内部控制制度-全面预算
秋林集团：全面预算内部控制制度
哈尔滨秋林集团股份有限公司全面预算内部控制制度颁布日期：批准人：版本号：2017 年第二版目录第一章、总则第二章、全面预算管理岗位责任第三章、全面预算组织领导与运行体系管理第四章、全面预算编制管理第五章、全面预算执行管理第六章、全面预算调整分析考核管理第一章总则第一条为进一步加强哈尔滨秋林集团股份有限公司全面预算管理工作，强化公司内部控制，防范经营风险，优化资源配置，提高公司经营管理水平，促进公司持续、稳定、健康发展，结合实际情况，制订本制度。
第二条全面预算管理是公司为了实现战略规划和经营目标，对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等通过预算的形式进行合理的规划、预测，并以预算为依据，对预算执行过程和结果进行控制、调整、分析、考核的管理活动，凡涉及各预算单位生产、经营、建设等经济活动和主要管理工作，均应纳入公司预算管理范畴。
第三条公司及各预算单位实行事前分析预测、事中有效控制、事后分析考核的全程预算管理模式。
通过编制战略规划及年度预算，协调与控制各项生产经营活动，及时分析并反馈预算执行情况，有效开展预算考核与评价，完成既定的经营及管理目标，实现公司效益最大化。
第二章全面预算管理岗位责任第四条建立预算编制工作的部门经理负责制，主要创收部门及主要费用发生部门成立本部门预算小组，充分研究、详细论证、缜密分析、周到规划，保证公司年度预算编制工作落到实处。
第五条公司预算编制工作小组在董事会领导下，负责公司全面预算编制工作的组织及协调工作，预算编制工作的具体承办以公司财务审计部为主，各预算单位协调配合，在预算编制工作中各部门必须服从公司预算编制小组及财务审计部的调度、指挥。
第三章全面预算组织领导与运行体系管理第六条预算编制工作的组织领导。
公司董事会负责年度预算编制工作的领导，同时成立公司预算编制工作小组，其组成为：董事会成员、公司高管、各部门经理和部门预算员、财务审计部相关工作人员。
第七条公司各部门编制预算分工（一）财务审计部负责编制费用性税金、存货损益、无形资产摊销、折旧费、聘请中介费、财产保险费、坏帐准备、垃圾排污清扫费、其他费用（其他零星费用）、利息的预算项目。
内部控制预算管理制度
内部控制预算管理制度全面预算是企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的计划安排。
全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与的管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。
正如美国著名管理学家戴维奥利所指出的：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
因此，探讨全面预算与内部控制的关系，把全面预算管理纳入内部控制体系建设之中，对于推动内部控制建设，并提高全面预算执行力具有重要意义。
一、全面预算与内部控制的关系(一)全面预算是提高内部控制执行力的手段由我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合制定，并于20XX年6月28日联合发布的《企业内部控制基本规范》将内部控制方法概括为不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。
全面预算是内部控制的手段之一。
从全面预算与控制的关系来看，全面预算制度本来就包含有控制原理，如全面预算从编制、审批、下达、执行过程中的审批制度和职责分工制度，以及对预算执行结果的绩效考评等，均贯彻了内部控制的基本原理。
由此可见，全面预算本身就属于内部控制范畴。
全面预算的制定和执行过程，是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。
与具体的管理制度不同，内部控制主要表现为一种机制，其目标是保证企业的规则和制度得以执行和遵守，从而保证企业战略目标的实现，以及保证企业财务报告的真实性、资产的安全性，并提高企业管理效率和效果。
也就是说，内部控制作用的发挥，需要以具体的管理制度平台，并将自己融于管理制度之中，从而发挥其在企业管理中的控制作用。
预算属于管理职能之一，具有事前控制的特征。
全面预算是企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具。
《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》
强化全面预算管理促进实现发展战略解读《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。
全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。
正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
制定和实施《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》，旨在引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。
本文就此进行解读。
一、如何正确认识和理解全面预算正确认识和理解全面预算的内涵、本质及作用，应当把握以下几个方面：（一）全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。
