第12章 组织与变革[22页]
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组织与变革公开课PPT
员工不能意识到自己的作用，只是顺从
各级管理者不明确自己的身份
高压政策形成组织趋同，公司运行体制僵化
不能正确对待不同的声音和质疑。
14
三、组织变革的分类
不同控制度的组织变革：被动变革 主动变革
不同变动度的组织变革：渐进式变革 剧烈式变革
不同内容的组织变革：以结构为中心的变革 以人员为中心的变革 以技术为中心的变革
在着手板卡开发和制造项目时遇到了很大的政策性41 困难。 当时，全国有不少国家计划内计算机制造项目正在多家国 营厂实施，对于联想这一计划外计算机厂家提出的计划项 目一时难以得到批准。联想拿不到批文，就决定采取“打 出去”的办法，到海外去拓展生存和发展空间。但由于联 想对国际市场知之不多，而且自身经济实力也不强，因此， 就采取眼“瞎子背瘸子”的优势互补经营策略。1988年投 入30万元港币与一家香港电脑经销商合资成立香港联想电 脑公司（联想占54%的股份）。将自身科技开发优势与港商 对世界电脑市场熟悉的优势结合起来。联想这一强壮的 “瞎子”与港商这一眼亮的“瘸子”联合起来共闯电脑市 场。
香港联想以贸易积累一定资金后马上投入电42 脑板卡的开发。他们依托一批来自大陆的一流 科技专家，在1989年就拿出了深受客户欢迎的 286板卡产品，然后，香港联想又把板卡的生 产基地建在深圳，利用当地劳动力低廉且素质 较高的优势，使生产成本迅速下降。这样联想 的板卡产品就以良好的性能价格比赢得了较好 的市场地位。
显得无法接受和不可理解。
那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，
结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。
因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。
各级管理者不明确自己的身份
高压政策形成组织趋同，公司运行体制僵化
不能正确对待不同的声音和质疑。
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三、组织变革的分类
不同控制度的组织变革：被动变革 主动变革
不同变动度的组织变革：渐进式变革 剧烈式变革
不同内容的组织变革：以结构为中心的变革 以人员为中心的变革 以技术为中心的变革
在着手板卡开发和制造项目时遇到了很大的政策性41 困难。 当时，全国有不少国家计划内计算机制造项目正在多家国 营厂实施，对于联想这一计划外计算机厂家提出的计划项 目一时难以得到批准。联想拿不到批文，就决定采取“打 出去”的办法，到海外去拓展生存和发展空间。但由于联 想对国际市场知之不多，而且自身经济实力也不强，因此， 就采取眼“瞎子背瘸子”的优势互补经营策略。1988年投 入30万元港币与一家香港电脑经销商合资成立香港联想电 脑公司（联想占54%的股份）。将自身科技开发优势与港商 对世界电脑市场熟悉的优势结合起来。联想这一强壮的 “瞎子”与港商这一眼亮的“瘸子”联合起来共闯电脑市 场。
香港联想以贸易积累一定资金后马上投入电42 脑板卡的开发。他们依托一批来自大陆的一流 科技专家，在1989年就拿出了深受客户欢迎的 286板卡产品，然后，香港联想又把板卡的生 产基地建在深圳，利用当地劳动力低廉且素质 较高的优势，使生产成本迅速下降。这样联想 的板卡产品就以良好的性能价格比赢得了较好 的市场地位。
显得无法接受和不可理解。
那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，
结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。
因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。
第十二章 组织变革
第二节 变革的阻力 在个体和组织行为的研究中,有一项发现是组 织的成员抵制变革.从某种角度上来说,它有 积极的意义.因为它使行为具有一定的稳定性 和可预见性,变革的阻力还可能是建设性的冲 突源,但变革的阻力也有显而易见的缺点:它 阻碍了适应和进步. 变革的阻力可以是公开的,潜在的,直接的或 延后的. 公开的和直接的阻力最容易处理.潜在的阻力 十分微妙,更难识别(它可能丧失对组织的忠 诚感,缺乏积极性,增加差错率或缺勤率上升 ),延后的反应使阻力源和对阻力的反应之间 的联系比较模糊.
