IPD集成产品开发管理
IPD集成产品开发管理
2、市场细分的三大原因
市场需求差异程度越来越大 企业资源相对有限 竞争越来越激烈 “全国人民都喜爱的手机？”
•7.如何成功实施 IPD
本单元学习目标
掌握研发管理过程的商业决策评审点及每个决 策评审点的评审内容和决策依据
产品路标规划的生成 讲解业务计划书的构成和内容框架 商业决策评审的方法论
1、如何正确地理解市场？
环境分析（PEST法） 市场分析 （市场、客户、销售渠道、营销模
式、网络） 竞争分析（波特的竞争力模型） 对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序 ） •PEST：
1、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪 2、表面工艺精细
这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后 把机遇转化为产品 研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱动 研发部？
市场、研发、销售的关系
•需求拉动PULL
•业务开发
•项 目
•R&D
•经
•新技术及
理
行业标准
•市场推动PUSH
•产品概念/ 解决方案
•Marketin g
•产品开发
•产品试用
•市场推广
•Sales
•行销策划
•销售管理
•用•用•用户户户
思考：我们公司有哪些需要优化？
至少总结出3-5条，并分享之！ 制定后续的Action Plan。
课程目录
•1.集成产品开 发体系概述
•2.研发战略 与业务决策
IPD集成产品开发体系
IPD集成产品开发体系目录1.基本介绍2.IPD框架3.IPD项目管理4.IPD-SE三个最常见的概念−Product Data Management产品数据管理，是一门用来管理所有与产品相关信息PDM PLM IPD（包括零件信息、配置、文档、CAD文件、结构、权限信息等）和所有与产品相关过程（包括过程定义和管理）的技术−Product Lifecycle Management产品生命周期管理，PLM是对产品从创建、使用，到最终报废的全生命周期的产品数据信息进行管理的理念。
−PLM强调对产品生命周期内跨越供应链的所有信息进行管理和利用。
PLM软件产品的价值重点在于与ERP、SCM、CRM的集成使用−Integrated Product Development集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方法。
−IPD是E2E的开发模式，包括产品开发的组织、流程、绩效等方面.IPD是站在整个公司的角度进行产品研发体系的IBM 自身案例：通过实行IPD 改变了产品与市场的脱节的局面，使IBM 的产品重新具备了市场竞争力IBM 面临的问题IBM 对产品研发的要求研发原因缩短上市时间 市场表现产品上市时间长提高赢单的比例 销售收入停止增长提高重用度，降低成本减少中途废止项目的数量配套产品开发的项目管理方法研发费用高利润急剧下降研发损失费用高IPD的思想精髓是将产品研发从关注产品的研发过程转变为关注市场，关注满足客户需求产品开发是一项投资决策−强调对产品开发进行投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向−强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新，把正确定基于市场的开发组织义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确跨部门、跨系统的协同−采用跨部门的产品开发团队，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的−就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动并行开发模式结构化的流程提前进行，这样可以缩短产品上市时间流程−产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡1.基本概念2.IPD框架3.IPD项目管理4.IPD-SE流程Product Requirement Management DCP Decision Check Point 决策评审点 PRM 产品需求管理 CDCP Concept DCPPDCP Plan DCP概念决策评审点 计划决策评审点 RAT RMSE Risk Analysis Tool 风险分析工具需求管理Requirement Management System Engineering/Engineer Transition Decision Check PointTDCP 移交决策评审点 系统工程/系统工程师 可获得性决策评审 点ADCP Availability DCPAR Allocated Requirements 分配需求EOL DCP TR End Of Lifecycle Decision Check Point生命周期终止评审 点DR DS Design RequirementDesign