全面预算管理与内部控制探索

全面预算管理与内部控制探索
1全面预算管理与内部把握概述
1.1全面预算管理。

全面预算是指围绕企业追求经营利润的目标，根据预算对企业的经营活动以及财务活动作出统筹支配、从而对整个企业的生产经营资金进行协调把握的过程。

全面预算管理以企业的利润目标为核心，通过将企业的预算限定在目标预算范围内来关怀企业把握日常经营活动，更可以对企业将来一段时间运营需要的资金投入作出预报，从而指导各项经济活动的进行。

1.2内部把握。

内部把握是由企业的管理层以及基层员工共同协作实施的一种系统化管理制度。

内部把握可以说是一种经营管理的工具，本质是管控管理者关心的风险(目标)，涉及一整套目标管理、组织人员和运作系统。

其目标是企业资金资产安全、法规遵从、财务报告合规、防止流程舞弊，并最终提高企业的运营效率和效果。

1.3全面预算管理与内部把握的重要性。

全面预算管理与内部把握制度对企业战略准备的实现均起着重要的作用。

对于全面预算管理来说，全面预算管理的过程是企业对将来一段时间的进展进行规划以及分析的过程，因此全面预算管理可以关怀企业建立超前的思想，对将来的转变做好预备；而内部把握通过构建涵盖企业上下的管理网络，完善企业内部管理中潜在的漏洞，关怀企业更好的实现战略目标。

2全面预算管理与内部把握的关系
2.1全面预算管理是内部把握的基础。

全面预算管理的实施可以为开展内部把握活动打下坚实的基础，具体可以从以下五个方面来理解，分别对应内部把握的五大要素。

(1)全面预算管理是内部把握环境的表现形式[2]。

一个良好的把握环境包括企业文化建设、企业人力资源政策建设等方面，而在全面预算管理的过程中，根据全面预算执行过程中的流程是否可以真实快速的得到下级执行，可以反映出企业把握环境的好坏。

(2)全面预算管理是进行风险评估的重要依据之一。

在进行风险评估的过程中，一个关键的环节就是对企业当下的经营状况进行审查，从而识别出企业面临的潜在风险；在进行这种自查的过程
中，科学的全面预算分析起着重要的作用，提供了重要的依据。

(3)全面预算管理是开展内部把握各项活动的基础：内部把握活动的开展需要结合财务部门、行政部门以及基层执行部门的各类业务综合开展，需要一个统一的框架来整合各类不同的把握活动；而全面预算管理则刚好充当了内部把握活动框架的作用，将各类内部把握活动统一整合起来。

(4)全面预算管理为信息沟通与沟通提供了一个行之有效的平台。

信息的交换是内部把握中不行缺少的一环，关系着把握中各项指令是否可以传递到各个部门，以及把握活动是否能发挥到应有的效果。

全面预算管理为内部把握中的信息沟通与沟通提供了一个传递平台，使有效信息准时有效的传递给决策以及执行部门。

(5)全面预算管理也是监督与检查的重要渠道之一。

内部把握的监督与检查环节是觉察内部把握中存在的问题并提出改进建议的环节，而全面预算管理的过程中必定会进行各类预算指标的评估，从而为内部把握的监督过程提供了重要的考评依据。

2.2内部把握有利于全面预算措施的落实。

全面预算管理的措施虽然涉及到财务、行政等多个部门，然而其核心还是以财务管理为主线。

不同于全面预算管理，内部把握统筹是多个部门的活动，其核心是以不同部门的职能为主线，统筹各部门的行动，预算仅是内部把握的其中一项内容，因此内部把握体系的建立有利于全面预算管理措施的落实。

具体表如今以下几个方面。

(1)内部把握活动实质是将企业各项管理活动有效联合起来的过程，通过对各部门管理工作的协调沟通，规划预报企业的管理目标，实现信息的集成。

因此，只要企业建立了行之有效的内部把握体系，全面预算管理的实现就可以借助内部把握的信息沟通体系，得到快速有效的执行。

(2)内部把握体系建立的基础是企业整体的战略目标，是通过对企业战略目标的分析，在此基础上制定出内部把握要到达的目标，然后确定相关的把握活动。

而全面预算管理的根本目标也是为了企业整体目标所服务的，因此通过内部把握体系的构建，可以更好的实现全面预算管理目标。

(3)内部把握可以构建一个广义上的企业绩效以及把握评定系统。

通过内部把握的监督环节，对
员工工作主动性的激励，做到奖惩分明，从而提高执行层面的内生动力，也因此可以随之提高全面预算管理的执行效率。

当前也有一种误区，认为企业的全面预算管理是一种“内耗”，没有看到全面预算管理的重要性，所以导致目前的预算管理只是停留在简洁的经费预算，忽视了预算管理的过程性和连贯性。