(四)竞争 1.全球的竞争对手 2.收购与兼并 3.电子商务的成长 要求组织能够迅速开发新产品并投放市场.加 速生产运作,缩短产品周期,要有灵活性. (五)社会行为价值观念 1.消费者价值观和需求的变化(理性消费转向 情感消费) 2.持续的民工潮 3.网上聊天室
(六)世界政治 1.苏联解体,东欧剧变(信仰危机) 2.中国改革开放 3.中东形势动荡 4.世界范围的反恐(预警机制建立,人如何对 自己形成认知更为敏感,对他人的行为更为敏 感.它致力于达到的具体目标包括:提高对他 人的理解能力,提高倾听技能,沟通时更为真 诚坦率,增强对个体差异的承受力,提高冲突 处理技能. 敏感性训练的理想结果是个人和组织之间更加 和谐一致.
2.调查反馈 调查反馈 是评估组织成员所持有的态度,识别成员之间的 认知差异以及消除这种差异的工具. 调查反馈法是以数据为基础的一种组织发展和变 革的方法,通过问卷调查搜集数据并反馈给数据 提供者,该数据将用于行动研究,诊断问题,制 定行动计划.这一方法通常在外来咨询专家和组 织员工的合作情况下进行. 目的不是推行某一具体的改革,而是通过对共同 问题的讨论来改善群体成员之间以及群体间的关 系.
操纵和收买: 5.操纵和收买:操纵指的是暗地里施加的影响 操纵和收买 力,如歪曲事实,封锁不受欢迎的信息,制造谣 言使员工接受变革.收买是一种既包括操纵又包 括参与的方式,它通过让某些抵制变革群体的领 导者在变革决策中承担重要角色来收买他们,目 的不是寻求完善的决策而是为了取得他们的允诺 . 强制: 6.强制:直接对抵制者实施威胁和压力(威胁 强制 调职,不予提拔等).
组织发展与变革管理教材(PPT 62张)
管理者对抱怨的基本态度
Leader对团队遭遇外界抱怨的态度 Leader的态度是团队行动的_______ 价值观对下属行为_______________ 对抱怨的态度反映团队的__________ 理性的态度有助于团队的健康成长 偏激的态度则会误导下属的价值观 最终伤及整个组织的总体利益
设岗背后的故事
任务：对现行组织岗位的检讨 是否有因人设岗？ 是否有重复设岗？ 是否有多余设岗？ 是否有本位主义？
管理者有责任检讨组织营运成本
分与合利弊分析
维持原状的优弱势 _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ 统一管理的优弱势 _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________
组织发展与变革管理问题
为什么需要我们的存在？ 我们的工作重点是什么？ 我们应从哪里开始？ 我们应走向哪里？ 我们的价值在哪里？
Attitude determines Altitude
投入－产出与组织的有效性
企业存在的基本法则：投入－产出 团队：旨在优化投入－产出关系 工作：旨在优化投入－产出关系 管理者：旨在优化投入与产出 低效团队是投入－产出的失败 也是团队管理者的失败与耻辱
外部客户
客户的权力与义务
投入水中的一颗小石子 打破藩篱，突破局部思考 排除狭隘式团队观念 强化水波扩展式的团队理念 个人－小团队－更大团队－整个组织 小团队利益与大组织框架 小组织的荣辱必定建立于周边满意度
《组织发展与变革》课件
应用前景
随着经济的不断发展和转型，组织发展和变革的应 用前景将更加广泛。企业需要及时掌握变化和趋势， 为组织发展和变革提供坚实的基础。
参考文献
1. 章宝钧，赵卫国. 组织发展与变革. 天津：天津人民出版社，2007. 2. 刘继业，张宝生. 组织ห้องสมุดไป่ตู้展与变革. 北京: 高等教育出版社，2010.
