“解决问题”的习惯问题究竟是“什么”？
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习惯14．以“事实”为基础提出“假设”
首先应该汇报“事实”。在此基础上，如果上司询问“意见”的时候再提出自己的“假设”。
习惯15．观察上司的桌子
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习惯15．观察上司的桌子
1）便签技巧：贴在哪？用什么颜色的便签？写什么内容？（from /to)总结 观察上司的桌子，可以看出他的喜好和是否繁忙。在找上司交谈或者贴便签之前，一定要仔细地观察他的桌子。
13
习惯12．用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头
1）“部长，关于xx的事，我可以占用您1分钟的时间吗？”问题是什么，需要多少时间，全都表达得清清楚楚。 2）一旦开始进行对话，那么持续几分钟都没关系。“1分钟”这个说法，只是为了让上司不管多么繁忙都无法拒绝你的请求而采用的说辞而已。 总结 对上司说“关于xx的事，我可以占用您1分钟的时间吗？”更容易争取到交流的时间。
麦肯锡工作法：
麦肯锡精英的39个工作习惯
演讲人
2021-03-04
重视“成果”－－“解决问题”的习惯问题究竟是“什么”？
01
重视“成果”－－“解决问题”的习惯问题究竟是“什么”？
1）在麦肯锡，通常用以下的流程来解决问题。2）在这个解决问题的流程中，有两点特别重要：
麦肯锡时间管理法则
麦肯锡时间管理法则来自麦肯锡的7条建议简单，却不容易做到1）个个击破，不要同时处理多项任务，实验表明同时处理多项任务反而需要多花30%的时间，失误率则增加1倍。
2）不断接触新信息反而会抑制创造性。
3）自制：集中精力、过滤信息、适当休息。
4）找到你的“独处时间”。
5）不回复抄送邮件。
6）打电话胜过邮件。
7）放弃凡事都须事必躬亲的幻想。
麦肯锡30秒电梯理论凡事请归纳在3条以内麦肯锡公司曾经得到过一次沉痛的教训：该公司曾经为一家重要的大客户做咨询。
咨询结束的时候，麦肯锡的项目负责人在电梯间里遇见了对方的董事长，该董事长问麦肯锡的项目负责人：“你能不能说一下现在的结果呢？”由于该项目负责人没有准备，而且即使有准备，也无法在电梯从30层到1层的30秒钟内把结果说清楚。
最终，麦肯锡失去了这一重要客户。
从此，麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。
麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。
这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。
时间管理法则10条麦肯锡真相1）分清事情的轻重缓急。
不是说很急的事情我们就一定马上去做，我们要抓住最重要的事情。
这样，我们才不会因为众多的琐事而把自己的目标搁在一旁，最终造成浪费时间的局面。
这是时间管理当中最重要的一点，我们首先应该把它做到位。
2）尽力将琐事集中起来。
根据著名的80/20法则，许多人往往将大部分的精力用在了那些占多数（约80%）但无用的事情上。
高效人士则总能将精力集中在少数（20%）但最重要的事情上。
我们应好好地利用这个法则，它也叫帕累托原则。
3）注重效果。
有些人做事的效率的确很高，但到要做完时却发现搞错了方向，导致做了许多无用功。
我们一定要以目标为导向，注重实际效果，同时再结合高效率的行动就能收到事半功倍的效果。
4）高效行动。
高效率的行动是节约时间的有利武器，做事如果拖拖拉拉，一天给你26个小时你一样会嫌少。
麦肯锡工作法
思维篇
思维篇
KEY—思维方式
Ⅰ零基准思考
思维 方式
Ⅱ逻辑思考
Ⅲ议题思考
Ⅳ假设思考
思维篇
Ⅰ、零基准思考
以零基准来思考事物，拆掉所有的框架
解决常规问题 既有框架 可行 方法
现有框架思考 客户需求/问题
解决非常规问题 既有框架 可行 方法
零基准思考
注：必须同时思考对客户的价值
思维篇
Ⅱ、逻辑思考--「金字塔原理」
So what? 证据A 证据B 证据 C
结论
Why so?
So what? 证据A 证据B 证据 C
Why so?
MECE 横向原则 同一层必须无重复，遗漏和离题，符合 MECE
MECE 横向原则 事实、基准和结果之间存在因果关系
思维篇
Ⅲ、议题思考—寻找本质问题的过程
值得找出答案，能提出解答，才是真正有意义的问题
以零基准来思考事物，拆掉所有的框架
问题
结论
So what? A B MECE C
Why so?