因此，全面预算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。
全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动。
全面预算的“全员”参与，指企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。
（二）企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。
全面预算的制定和实施过程，就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。
全面预算与公司治理、内部控制的逻辑关系
在公司管理中，全面预算是一个非常重要的概念。
它不仅涉及到经济资金的支出，还关乎公司治理和内部控制的逻辑关系。
全面预算不仅仅是为了规划财务支出，还可以帮助公司更好地理解和管理其内部控制，并提高公司治理的效率和透明度。
让我们来了解一下全面预算的概念。
全面预算是指公司通过对各项收入和支出进行全面规划和预测，从而制定出一份全面的预算计划。
这个计划不仅仅包括日常的财务支出，还包括了公司的战略规划、市场营销、人力资源和信息技术等方面的支出。
全面预算要求公司对整体经营进行全面的考量和规划，从而使得公司能够更加高效地管理资源，提高财务的稳定性和透明度。
在全面预算中，涉及到了公司治理和内部控制的逻辑关系。
全面预算能够帮助公司更好地实施公司治理。
公司治理是指公司内部的管理体系和结构，包括董事会、监事会、高级管理人员，以及股东和利益相关方等。
通过全面预算，公司能够更加清晰地了解其财务状况和经营情况，从而更好地实施公司治理，提高公司的管理效率和透明度。
全面预算也对公司的内部控制产生了影响。
内部控制是指公司在经营活动中对风险的识别、评估和控制。
通过全面预算，公司能够更加全面地了解其经营风险和财务风险，从而更好地设计和实施内部控制。
全面预算能够帮助公司更好地识别和评估风险，以及采取相应的控制措施，从而提高公司的风险防范能力和内部控制效率。
总结来看，全面预算对公司治理和内部控制有着重要的影响。
通过全面预算，公司能够更好地实施公司治理，提高管理效率和透明度；同时也能够更好地识别和控制风险，提高内部控制的效率和稳定性。
公司在制定预算计划时，应该更加注重全面预算，并将其纳入公司治理和内部控制的考量之中。
对于我个人而言，从事文章写手这一职业，我深切理解了全面预算与公司治理、内部控制之间的逻辑关系。
在撰写高质量的文章时，我需要对各个方面进行全面考量和规划，从而使得文章更加严谨和有逻辑性。
我也意识到了内部控制对文章质量的重要性，通过对文章内容和结构进行控制，可以提高文章的质量和稳定性。
公司全面预算管理制度(5篇)
公司全面预算管理制度第1章总则第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及下属分(子)公司。
第三条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。
全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
第四条全面预算管理的基本任务如下:1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施;2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用;3、合理配置企业各项资源;4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督;5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
第2章全面预算的主要项目第五条全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。
它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。
第六条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。
根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。
第七条资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。
第八条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算。
财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。
全面预算与公司治理内部控制
中国
● 2006年6月6日，国务院国有资产监督管理委 员会制定并印发《中央企业全面风险管理指 引》 ，要求各中央企业逐步建立全面风险管理 体系。
● 企业经营管理合法合规 ——依法经营，不要非法获利
● 资产安全 ——数量：防止资产流失
——价值：提升资产品质效果 ● 财务报告及相关信息真实完整
——保证财务报告的决策有用性 ● 提高经营效率和效果
——不要为了控制而控制 ● 促进企业实现发展战略
——终极目标、核心目标（邯郸农行特大盗窃案） ——牵制固然重要，但不是内控的真谛
第二节 全面预算与内部控制
一、内部控制的概念
内部控制是受企业董事会、管理者和其他员工的影响，为取得（1） 经营效果和效率；（2）财务报告的可靠性；（3）遵守法规等目标 而提供合理保证，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟 通和监控的过程。