Specification设计需求（开发需求） 设计规格Technical ReviewInvestment Review Board 技术评审IRB 投资评审委员会 BBIT Building Block Integration and Test 构建模块集成和测试DFMDesign For Manufacturability可制造性设计 Integrated Portfolio Management Team IPMT 集成组合管理团队Design For Manufacture and可制造性及可安装性 设计 DFMA AssemblyDFTDFX CBB Design For Testability Design for x-abilityCommon Building Block可测性设计 Integrated Technology Management TeamITMT 集成技术管理团队 工程特性专项设计 共用基础模块 PDT Product Development Team 产品开发团队 CCB Change Control Board变更控制委员会 Technology Development 技术开发团队TDTTeamCMO Configuration Management Officer 配置管理员IPD 框架投资评审委员会(IRB)市场管理MM以往策略 市场信息 客户反馈竞争对手信息 技术趋势 目前产品组合执行产制定业 品组合务策略 分析与计划 优化 业务 计划了解 市场细分 市场管理业务计划、评估绩效集成组合管理团队(IPMT)IPD 流程任务书材 料包 概念 计划 开发 验证 发布 生命周期Charter Package在研发组织设计上，IPD 把产品开发视为一项投资，通过IRB 、IPMT 、 PDT 三级组织确保产品开发能满足市场预期收益要求投资评审委员会(IRB)−制定公司战略，负责战略决策−确定投资项目的优先次序和商业目标 −批准项目投资和开发预算−授权IPMT 负责进行产品开发管理，并 检查IPMT 的工作通常一个公司会有一个IRB ； 每个独立的产品线/BU 会有 一个IPMT−关注：公司收入、投资回报、市场份 额、客户满意度… …集成组合管理团队(IPMT)−对开发项目的商业前景进行分析，并向IRB 汇报−对项目的关键评审点（DCP ）负责，对项目的继续、 停止、转向做出决策−授权PDT 进行产品开发，并对PDT 进行管理和考核 −关注：产品线收入、产品路标、客户满意度… …产品开发团队(PDT)IPD开发组织的设计是以产品为中心，由相关功能角色参与的跨部门、矩阵式架构−IRB、IPMT、PDT、LMT都是跨部门的组织，切忌把行政组织直接作为IPD定义的组织跨部门团队的好处依据各职能部门代表在项目组中的权责不同，通常可分为“轻量级”和“重量级”两种模式轻量级重量级−在项目组内是职能部门的联络人，工作任务的分配由职能部门主管负责−对项目任务的交付情况承担次要的责任−在项目组内作为职能部门的全权代表，对项目任务的交付情况直接负责−与部门主管保持必要的联系职能部门组员角色职能部门主管角色项目经理角色−给组员提供必要支持来完成项目交付的任务−必要时针对重要事项与项目经理直接沟通、协调−接收项目任务，组织相应人员完成−对项目任务的交付情况负责−负责人，直接管理组员的工作和交付情况。
IPD集成产品开发管理(学员版).ppt
最好满足的需求 很好的执行
基本需求
客户不满意度
产品线 业务计划
路标 规划
项目任 务书
（R）
PMT
资源
资源
资源
PM
研发
市场
支持
技术职位体系和任职资格
产品开发管理体系
（M） LMT
商品化
PDT
产
品 （
基于业务IT体系
项 目
CRM
PDM
）
OA
ERP
知识门户
项目任 务书
启动
项目管理体系 项目总结
计划 经验数据库 控制
项目 经理
业务开发
R&D
新技术及 行业标准
市场推动PUSH
产品概念/ 解决方案
Marketing
产品试用
Sales
市场推广
产品开发
行销策划
销售管理
用用用户户户
12
思考：我们公司有哪些需要优化？
至少总结出3-5条，并分享之！ 制定后续的Action Plan。
13
课程目录
1.集成产品开 发体系概述
大会发言，IBM Raleigh NC
5
IPD七大要素
流程重组
跨部门团队 结构化流程
项目和管道管理
客户需求分析 优化投资组合
市场管理
产品
异步开发 公共基础模块
产品重组
6
三大分离
技术开发 VS 产品开发 商业决策 VS 技术评审 产品线 VS 资源线 ……
7
IPD的全局分析
公公司司愿愿景景与与目目标标
高
获取技能 增长/投资
避 免 /退 出
收 获 /重 新 细 分
IPD集成产品开发流程
统一流程与工具
统一流程
制定统一的开发流程和标准，确保各团 队遵循相同的规则和流程，提高开发效 率。
VS
统一工具
推广使用统一的开发工具和平台，简化操 作，降低学习成本，提高团队协作效率。
客户需求驱动
01
市场导向
以客户需求为出发点，关注市场 趋势和竞争态势，确保产品满足 市场需求。
02
03
客户需求分析
优化研发流程
IPD通过集成化、标准化的 研发流程，降低研发成本， 缩短产品上市时间，提高产 品质量。