A-1
A-2
MECE
A-3
B-1
B-2
MECE
B-3
C-1
C-2
MECE
C-3
思维篇
Ⅱ、逻辑思考--「并列型」与「解说型」架构
并列型
纵向原理
上一层是下一层 的概括，下一层 是上一层的说明
解说型
问题
问题
结论
追问为什么
客户放第一
做人要诚信
对客户、对组员、最自己 如果不知道要勇敢的承认
价值观
Ⅱ、事实依据
提出有力的证据，不凭直觉妄下判断
弥补直觉猜测的不足
麦肯锡-工具与方法内部工作手册
使用SCP分析(fēnxī)行业(hángyè)的现状与未
来
目前(mùqián)(mùqián)
将来
历史数据
预期外部参股
S 结构
C 行为 反响
P 业绩
S 结构
C 行为
反响
P 业绩
SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架 (kuànɡ jià) 确定关键问题 突出信息(xìnxī)差距 理解S、C、P之间的联系
第第二页，共36页。。
分析工具(gōngjù)(gōngjù)之一：波士顿矩阵
市场 (shìchǎn g)(shìchǎ ng)增长
高
问题
明星
瘦狗
低
金牛
确定某单位精确的市场实际占有率。该 方法可用于分析产品、企业单位或其他 要分析的单位。
就每一个要分析的产品或企业单位收集 其年销售额、年市场增长率及其竞争对 手年销售额的数据
第三第页三页，，共共336页6。页。
分析工具(gōngjù)(gōngjù)之一：波士顿矩阵〔 续〕
高增长、高相对份额。处于产品生命周期的 成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以
满足市场迅速扩张的需要。
高
市问题(w明èn星tí()m(wínègnxītní)g)(míngxīng)
场 增 长
瘦狗
金牛
第第一一页页，，共 共3366页页。。
麦肯锡的程式(chéngshì)看似刻板，却有其内(qí nèi)在的思维逻辑
•善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 常 是 缜 密
而系统化思维的产物，任何一个 有才之士都能获得这种能力。有 序的思维工作方式并不会扼杀灵 感及创造力，反而会助长灵感及 创造力的产生。
计算相对市场份额即一单位的收益除以 其最大竞争对手的收益
28页完整版，麦肯锡的专业工作方法论总结，值得参考
28页完整版，麦肯锡的专业工作方法论总结，值得参考
为职场精英打造个人知识体系，升职加薪！
麦肯锡的专业工作方法论总结
麦肯锡三大基石
专业主义
追根究底、亲临现场、不自大吹嘘
事实依据
提出有力的证据，不凭直觉妄下判断
麦肯锡问题解决三大步骤
①以事实为基础
收集足够的事实，并进行分析，以事实作为解决问题的起点和基石。
②严谨的结构
用MECE原理，确认解决问题的各项议题相对独立、没有遗漏。
③假设导向
先设想出解决方法，将问题引导至正确的方向，再验证假设是否成立
9个问题检查你的客观指数
四大思维方式
零基准思考
以零基准来思考事物，拆掉所有的框架
逻辑思考——[金字塔原理]
层层拆解、追根究底，理清问题与解答的因果关系
[并列型]与[解说型]架构
寻找本质问题的过程
值得找出答案、能提出解答，才是真正有意义的问题
好议题的三要素
假设思考
根据事实快速假设、犯错快改，不要最后一刻提出错误解答
沟通前必须确认两大重点
金字塔结构
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
如何拿到分享的源文件：请您关注、转发，然后私信本头条号“文米”2个字，按照操作流程，专人负责发送源文件给您。
《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》
《麦肯锡⼯作法：麦肯锡精英的39个⼯作习惯》麦肯锡公司（McKinsey&Company）是由美国芝加哥⼤学商学院教授詹姆斯·麦肯锡（James O’McKinsey）于1926年在美国创建，现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司。
这本书是作者是⼤岛祥誉，曾在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项⽬。
本书以实现“品质×效率”为主题，介绍麦肯锡内部⼈⼠重视的“39个⼯作习惯”；只要掌握这些习惯就能提⾼职场⼈⼠解决问题的能⼒。
⼀、解决问题的习惯“解决问题的基本在于保持疑问。
怀疑这个结论不是最佳的结论。
这样⼀来就能够找到解决问题的线索。
”——⼤前研⼀（经营顾问/麦肯锡⽇本⽀社长）在解决问题之前，⾸先要了解问题是什么：我们绝⼤数的⼯作都是为了解决问题，这是⼯作的实质。
麦肯锡解决问题的⽅法是以下流程：1）掌握真正的问题2）对问题进⾏整理3）收集情报4）提出假设5）验证假设6）思考解决办法7）实⾏解决办法解决问题过程中需要注意两点：1）准确把握发⽣的问题，并且对其进⾏分析2）尽可能快速地解决问题1. 解决问题的第⼀步是保持从零开始的思考。