对内部控制概念的理解
● 主体---企业内部人员实施的 ● 目标---相互联系的三个目标 ● 作用---合理保证而非绝对保证 ● 要素---五要素及相互关系 ● 性质---立体的、全方位的
中国
● 2008年5月22日，财政部、审计署、证监会、银 监会、保监会等五部委联合发布了《企业内部控 制基本规范》。在我国内部控制建设史上具有里 程碑意义。
● （注意：五部委均为行政监管部门。国资委为何 没有作为发文主体？——自身是出资人。）
● 基本规范自2009年7月1日起在上市公司执行。原 计划一年时间发布配套指引，但对困难估计不足， 直至2010年才出台配套指引。
全面预算管理内控制度
全面预算管理内控制度一、引言全面预算管理是现代财务管理的核心理念之一，它以预算为中心，通过制定、执行和监控预算，实现组织资源的合理配置和管理。
为了确保全面预算管理的有效实施，建立一套科学、系统、规范的内控制度势在必行。
本文将就全面预算管理内控制度展开阐述，旨在提高财务管理水平，确保预算的科学性、合理性和可操作性。
二、内控制度的基本原则1. 合规性原则：内控制度应符合国家法律法规和相关政策的要求，确保组织的财务管理活动合法合规。
2. 内部控制原则：内控制度应建立在完善的内部控制体系基础上，明确责任分工，保证各环节的内部控制有效运作。
3. 风险管理原则：内控制度应考虑组织内外部风险因素，制定相应的风险防控措施，降低财务管理风险。
4. 适度原则：内控制度应根据组织规模、性质、特点等因素确定，既要满足全面预算管理的要求，又要适应组织实际情况。
三、内控制度的主要内容1. 预算策划与编制（1）明确目标：制定明确的财务目标和预算指标，确保预算的科学性和可操作性。
（2）合理分配：根据组织的资源状况和需求，合理分配预算，确保资源的最优配置。
（3）参与公开：鼓励部门和员工参与预算编制过程，提高预算的透明度和可信度。
2. 预算执行与监控（1）责任制定：明确预算执行的责任人和责任部门，建立预算执行的责任制度。
（2）执行监控：建立预算执行的监控机制，定期对预算执行情况进行审查和评估，及时发现问题并采取有效措施。
（3）信息披露：及时向相关部门和人员披露预算执行情况，确保透明度和监督效果。
3. 预算调整与决策（1）灵活调整：根据实际情况，及时对预算进行调整，确保预算的灵活性和适应性。
（2）决策支持：为管理层提供科学的预算决策支持，提高决策的准确性和效率。
四、内控制度的实施步骤1. 内控环境的建立：明确全面预算管理的重要性，加强组织内部控制文化建设，营造良好的内控工作氛围。
2. 风险评估与防范：对全面预算管理过程中存在的风险进行评估和分析，采取相应的风险防控措施。
全面预算内部控制
全面预算内部控制概述预算控制是内部控制中使用较为广泛的一种控制措施。
通过预算控制，使得企业的经营目标转化为各部门、各个岗位以至个人的具体行为目标，作为各责任单位的约束条件，能够从根本上保证企业经营目标的实现。
全面预算，是指企业对一定期间的各项生产经营活动作出的预算安排。
企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算等。
（一）企业至少应当关注全面预算管理的下列风险：1.缺乏预算或预算编制不完整，可能导致企业盲目经营；2.预算执行不力，可能导致企业无法实现生产经营目标。
（二）应对措施企业应当建立全面预算管理制度，强化预算约束，明确预算编制、执行、考核等环节的主要风险点，采取相应措施，实施有效控制。
企业在建立与实施预算内部控制中，至少应当强化对下列关键方面或者关键环节的控制：1.职责分工、权限范围和审批程序应当明确规范，机构设置和人员配备应当科学合理；2.全面预算编制、执行、调整、分析与考核、评估与披露等的控制流程应当清晰严密，对预算编制方法、审批程序、预算执行情况检查、预算调整、预算执行结果的分析考核等应当有明确的规定。
关键内部控制一、岗位分工与授权批准企业应当建立全面预算工作岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保全面预算工作中的不相容岗位相互分离、制约和监督。
（一）全面预算工作不相容岗位一般包括：1.预算编制（含预算调整）与预算审批编制预算的人员与审批人员是不相容的。
审批人应当根据预算工作授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。
经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理预算工作。
对于审批人超越授权范围审批的预算事项，经办人有权拒绝办理，并同时向上级部门报告。
2.预算审批与预算执行预算审批与执行工作也是不相容的，执行这两个工作的人员应该各司其职，具有明确的界限，跨过了这个界限，就属于违背了内部控制关于预算控制的基本规范。
3.预算执行与预算考核预算执行人员与对预算进行考核的人员不能由一个人同时担任，这两者属于不相容岗位。
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内部控制制度——全面预算第一章总则第一条为了加强某某公司（以下简称“公司”）对预算的内部控制，规范预算编制、审批、执行、分析与考核，提高预算的科学性和严肃性，促进实现预算目标，根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。
第二条本制度所称预算，是指公司结合整体目标及资源调配能力，经过合理预测、综合计算和全面平衡，对当年或者超过一个年度的生产经营和财务事项进行相关额度、经费的计划和安排的过程。