客户需求驱动
IPD强调以客户需求为导向， 通过市场调研和客户需求分 析，确保产品开发满足市场 需求。
知识产权保护
IPD注重知识产权保护，通 过专利申请、技术转让等方 式，保护企业核心技术和创 新成果。
可持续发展
未来IPD将更加注重可持续发展，通过绿色设计、环保材 料等手段，降低产品对环境的影响，实现企业与社会、环 境的和谐发展。
全球化合作
随着全球化进程的加速，IPD将更加注重全球化合作，通 过国际合作和交流，吸收国际先进技术和管理经验，提升 企业核心竞争力。
05
如何实施IPD
组织结构调整
跨部门协同
建立跨部门协同的组织结构，打破部门壁垒，加强各部门之间的沟 通和协作。
角色与职责明确
明确各部门的角色和职责，确保每个部门在IPD流程中能够发挥其 应有的作用。
决策机制优化
建立快速响应的决策机制，减少决策层级，提高决策效率。
流程优化与标准化
流程梳理与优化
对现有产品开发流程进行全面梳理，识别存在的问题和瓶颈，并 进行优化和改进。
提升企业创新能力
IPD注重创新思维和跨部门合作， 能够激发企业内部的创新活力， 推动企业持续创新发展。
IPD(集成产品开发)入门教材
2、产品开发是全流程的开发 六个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理 四个决策评审点：概念评审CDCP、计划评审PDCP、可获得性评审ADCP、生命周期结束评审LDCP 六个技术评审点：产品需求和概念、需求分解和规格、总体方案、工程图纸、样机、小批量
功能型
(职能型)
弱
强
项目型
项目经理的权力
几乎没有或完全
没有
有限
中等到高
高到几乎全部
执行组织中，全职
为项目工作的人员
的百分比
几乎没有
0-25%
50-95%
85-100%
项目经理的角色
兼职
兼职
全职
全职
项目经理角色常用
的头衔
Project
一、IPD概述 二、IPD组织结构 三、IPD业务流程
研发组织常见形式（1）
职能式组织结构
研发总监
硬件部
结构室
工程部
测试
质量
软件部
工程师1
工程师2
工程师3
工程师1
工程师2
工程师3
工程师1
工程师2
工程师3
工程师1
工程师2
工程师3
工程师1
工程师2
工程师3
工程师1
工程师2
工程师3
研发组织常见形式（2）
通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处： 产品投入市场时间缩短40％～60％； 产品开发浪费减少50％～80％； 产品开发生产力提高25％～30％； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％ （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）
内容提要
产品开发是投资行为 基于市场的创新 基于平台的异步开发模式和重用策略 技术开发与产品开发分离 跨部门协同 结构化的并行开发流程 产品线与能力线并重 职业化人才梯队建设
研发项目管理(IPD流程管理)
资源分配与调度困难
挑战
资源分配与调度不合理可能导致资源浪费、效率低下和项目 进度延误。
解决方案
制定详细的资源计划和调度方案，合理分配人力资源、物资 资源和资金资源。同时，加强资源监控和管理，及时调整资 源分配和调度安排。
IPD流程管理案例研
06
究
案例一：某手机厂商IPD流程应用实践
01
背景介绍
解决方案
优化产品开发流程，采用敏捷开发、 快速应用开发等高效开发方法。同时 ，加强项目进度监控和管理，及时调 整资源分配和计划安排。
技术风险难以控制
挑战
技术风险的不确定性可能导致项目失败或延期。
解决方案
加强技术预研和评估，充分了解和掌握相关技术领域的发展动态。同时，建立风 险应对机制，制定风险应对计划和预案，及时处理和化解技术风险。
结构化研发流程
IPD流程管理采用结构化的研发流程， 以确保产品开发的规范化和标准化。
通过结构化研发流程，可以避免项目过 程中的混乱和无序，确保项目按计划进 行，并提高产品的质量和可靠性。
在IPD流程中，各个阶段的任务和活 动需要明确规定，并按照一定的顺序 进行。
IPD流程管理阶段
03
概念阶段
定义项目目标和范围
客户需求变更频繁
挑战
客户需求的不稳定性导致产品开发过程中频繁变更需求，影响项目进度和成本。
解决方案
在项目初期充分了解客户需求，明确产品规格和功能要求，签订明确的合同或 协议。同时，加强与客户的沟通，及时反馈项目进展情况，共同协商解决变更 问题。
产品开发周期过长
挑战
产品开发周期过长可能导致错过市场 机会、增加成本和降低竞争力。
系统测试和验收测试
IPD产品开发及需求管理流程介绍
需求来源及质量要求
• 需求的来源 • 销售项目需求
• 售前识别的标书不满足项——由产品经理负责提交 • 售后识别的新需求和问题——由交付实施经理负责提交
• 非销售项目需求
• 拜访客户、市场交流研讨、展会、竞争对手分析等途径识别的需求 • 内部客户的需求，如产品配套需求、可服务性需求
• 需求提交的质量要求 • 完整，需包含客户问题、应用场景、需求价值、需求描述
求管理人员的技能提升。
需求分析团队（RAT）：