从零开始思考问题，即思考这个问题本⾝是否真的需要被解决：举例：传单是真的必不可少吗？如果发了传单，任然没有顾客来，这时候应该继续发更多的传单吗？还是改变传单的设计样式？这些思考都是不全⾯的；如果从零开始思考，在报纸或者媒体上宣传效果会不会更好？开店的位置是否存在问题？从零思考⾸先是否定问题的存在，使其能够帮助发现问题的本质，因为有的问题即使解决了还是没有效果。
2. 摆脱⾃我视点，从多个⽴场去分析问题。
很多事情都不是像眼睛看上去的哪么简单。
3. 进⾏批判性思考，不断问为什么，不断分析结果和原因。
4. F r am e wor k：空、⾬、伞思考⽅法：【空】：天空中都是乌云——现在的状况（事实），提炼各种有⽤信息，分析⽬前所处的状态【⾬】：随时可能下⾬——具体的意义（解释），根据事实作出推理和判断，事实所带来的的结果和影响【伞】：带伞出门——实际的解决办法（⾏动），了解现状之后采取具体的⾏动，提出解决⽅案发现现象——寻找本质——解决⽅案形成闭环，使问题得以解决才能使⼯作有意义。
麦肯锡_著名九大手册1-9.
人力资源管理的策略和方法
人力资源策略
人力资源策略是组织为实现其战略目标而制定的一系列关于人力资源管理的指导性方针和计划，包括人力资源规 划策略、招聘策略、培训策略等。
人力资源管理方法
人力资源管理方法包括工作分析、人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等方法，这些 方法有助于组织更好地管理和发展其人力资源。
灵活运用项目管理工具和技术，掌握 项目管理的最佳实践，提高项目管理 的效率和效果。
项目管理的实践应用与案例
01
实践应用
项目管理广泛应用于各行各业，如IT、建筑、制造、金融等领域。通过
项目管理，企业可以更加高效地实现项目目标，提高客户满意度。
02
案例分析
以某知名互联网公司为例，该公司采用项目管理方法，成功实现了多个
03
手册三：市场营销
市场营销的基本理念
消费者导向
市场营销的核心是以消费者需求为导向，通 过深入了解消费者需求，提供满足其需求的 产品和服务。
竞争观念
市场营销强调竞争，企业需要在激烈的市场竞争中 寻求差异化和优势，以赢得消费者青睐。
品牌建设
品牌是消费者对企业和产品的认知和信任， 市场营销致力于通过品牌建设提升企业形象 和产品价值。
运营管理的实践应用与案例
制造业运营管理
在制造业中，运营管理涉及生产流程设计、设备布局、物 料管理、质量管理等方面，通过精益生产等方法提高生产 效率和质量。
服务业运营管理
在服务业中，运营管理关注服务流程设计、服务质量控制 、客户需求响应等方面，通过客户满意度调查等手段提升 服务质量。
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核心框架
需要怎样的变革？
组织绩效中存在什么 差距？
存在哪些组织方面的挑战？
客户应如何进行变革？
变革的进程中包括哪 些阶段？
我们如何为变革的进程创 造动力？
高效能的组织来自于 总裁 领导 远景 绩效
简单 技能 人
7-S 框架
赢的模式
关键工作
战略 核心技能 远景 价值观
设计的杠杆
组织结构 员工
管理系统
1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录
HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素
关键影响因素
成功的 战略
有效的 营运
高效的 组织
3/4的战略失败是由于组织没有能力实施
100%=340
麦肯锡的建议有 缺陷 17%
其它 8%
组织缺乏实施战 略的能力 40%
客户不愿或没做 好变革的准备 35%
组织工作的重要性在提高
发展的市场环境 •战略改变的节奏日益加快 •持续的竞争优势经常根植 于独特的组织能力
发展的竞争对手 •许多企业掌握了制订战略 的能力 •驱动变革仍是“被忽视的 艺术”
资料来源：对公司20个MGM的调查
麦肯锡的合约（时间百分比）
客户举例
GE UPRR Exxon Mobil SmithKline Beecham
麦肯锡的演变
从……
•“答案” •管理客户团队 • 小型的、以分析为中心的团 队 —— 平均每个客户团队3个人 •由高级顾问为CEO提供咨询
到……
•提供“答案‘并参与变革过程 •建立客户的能力 • 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团 队 —— 平均每个客户团队10个人 •为所有层次提供咨询与反馈
A
工作手册
组织
概述与基本框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户 服务培训所需的全部基 本资料。
A
工作手册
组织：
基本框架概述
新进顾问培训教程
本教程致力于回答4个问题