组织发展
定义和特征
组织发展是一种有计划、持续且全员参与的变革过 程，旨在改进管理效果和提高组织绩效。
类型
组织发展分为纵向、横向和以人为本的发展。每种 类型都有不同的特点和适用范围。
阶段
组织发展经历生存期、扩张期、成熟期和衰退期。 了解不同阶段的发展特征，可以帮助企业更好地制
组织变革
概念和类型
组织变革是组织内部进行的有 计划且具有重大影响的变化， 包括技术、结构、文化和人员 等方面。根据变革程度和目标， 可以分为渐进式、重构式和转 型式变革。
原因
组织变革的原因包括市场需求 的变化、竞争压力的加剧、内 部矛盾的升级以及新技术的出 现等，这些外部和内部因素都 推动着组织变革。
步骤
组织变革可以分为诊断、设计、 实施和评估四个步骤。每个步 骤都需要认真准备和执行，才 能确保变革的顺利进行和实现 预期目标。
组织发展与变革的关系
相互作用
组织发展和变革相互影响，组织发展为变革提供了 条件，而组织变革又推动了组织的发展。
区别和联系
组织发展和变革都是组织改变的方式，但目的、对 象和方式不同。发展是有计划的持续改进，变革是 有计划的重大改变。
实例分析
一企业的组织发展和变革案例分析
以某企业为例，从组织发展和变革的角度进行深入分析，展示了企业如何实现长期稳定发展 的经验和教训。
第12章 组织发展与变革管理心理学 上海大学 李刚
环滁/皆山也。其/西南诸峰，林壑/尤美，望之/蔚然而深秀者，琅琊也。山行/六七里，渐闻/水声潺潺，而泻出于/两峰之间者，酿泉也。峰回/路转，有亭/翼然临于泉上者，醉翁亭也。作亭者/谁？山之僧/曰/智仙也。名之者/谁？太守/自谓也。太守与客来饮/于此，饮少/辄醉，而/年又最高，故/自号曰/醉翁 也。醉翁之意/不在酒，在乎/山水之间也。山水之乐，得之心/而寓之酒也。节奏划分思考“山行/六七里”为什么不能划分为“山/行六七里”？
水落而石出者，山间之四时也。直译法：那太阳一出来，树林里的雾气散开，云雾聚拢，山谷就显得昏暗了，朝则自暗而明，暮则自明而暗，或暗或明，变化不一，这是山间早晚的景色。野花开放，有一股清幽的香味，好的树木枝叶繁茂，形成浓郁的绿荫。天高气爽，霜色洁白，泉水浅了，石底露出水
面，这是山中四季的景色。意译法：太阳升起，山林里雾气开始消散，烟云聚拢，山谷又开始显得昏暗，清晨自暗而明，薄暮又自明而暗，如此暗明变化的，就是山中的朝暮。春天野花绽开并散发出阵阵幽香，夏日佳树繁茂并形成一片浓荫，秋天风高气爽，霜色洁白，冬日水枯而石底上露，如此，就是
13
14
企业生命周期的内在要求
15
16
组织变革的阻力 – 公开的、及时的阻力与
隐蔽的、滞后的阻力
1. 來自个体的阻力
选择性信息加工 个体抵制
习惯
对未知的恐惧
经济因素
安全
个体抵制变革的原因 17
2. 来自组织的阻力
对已有分配 资源的威胁
对已有权 利的威胁
组织抵制变革的原因 组织抵制
结构惯性 有限的变革点
明确：“山行”意指“沿着山路走”，“山行”是个状中短语，不能将其割裂。“望之/蔚然而深秀者”为什么不能划分为“望之蔚然/而深秀者”？明确：“蔚然而深秀”是两个并列的词，不宜割裂，“望之”是总起词语，故应从其后断句。【教学提示】引导学生在反复朗读的过程中划分朗读节奏，在 划分节奏的过程中感知文意。对于部分结构复杂的句子，教师可做适当的讲解引导。目标导学三：结合注释，翻译训练1．学生结合课下注释和工具书自行疏通文义，并画出不解之处。【教学提示】节奏划分与明确文意相辅相成，若能以节奏划分引导学生明确文意最好；若学生理解有限，亦可在解读文 意后把握节奏划分。2．以四人小组为单位，组内互助解疑，并尝试用“直译”与“意译”两种方法译读文章。3．教师选择疑难句或值得翻译的句子，请学生用两种翻译方法进行翻译。翻译示例：若夫日出而林霏开，云归而岩穴暝，晦明变化者，山间之朝暮也。野芳发而幽香，佳木秀而繁阴，风霜高洁，