• 每个产品线/产品都有一个正式任命的RAT团队 • 成员包括产品经理、营销、市场、研发、服务、生产制造各领域代表 • 负责需求管理活动。通过例会（双周或月度）制度，对需求批量进行专业分析，
包括解释、过滤、分类、排序等。
• 必要时进行市场调研，最终给出关键要素评估意见，包括收益、风险、工作量、
紧急需求
产品需求的分层
原始需求 客户 问题 系统特性 初始需求 系统需求
名称 定义
产品需求
原始需求
初始需求 客户问题 系统特性 系统需求
来自公司内、外部客户的，关于产品与解决方案的所有需求。包括销售项目需求和 非销售项目需求
原始需求经过RAT分析后，站在客户视角，以准确的语言（完整的背景、标准的格 式）重新描述的需求 客户面对的挑战与机会（客户战略痛点），也就是该需求给客户带来的核心价值 指产品为支撑客户问题所具备的重大能力，是产品的卖点集合 是系统对外呈现的，可测试的全部功能需求和非功能需求
关注点：设计 和集成满足规 格的产品，构 建产品原型、 市场/制造/服 务准备
TR6
验证阶段 目标：验证产 品，发布最终 产品和文档
关注点：产品 功能满足要求、 各功能领域准 备就绪
IPD流程管理
IPD流程管理随着企业竞争的加剧，市场需求的不断变化与消费者体验的升级，各个企业必须不断提升其产品、服务的质量与效率，以满足客户需求。
而IPD流程管理是一种有效的流程管理方式，它可以帮助企业提高内部流程的效率，减少资源的浪费，提高产品的质量和市场竞争力。
本文将从IPD流程管理的定义、流程、实施步骤以及实际应用等方面进行阐述，以帮助企业更好地进行IPD流程管理。
一、IPD流程管理的定义IPD是英文Integrated Product Development（集成产品开发）的缩写。
IPD流程管理指的是在产品或服务的整个生命周期中，将所有相关的业务流程进行集成和管理的一种管理方式。
它涉及到产品规划、设计、制造、销售等环节，通过协调各个职能部门的工作，达到提高内部流程效率、降低成本、提高产品质量和市场竞争力的目的。
二、IPD流程管理的流程1. 产品规划阶段产品规划阶段是IPD流程管理的起点，其目的是制定产品的市场定位和目标，分析需求和制定开发目标。
这一流程关注以下问题：（1）产品目标，包括产品的生命周期、市场定位、技术水平和性价比等。
（2）产品需求，包括客户需求、市场趋势、全球竞争和法律要求等。
（3）产品特性，包括产品性能、外观、材料、制造工艺、成本和可靠性等。
通过产品规划，企业可以确定产品规格和目标，为下一步的产品设计提供必要的指导。
2. 产品设计阶段产品设计阶段是IPD流程管理的核心部分，其目的是将产品需求和规划转化为具体的设计方案。
设计过程中需要关注以下问题：（1）界面和形状的设计。
（2）功能和性能的定义。
（3）材料和制造工艺的选择。
（4）设计标准和质量保证方法的制定。
此外，设计过程中还应当关注产品的可重用性和维护性，以及产品在整个生命周期中的可持续性和环保性。
3. 产品制造阶段产品制造阶段是根据设计方案将产品制造出来的过程。
该过程应当特别注重质量和效率的提高。
在产品制造阶段中应当关注以下问题：（1）从设计到产品制造的过程控制。
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所有的资源计划构成 了公司各职能部门的 资源规划
所有的技术研究计划 构成了公司的技术发 展规划
5、需求管理（1-3）
客户要求
市场需求
内部需求
•质量属性 •DFX
标准约束
•书面标准 •事实标准
产品包需求 •分解
•分配
设计需求 架构设计
详细设计
概要设计 硬件需求
软件需求
系统规格
路漫漫其悠远
5、需求管理（2-3）
兴奋 很差的执行 Kano模型
路漫漫其悠远
客户满意度 表现 产品特色
基本需求
客户不满意度
5、需求管理（3-3）
不就是与客 户吃饭吗？
Availabili ty
$ Price
Packagin
g
Performanc
e
Ease of Use
Social Acceptance
客户需求分析是指从产品的价格、可获得 性、包装、性能、易用性、保证性、生命周 期成本和社会接受程度八个方面（即 $APPEALS）来了解客户对产品的需求，并 依此与业界主要对手进行对比分析，确定细 分市场的产品需求定位和竞争策略。
销售管理
路漫漫其悠远
用用用户户户
思考：我们公司有哪些需要优化？
至少总结出3-5条，并分享之！ 制定后续的Action Plan。
路漫漫其悠远
课程目录
1.集成产品开 发体系概述
2.研发战略与 业务决策
3.研发组织 运作
4.产品开发 流程
5.研发项目 管理
6.研发人力 资源管理
7.如何成功实施 IPD
Assuranc
es Life Cycle
路漫漫其悠远
以某公司监护仪产品线为例
例：MEC-509B多参数监护仪
•大屏幕9.4"CRT显示，中英文操作菜单, 双屏显示功能 •旋转钮操作方式，方便、快捷、准确 •监测参数：心电、呼吸、无创血压、体温、血氧饱和度、 脉搏 •全导联心电监护，可进行心律失常分析、ST段分析及起搏 分析，分析软件丰富 •72小时趋势图、表信息的存储、回顾 •优越的抗高频电刀、抗除颤功能，适用于不同的临床环境 •内置记录仪，多种记录形式可选 •联网功能，可与PM-9000、PM-6000、PM-8000及远望III共 同组成中央监护网络系统