3以全面预算管理为核心构建企业内部把握体系
从上文的商议可以看出，全面预算管理与内部把握互为表里，二者相辅相成，完善其中任何一方都可以对另一方起到极大地推动作用。

为了结合全面预算管理与内部把握制度，从而使二者发挥最大效用，企业应当建立以全面预算管理为核心的内部把握体系，具体可以考虑从以下几个方面做起。

3.1二者所追求的最终效果是一致的。

全面预算管理与内部把握的根本都是为企业的战略目标所服务的，因此在开展全面预算管理以及内部把握活动之初，首要任务即是明确一个预算管理目标以及内部把握目标，之后的管理把握活动都围绕这个目标执行。

因此，可以结合企业的财务管理目标、会计业务目标以及管理目标，将三者统一结合为建立财务管理体系的目标，并将此目标确定为全面预算管理以及内部把握的目标。

3.2建立一套统一的财务管理体系。

企业应将全面预算管理作为财务管理工作的核心，一方面，通过对企业预算报告的科学分析，对企业的财务管理体系进行自查，准时觉察管理中存在的问题，从而加强企业在投资、融资等方面的财务管理工作，从而最大化企业财务管理效率；另一方面，通过加强预算以及本钱管理，并结合全面预算的各项指标作为财务部门绩效评定标准，提升对财务管理的监督检查作用，杜绝财务管理漏洞的发生。

除此之外，企业还应借助内部审计等手段，健全会计核算体系，从而真正意义上实现财务管理工作的反馈监督体系。

3.3流程再造方面侧重点的考虑。

然而值得留意的一点是：虽然全面预算管理与内部把握之间有许多相像之处，二者在流程上也多有交叉，然而二者的流程上却存在本质的不同。

全面预算管理的流程包括确定预算目标、编制预算、对预算的审核、
执行预算、执行过程的监督以及执行结果的审查等几个过程，适用于全部的财务管理工作。

然而内部把握在执行过程中活动设计多个部门，流程分散，因此在执行中可以借鉴全面预算管理的流程以提高其执行效果。

反之不适用，即内部把握的流程不行用于全面预算管理。

例如，某企业集团业务范围覆盖全国各省份，涵盖多个领域。

为提高内部把握的效率，企业搭建了以全面预算财务管理为核心的内部把握体系。

以资金管理的角度，遵循“以资金流为主线”的原则，以资金实际状况作为资金预算编制的评价标准，从而实现了从预算到使用到评价的闭环评价体系，大大避开了资金使用过程中的浪费，提升了资金的使用效率。

除此之外，还借助信息化的手段搭建了信息共享平台，从而提高了内部把握中信息与沟通的效率。

在其年度内部把握自我评价报告中指出其建立了一整套相互监督、相互制约，彼此关联的内部把握体系。

公司每年根据其经营目标进行科学的预算分析，确定下属子公司的年度经营预算指标。

在执行过程中，通过“年零基、季滚动、月分析、周监控”为基础，定期开展财务检查，准时觉察全面预算管理中的问题，从而准时对管理活动中的漏洞进行纠正。

最终，通过制定动态的预算目标，结合市场变动状况定期对预算目标进行修正，使预算目标更加科学。

通过这套以全面预算管理为核心内部把握体系的执行，企业创建了良好的企业内部经营环境。

3.4针对常规预算和专项预算应用不同的把握手段。

企业日常编制的预算如年度、月度预算等称为常规预算。

在全面预算升级过程中根据自身企业特点，将全面预算管理重点放在分解企业战略目标、如何实现企业资源优化配置、如何通过有效预算编制提升企业预算执行力度、如何准时觉察并规避企业运营风险以及强化企业集中管理等内容上。

而专业预算具体反映生产、经营部门的业绩；专业预算是公司预算按专业把握的责任指标，它落实到各个管理职能部门，具体反映管理部门的工作业绩。

本钱管理和资金管理是两个最为重要的专业预算内容。

基于预算是企业的重点工作，对于将来确定时间都具有极强的指导性，所以在其审批、执行、变更等方面，内部把握活动
也必需做出不同的支配。

例如，对于特殊的预算项目，如某特别例外的市场推广活动，就不能按常规的月度分解预算这样来审批，很有可能上升到董事会角度进行集体决策。

4结语
基于以上背景，本文旨在通过分析全面预算管理现状，探究如何将预算管理与内部把握相结合，让预算管理服务于企业战略规划和经营目标，将战略管理的精髓贯穿预算管理的始终。

之所以会出现预算执行不力的问题，很大程度上和企业的内部把握相结合不够不无关系。

因此，企业在预算建设的过程中，要以全面预算的“三全”为抓手，深入分析全面预算涉及到的企业业务的重要风险点，通过内部把握把握住预算编制、变更、执行、考核中的诸多要素，使企业真正发挥指导、评价、考核的作用，以使企业在业务中规范运营，实现可持续增长。