水落而石出者，山间之四时也。直译法：那太阳一出来，树林里的雾气散开，云雾聚拢，山谷就显得昏暗了，朝则自暗而明，暮则自明而暗，或暗或明，变化不一，这是山间早晚的景色。野花开放，有一股清幽的香味，好的树木枝叶繁茂，形成浓郁的绿荫。天高气爽，霜色洁白，泉水浅了，石底露出水
面，这是山中四季的景色。意译法：太阳升起，山林里雾气开始消散，烟云聚拢，山谷又开始显得昏暗，清晨自暗而明，薄暮又自明而暗，如此暗明变化的，就是山中的朝暮。春天野花绽开并散发出阵阵幽香，夏日佳树繁茂并形成一片浓荫，秋天风高气爽，霜色洁白，冬日水枯而石底上露，如此，就是
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企业生命周期的内在要求
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组织变革的阻力 – 公开的、及时的阻力与
隐蔽的、滞后的阻力
1. 來自个体的阻力
选择性信息加工 个体抵制
习惯
对未知的恐惧
经济因素
安全
个体抵制变革的原因 17
2. 来自组织的阻力
对已有分配 资源的威胁
对已有权 利的威胁
组织抵制变革的原因 组织抵制
结构惯性 有限的变革点
明确：“山行”意指“沿着山路走”，“山行”是个状中短语，不能将其割裂。“望之/蔚然而深秀者”为什么不能划分为“望之蔚然/而深秀者”？明确：“蔚然而深秀”是两个并列的词，不宜割裂，“望之”是总起词语，故应从其后断句。【教学提示】引导学生在反复朗读的过程中划分朗读节奏，在 划分节奏的过程中感知文意。对于部分结构复杂的句子，教师可做适当的讲解引导。目标导学三：结合注释，翻译训练1．学生结合课下注释和工具书自行疏通文义，并画出不解之处。【教学提示】节奏划分与明确文意相辅相成，若能以节奏划分引导学生明确文意最好；若学生理解有限，亦可在解读文 意后把握节奏划分。2．以四人小组为单位，组内互助解疑，并尝试用“直译”与“意译”两种方法译读文章。3．教师选择疑难句或值得翻译的句子，请学生用两种翻译方法进行翻译。翻译示例：若夫日出而林霏开，云归而岩穴暝，晦明变化者，山间之朝暮也。野芳发而幽香，佳木秀而繁阴，风霜高洁，
第十二章行政组织变革
行政组织变革的征兆
（1）行政组织职能的膨胀引起了与其他社会组织职 能的冲突。 （2）行政组织与国际政治系统其他组织的职责关系 不顺。 （3）行政组织部门林立、机构臃肿、职责不清、协 调困难。 （4）行政组织上下级的沟通困难，指挥不灵。 （5）行政组织内部开拓进取的动力不大，缺乏生机 和活力，空气沉闷。 （6）行政组织与其特定的社会环境不相适应，不能 很好地履行其职能，面对突发事件时缺乏快速的反应 能力，提不出有效的应对措施。
8.行使方式 9.情感因素 10.信息部门 11.分权式、扁平型 12.科学纵向授权 13直线型权力关系和参谋型权力关系并存 14横向分权 15反对变革
1.缺乏生机活力的行政组织具有哪些特点＿、 ＿、＿、＿。 2.行政组织变革的主要内容是＿、＿、＿。 3.从行政组织职能作用的性质来看，政府职能 是由保卫性、统治性为主转向＿、＿为主。 4.现代政府是现代社会及现代社会发展的＿、 ＿、＿、＿。 5.一个体系完整的行政组织系统包括＿、＿、 ＿、＿、＿。
1社会形态
2.社会群团组织的兴起与独立 3.官员自身利益追求 4.“往上爬原理” 5.职能 6.政治职能 7.越来越小
8.从行政组织职能的＿来看，政府职能是由以人治为主 转向以法治为主。 9.传统行政组织的职能行使方式更重视＿。 10.组织系统的“传感神经”是＿。 11.在纵向层级上，整个行政组织结构形式发展的趋势 是＿。 12. 从某种意义上说，现代组织成功的关键，也现代行 政领导成功的关键是＿。 13.行政组织权力关系变革中，权力体系趋向的状态是 ＿。 14.行政组织改革中，参谋部门权力增加属于＿。 15.组织内部人际关系基本达到平衡时，成员对组织变 革的态度是＿。