第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？ 第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？ 第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？ 第四部分 助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？
我们如何为变革 的进程创造动力？
由最高领导层驱动
通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
通过简化结构与核心流程来调 整
以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活组 织
“绩优公司（HPO）”的成功因素
由最高领导层驱动
•所有关键领导者都有的极高 的绩效期望 •高要求、“非理性”的CEO •有效的高层工作团队 •能够透彻了解业务的微观层 面
通过简化结构与核心流程来调 整
•权威、责任、及绩效的 挑战的直接统一
•沟通渠道简单而有效
•整个公司个单位的内部 结构与关键管理流程相似
•关键人员工作检查尽量 减少
•安排关键管理流程日程 及经常性的沟通
以世界级技能为基础
•许多事都做得很好，但至 少有一种世界水平的功能性 技能支持其战略 •重视在运作中建设公司技 能[in the way they run the place] •公司关键管理流程被看作 是真正的竞争优势
高
绩
平均
效
低
关注绩效的、 自上而下驱动 的组织
HPOs
绩效驱动的、 授权的并自负 其责的组织
等级制的、命 令与控制导向 的的、 “entitled”的组 织
以行动为驱动 力的、承诺与 授权的组织
命令与控制
承诺与授权
管理途径
变革路径
高
绩
平均
效
低
•Emerson •Pepsico •Sonoco •Sun Tru的 •由于“害怕失败”而不断追 求更高的效率
通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
•野心勃勃的，如果不是雄心 壮志的话，很“极端”
•时刻不忘成为行业领袖
•坚定不移地追求赢利与增长
•核心业务矢志不渝的守卫者
•了解行业（群）是如何运作 的、顾客想要什么、竞争对 手会做什么— 以及所有这些 可能如何变化
沿着高绩效公司 的道路 未能成功贯彻绩 效伦理的公司所 经历的道路
•3M •ge •Hallmark •Johnson& Johnson •许多高绩效公司正 在走这条路
大多数公司
•BP •FP&L •Wallace
命令与控制
承诺与授权
管理路径
7-S 框架
竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•紧张的，有时简直是受罪的 工作节奏；时刻保持警觉
•真正负起责任——尤其是高 层
•积极从错误或低效中学习
•好的工作场所，但不是舒适 的处所
•绩效稍有滑落就会改变你的 职业生涯
•成员们感到身为成功企业的 一分子本身就是一种奖励
“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）
麦肯锡的演变
概念
垃圾
良好的判断、敏锐 的洞察力、创造力、 对组织的深入了解
组织实践框架 •检查清单 •审视、询问 •应用的实例
”进去垃圾，出来也是垃圾“
垃圾
对客户的强烈 影响
1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录
HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素
通过完善的人力系统来激活组 织
•CEO是首席人事官
•清晰地关注绩效与激励 — 成功的建立财富的长期计划 被认为很关键
•管理流程确保领导者时刻 注意下面2-3层中作出关键 贡献的人员
•CEO领导一年一度的员工 评审 — 最好的人/团队在最 关键/急需的工作中
•“人员素质”是最重要的
“绩优公司（HPO）”的绩效与授权
变革板
领导风格
变革三角形
动力因素
绩效管理
沟通
议程/ 纲要
•设定方向 •形成结构 •自下而上的进行
远景与领导 解决问题 的流程
组织的基 础设施
人力发展
“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素
需要怎样的变革？
客户应如何进行变革？
组织绩效中存在 什么差距？
存在哪些组织方 面的挑战？
变革的进程中包 括哪些阶段？
45
设计方案
77
帮助实施变革
55 23
在组织事务 与变革管理 方面提供帮 助的要求增 加了
一些竞争对手有了品牌化的组织工具
咨询公司
BCG General Systems Booz Allen United Research Delta Point
产品
时基竞争 流程再造 持续改进 流程再造与简化 转型性变革