公司预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算。
第三条公司在完成预算管理活动过程中，至少应关注涉及预算的下列风险：（一）预算体系不健全，岗位职责分工不合理，可能造成公司资源浪费和管理效率低下。
（二）预算管理未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失。
（三）预算目标不合理，预算项目不完整，预算标准不科学，预算编制程序不规范，预算分解和预算调整不合理，可能造成公司预算管理体系缺乏科学性和准确性。
（四）预算的下达和执行不力，可能造成预算失去其应有的权威性和严肃性。
（五）预算分析不正确，预算监控和预算考核不力，对考核结果的奖惩不公平、不合理，可能造成预算管理流于形式。
第四条公司应建立预算管理体系，明确预算编制、审批、执行、分析、考核等各部门、各环节的职责任务、工作程序和具体要求。
公司在建立与实施预算内部控制过程中，至少应强化对下列关键方面或关键环节的控制：（一）职责分工、权限范围和审批程序应明确规范，机构设置和人员配备应科学合理；（二）预算编制、执行、调整、分析、考核的控制流程应清晰严密，对预算编制方法、审批程序、预算执行情况检查、预算调整、预算执行结果的分析考核等应有明确的规定。
第二章岗位分工与授权批准第五条公司应建立预算工作岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保预算工作中的不相容岗位相互分离、制约和监督。
预算工作不相容岗位一般包括：（一）预算编制（含预算调整）与预算审批。
（二）预算审批与预算执行。
（三）预算执行与预算考核。
第六条公司应建立预算工作组织领导与运行体制，明确公司最高权力机构、决策机构、预算管理部门及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。
股东大会、董事会负责审批公司年度预算方案。
公司总经理室负责制订公司年度预算方案，预算组织领导工作。
公司财会部门具体负责预算编制、管理和指导工作。
公司内部相关业务部门的主要负责人应参与公司预算编制、管理工作。
第七条公司总经理室主要负责拟订预算目标和预算政策；制定预算管理的具体措施和办法；组织编制、审议、平衡年度等预算草案；组织下达经批准的年度预算等；协调、解决预算编制和执行中的具体问题；考核预算执行情况，督促完成预算目标。
第八条公司内部采购、生产、销售、投资、筹资、项目管理、人力资源、市场营销等业务部门和所属分支机构在公司总经理室的领导下，具体负责本部门、本机构业务预算的编制、执行、控制、分析等工作，并配合总经理室做好公司总预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作。
第九条公司所属子公司在上级公司预算管理部门指导下，负责本公司预算的编制、执行、控制和分析工作，并接受上级公司的检查和考核。
所属公司负责人对本公司预算的执行结果负责。
第十条公司应制定预算工作流程，明确预算编制、执行、调整、分析与考核等各环节的控制要求，并设置相应的记录或凭证，如实记载各环节工作的开展情况，确保预算工作全过程得到有效控制。
第三章预算编制控制第十一条公司应加强对预算编制环节的控制，对编制依据、编制程序、编制方法、编制时间、上报时间等作出明确规定，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学。
第十二条公司应在公司战略的指导下，以上一期间实际状况为基础，结合本公司业务发展情况，综合考虑预算期内经济政策变动、行业市场状况、产品竞争能力、内部环境变化等因素对生产经营活动可能造成的影响，根据自身业务特点和工作实际编制相应的预算，并在此基础上汇总编制预算方案。
公司年度预算方案应符合公司发展战略、整体目标和其他有关重大决议，反映本公司预算期内经济活动规模、成本费用水平和绩效目标，满足控制经济活动、考评经营管理业绩的需要。
制定预算方案，应做到内容完整，指标统一，要求明确，权责明晰。
第十三条公司应明确预算管理部门和预算编制程序，对预算目标的制订与分解、预算草案编报的流程与方法、预算汇总平衡的原则与要求、预算审批的步骤以及预算下达执行的方式等作出具体规定。
公司年度预算方案，应在预算年度开始前编制完毕，经公司董事会和股东大会批准后，以书面文件形式下达执行。
第十四条公司可以选择或综合运用固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、概率预算等方法编制预算。
公司确定预算编制方法，应遵循经济活动规律，并符合自身经济业务特点、生产经营周期和管理需要。
预算编制实行全员参与、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡的原则。
第十五条公司预算管理部门应加强对公司内部预算执行单位预算编制的指导、监督和服务。
第四章预算执行控制第十六条公司应加强对预算执行环节的控制，对预算指标的分解方式、预算执行责任制的建立、重大预算项目的特别关注、预算资金支出的审批要求、预算执行情况的报告与预警机制等作出明确规定，确保预算严格执行。
第十七条预算一经批准下达，各预算执行单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。
第十八条公司应建立预算执行责任制度，对照已确定的责任指标，定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。