战略管理第11、12章--战略实施与组织精选全文完整版
保持控制、受
程序性的
驱使，多疑
人尊重
内向、有修养
能 动 性
过分积极， 好动，自由
精力充沛，能对
弱信号作出反， 导向目标，稳 自由旅途，不得已 对情绪有较强的 重，遵守协议 才做，不主动
自制力
稳重冷静、按部 就班、等着瞧、 不逾距
续上表
战略方向 爆发性发展 积极地扩张 持续地发展 增加产量求发展 巩固现有经营
不希望过于努力工作 追求钱财没有意义（生外之物） 今生今世寻求与现实和谐相处，避
⒂有很强分析诊断技能，尤其是财务方面
⒃出色的经营战略家
⒄有很好的沟通技能
讨论: 企业家是天生的吗？
MBA只能培养职业经理人,不能 培养企业家？
战略管理与企业文化
价值观取向对应的管理理念
因素
特征
管理理念
人是性本恶的 1. 人的 本性
人是性本善的
用系统的规则和制度保证员工 纪律性
领导应独裁并要建立严密监控 公司信息要对下属保密 人事选拔要谨慎 要建立集权化组织
严肃，有条不 紊，深刻专一
墨守成规，事无巨 细，按惯例办事
严肃、遵从以往 观念联系以前情况
式 偏离常规
案例练习：
四大战略类型：1．收缩或转向；2．扩张型（市场渗透、市场开发、产品开发） 3．破产或分拆：4．一体化（后向、前向和横向）
请搭配以下五种管理者特征
⑴具有专业知识，“懂业务”。 ⑵ “无情”，铁面无私，果断，意志坚强，不怕做白脸。 ⑶勇于负责，强有力的领导者。
⑴职能
制
厂长
职能部门
职能部门
车间主任 车间主任
车间主任
班班 组组 长长
班班 组组 长长
组织变革与组织发展课件演示(28张)
新型组织
团队结构 虚拟组织 无边界组织 女性化组织 学习型组织 再造企业
虚拟组织
“可以租借，何必拥有？” 这句话道出 了虚拟组织的实质。
虚拟组织决策集中化的程度很高，但部 门化程度很低，或根本就不存在。
虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来 执行组织的一般职能，如生产、销售、 技术开发等等，而把精力集中在自己最 擅长的业务上。
变革的阻力（个人）
有选择的注意力和保持力 习惯 依赖性 担心不了解情况 经济上的原因 守旧和安全感
变革的阻力（组织）
对权力和影响的威胁 组织结构 资源的限制 经济的原因 组织间的协议
组织变革的动力
外部力量 内部力量 管理者自身的力量
克服对组织变革的阻力
力场分析法 创新的组织文化 时机与匹配 提高成员参与度 正确运用群体动力 行之有效的措施
10.因此，除了要更换压缩机、毛细管 与干燥 过滤器 之外， 还要对 整个制 冷系统 进行彻 底的清 洗。 轻度污染时制冷系统内冷冻油没有 完全污 染，从 压缩机 的工艺 管放出 制冷剂 和冷冻 油时， 油的颜 色是透 明的。 若用石 蕊试纸 试验， 油呈淡 黄色。
感谢观看！
第十三讲：组织变革与发展
组织变革的基本概念 组织变革的阻力及推动
推动变革
组织变革的基本概念
组织为什么要变革 组织变革的含义 组织发展的含义 组织变革与组织发展 组织变革的过程
组织变革的原因
科学技术的快速发展 市场变化 竞争压力 经济发展中的变化 企业发展需要 内部人际关系冲突及部门间矛盾 团队建设
组织变革的含义
变革是组织实现动态平衡的发展阶段。 组织原有的稳定和平衡不能适应形势变 化的要求了，就要通过变革来打破它们， 但打破原有的稳定和平衡本身不是目的， 目的是建立适应新形势的新的稳定和平 衡，应当把组织的变动性和稳定性有机 地结合起来。
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18
3 组织变革的模型