IPD集成产品开发管理
路漫漫其悠远 2020/3/31
讲师介绍：张永杰
1999年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历 1999-2004 华为技术有限公司 2004-2006 深圳迈瑞 2006年至今，从事研发管理领域的咨询与培训
路漫漫其悠远
课程目录
1.集成产品开 发体系概述
2.研发战略与 业务决策
–在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？ –有哪个因素过去曾经（对客户的购买行为）有过影响？ –未来有哪些环境因素可能会（对客户的购买行为）带来影响？ –产生这些影响的可能性有多大？ –对销售可能会造成多大的影响？
路漫漫其悠远
2、市场细分的三大原因
市场需求差异程度越来越大 企业资源相对有限 竞争越来越激烈 “全国人民都喜爱的手机？”
路漫漫其悠远
本单元学习目标
掌握研发管理过程的商业决策评审点及每个决 策评审点的评审内容和决策依据
产品路标规划的生成 讲解业务计划书的构成和内容框架 商业决策评审的方法论
路漫漫其悠远
1、如何正确地理解市场？
环境分析（PEST法） 市场分析 （市场、客户、销售渠道、营销模
式、网络） 竞争分析（波特的竞争力模型） 对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序 ） PEST：
只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上 ，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营 风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。
路漫漫其悠远
3、组合分析：SPAN工具介绍
路漫漫其悠远
4、路标规划四大输出
所有的产品计划构成 了公司的产品规划（R ）
路漫漫其悠远
平台计划在产品计划中包 括但一般要求单独做（V）
据这个流程来经营公司。”
IBM董事长Lou Gerstner
大会发言，IBM Raleigh NC
路漫漫其悠远
IPD七大要素
流程重组
跨部门团队 结构化流程
项目和管道管理
客户需求分析 优化投资组合
市场管理
路漫漫其悠远
产品
异步开发 公共基础模块
产品重组
三大分离
技术开发 VS 产品开发 商业决策 VS 技术评审 产品线 VS 资源线 ……
路漫漫其悠远
IPD的全局分析
路漫漫其悠远
案例：我的项目为什么会失败
各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问 题（15－20分钟）
各小组选派一名代表分享讨论成果！ 问题
项目失败的原因何在？
路漫漫其悠远
产品成功的标准是什么？
市场成功
路漫漫其悠远
财务成功
战略成功
什么是产品开发
产品与样品的区别 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把
这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后 把机遇转化为产品 研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱动 研发部？
路漫漫其悠远
市场、研发、销售的关系
需求拉动PULL
项目 经理
业务开发
R&D
新技术及 行业标准
市场推动PUSH
产品概念/ 解决方案
Marketing
产品试用
Sales
市场推广
产品开发
行.研发项目 管理
6.研发人力 资源管理
7.如何成功实施 IPD
路漫漫其悠远
本单元学习目标
掌握研发管理的全局 结合知识点思考我们公司在哪些方面需要优化？ 推荐读物：《培思的力量》
1、DCP；2、PDT； 3、结构化流程；4、开发工具与技术； 5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理
路漫漫其悠远
客户$APPEALS要素（样例）
客户$appeals因素 价格 可获得性
包装 性能 易用性 保障
生命周期成本
社会可接受性 路漫漫其悠远
客户需要和欲望
1、具有竞争力的价格，比国外仪器低20－40％ 2、付款上售后服务留一笔款
1、了解已有用户实际使用的体验 2、在专业杂志上能经常看到产品的介绍 3、与医疗研究机构的关系 4、一周内交货
路漫漫其悠远
郭士纳：IPD是关键!
“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场
情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只
在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个
IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习 。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根