第十九条公司应以年度预算作为预算期内组织、协调各项生产经营活动和管理活动的基本依据，可将年度预算细分为季度、月度等时间进度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。
第二十条公司对重大预算项目和内容，应密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。
第二十一条公司应加强对货币资金收支业务的预算控制，及时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，严格控制支付风险。
公司办理采购与付款、工程项目、对外投资、成本费用、固定资产、存货、筹资等业务，应严格执行预算标准。
对超出公司预算的资金支付，实行严格审批制度。
分、子公司的预算外支出应上报公司财务总监和总经理批准后方可支付。
对大额（一般为20 万元以上）预算外支出应上报公司总经理办公会集体决策批准后方可支出。
公司应健全凭证记录，完善预算管理制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，并对执行过程进行监控。
第二十二条公司预算责任部门应加强与公司内部有关业务部门的沟通和联系，确保相关业务预算的执行情况能够相互监督、核对一致。
第二十三条公司应建立预算执行情况内部报告制度，及时掌握预算执行动态及结果。
公司各级预算管理部门应运用财务报告和其他有关资料监控预算执行情况，及时向公司决策机构和各预算执行单位报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对公司预算目标的影响，促进公司完成预算目标。
第二十四条公司应建立预算执行情况预警机制，通过科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时发出预警信号，积极采取应对措施。
努力实现预算管理的信息化，通过电子信息技术手段控制和监控预算执行，提高预警与应对水平。
第二十五条公司应建立预算执行结果质询制度，要求预算执行单位对预算指标与实际结果之间的重大差异作出解释，并采取相应措施。
第五章预算调整控制第二十六条公司应加强对预算调整环节的控制，保证预算调整依据充分、方案合理、程序合规。
第二十七条公司正式下达执行的预算，一般不得随意调整。
公司在预算执行过程中，可能会由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算与执行结果产生重大（超出原预算）差异，需要调整预算的，应报经原预算审批机构批准。
预算变化20%以内且绝对额不超过50 万元的由总经理室负责审批，预算变化20-50%以内且绝对额不超过100 万元的由公司董事会负责审批，预算变化50%以上且绝对额超过100 万元的由公司股东大会负责审批。
第二十八条调整预算由预算执行单位逐级向原预算审批机构提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。
公司预算管理部门应对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制公司年度预算调整方案，提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。
第二十九条公司预算调整方案应符合下列要求：（一）预算调整事项符合公司发展战略和现实生产经营状况；（二）预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面；（三）预算调整方案客观、合理。
对于不符合上述要求的预算调整方案，公司预算审批机构应予以否决。
第六章预算分析与考核控制第三十条公司应加强对预算分析与考核环节的控制，通过建立预算执行分析制度、审计制度、考核与奖惩制度等，确保预算分析科学、及时，预算考核严格、有据。
第三十一条公司应建立预算执行分析制度。
公司预算管理部门应定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。
公司预算管理部门和各预算执行单位应充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。
对于预算执行差异，应客观分析产生的原因，提出解决措施或建议，提交公司总经理室和董事会研究决定。
第三十二条公司应建立预算执行情况内部审计制度，通过定期或不定期地实施审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题。
第三十三条公司应将预算执行情况纳入考核体系。
（一）公司预算执行情况考核，依照预算执行报告或财务分析报告由人力资源部门和财会部门负责审查核实、按公司总经理室批准的程序进行。
（二）公司内部预算执行单位上报的预算执行报告或财务分析报告，应经本单位负责人签章确认。
（三）公司预算执行情况考核，以公司正式下达的预算方案为标准，以审定的预算执行报告或财务分析报告为依据。
公司预算执行情况考核，应坚持公开、公平、公正的原则，考核结果应有完整的记录。
第三十四条公司应建立预算执行情况奖惩制度，明确奖惩办法，落实奖惩措施。
第七章附则第三十五条本制度适用于公司及所属公司，包括公司总部、各分公司及全资子公司、控股子公司。
第三十六条公司及所属公司可以参照本制度制定相关实施细则或具体执行办法，实施细则或执行办法不得违反本制度相关规定。
实施细则或执行办法经公司总经理办公会批准后执行，并上报公司备案。
第三十七条本制度由公司董事会负责解释和修订。
第三十八条本制度自公司董事会审议批准之日起执行，修改时亦同。