3.1 三阶段模型 • 卢因模式：解冻—变革—再冻结 • 杜布林模式：输入—干涉变量—输出
3.2 五阶段模型 • 摩—格模式：动力—认识和界定问题；—求解过程—实施方
案—测量、评价与控制—反馈 • 卡斯特模式：研究—感知问题—辨明问题—解决问题—反馈
19
3 组织变革的模型
3.3 八阶段模式 • 唐纳利模式 • 约翰·科特模式
第十二章 组织与变革
任何一个伟大人物（在老的人事管理体制下）都不能和一批经过适当组织因而能够有效 协作的普通人去竞争。过去，人是第一位的，将来，体制必须是第一位的——泰勒
目录
第一节 组织的基本理论 1 组织的含义 2 组织设计 3 常见的组织结构形式
第二节 组织变革 1 含义 2 动力与阻力及克服 3 变革模型 4 变革方式
4
1 组织的含义
1.2 描述组织的六个角度 • 正规化程度 • 集权化程度 • 专业化程度 • 标准化程度 • 复杂程度 • 权力等级
5
2 组织设计
2.1 关键任务 • 分工：横向、纵向、地域 • 整合：纵向、横向
2.2 基本要素 • 管理层次和管理幅度 • 集权与分权 • 直线职权与参谋职权
6
3 常见的组织结构形式
3.1 直线制
7
3 常见的组织结构形式
3.2 职能制
8
3 常见的组织结构形式
3.3 ห้องสมุดไป่ตู้线职能制
9
3 常见的组织结构形式
3.4 矩阵制
10
3 常见的组织结构形式
3.5 事业部制
11
3 常见的组织结构形式
3.6 新的发展趋势 • 扁平化：团队结构 • 无边界组织：通用电气 • 网络化和虚拟化：戴尔公司
16
2 动力与阻力及克服
2.2 阻力 2.2.2个人的阻力 • 习惯 • 对未知事物的恐惧 • 对失败的恐惧 • 对人际关系的威胁 • 不信任的气氛 • 经济上的原因 • 缺乏全局观念
17
2 动力与阻力及克服
2.3 如何减少对组织变革的阻力 • 改变阻力方向 • 削弱反对变革的力量，即从激烈反对到有点反对 • 允许某些阻力存在
20
4 组织变革的方式
• 格雷纳模式 • 莱维特模式 • 欧文斯模式
21
章后案例思考题
1、结合本章内容和案例，谈谈青岛啤酒是在什么样的内外 部环境中做出组织变革的决定的。
2、青岛啤酒的组织变革由什么动力推进，可能遇到怎样的 阻力？
3、组织变革为青岛啤酒带来了怎样的益处和坏处？
22
2
第十二章 组织与变革
第一节 组织的基本理论
1 组织的含义
1.1 组织的定义 • 作为动词，组织是指根据群体的目标，将实现这一目标所
需要进行的各项活动进行划分和归类，包括设立部门，委 派人员，赋予职责，授予权力，分工负责并进行协调等一 系列的管理活动 • 作为名词，组织是指人们为着实现一定的目标，互相协作 结合而成的集体或团体
12
第十二章 组织与变革
第二节 组织变革
1 含义
• 组织变革是指根据组织内外变化的要求，运用组织行为学 以及相关学科的原理和方法，在组织内部强调改变人的态 度、行为和人际关系，以保持和促进组织效率，更快达成 组织目标的过程。
• 该领域的研究包括组织诊断，组织反馈机制，辅导，对人 员流程、技术结构、人力资源管理以及全球战略层面的干 预手段等。
14
2 动力与阻力及克服
2.1 动力 • 外部动力
人口统计学特点、技术进步、市场、社会与政治 • 内部动力
目标和价值观、组织结构、人力资源的社会心理因素、管 理
15
2 动力与阻力及克服
2.2 阻力 2.2.1组织的阻力 • 组织结构惯性 • 资源的限制 • 经济原因 • 组织间的协议 • 狭隘地集中于变革
3 组织变革的模型
3.1 三阶段模型 • 卢因模式：解冻—变革—再冻结 • 杜布林模式：输入—干涉变量—输出
3.2 五阶段模型 • 摩—格模式：动力—认识和界定问题；—求解过程—实施方
案—测量、评价与控制—反馈 • 卡斯特模式：研究—感知问题—辨明问题—解决问题—反馈
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3 组织变革的模型
3.3 八阶段模式 • 唐纳利模式 • 约翰·科特模式
第十二章 组织与变革
任何一个伟大人物（在老的人事管理体制下）都不能和一批经过适当组织因而能够有效 协作的普通人去竞争。过去，人是第一位的，将来，体制必须是第一位的——泰勒
目录
第一节 组织的基本理论 1 组织的含义 2 组织设计 3 常见的组织结构形式
第二节 组织变革 1 含义 2 动力与阻力及克服 3 变革模型 4 变革方式
4
1 组织的含义
1.2 描述组织的六个角度 • 正规化程度 • 集权化程度 • 专业化程度 • 标准化程度 • 复杂程度 • 权力等级
5
2 组织设计
2.1 关键任务 • 分工：横向、纵向、地域 • 整合：纵向、横向
2.2 基本要素 • 管理层次和管理幅度 • 集权与分权 • 直线职权与参谋职权
6
3 常见的组织结构形式
3.1 直线制
7
3 常见的组织结构形式
3.2 职能制
8
3 常见的组织结构形式
3.3 ห้องสมุดไป่ตู้线职能制
9
3 常见的组织结构形式
3.4 矩阵制
10
3 常见的组织结构形式
3.5 事业部制
11
3 常见的组织结构形式
3.6 新的发展趋势 • 扁平化：团队结构 • 无边界组织：通用电气 • 网络化和虚拟化：戴尔公司
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2 动力与阻力及克服
2.2 阻力 2.2.2个人的阻力 • 习惯 • 对未知事物的恐惧 • 对失败的恐惧 • 对人际关系的威胁 • 不信任的气氛 • 经济上的原因 • 缺乏全局观念
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2 动力与阻力及克服
2.3 如何减少对组织变革的阻力 • 改变阻力方向 • 削弱反对变革的力量，即从激烈反对到有点反对 • 允许某些阻力存在
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4 组织变革的方式
• 格雷纳模式 • 莱维特模式 • 欧文斯模式
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章后案例思考题
1、结合本章内容和案例，谈谈青岛啤酒是在什么样的内外 部环境中做出组织变革的决定的。
2、青岛啤酒的组织变革由什么动力推进，可能遇到怎样的 阻力？
3、组织变革为青岛啤酒带来了怎样的益处和坏处？
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第十二章 组织与变革
第一节 组织的基本理论
1 组织的含义
1.1 组织的定义 • 作为动词，组织是指根据群体的目标，将实现这一目标所
需要进行的各项活动进行划分和归类，包括设立部门，委 派人员，赋予职责，授予权力，分工负责并进行协调等一 系列的管理活动 • 作为名词，组织是指人们为着实现一定的目标，互相协作 结合而成的集体或团体
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第十二章 组织与变革
第二节 组织变革
1 含义
• 组织变革是指根据组织内外变化的要求，运用组织行为学 以及相关学科的原理和方法，在组织内部强调改变人的态 度、行为和人际关系，以保持和促进组织效率，更快达成 组织目标的过程。
• 该领域的研究包括组织诊断，组织反馈机制，辅导，对人 员流程、技术结构、人力资源管理以及全球战略层面的干 预手段等。
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2 动力与阻力及克服
2.1 动力 • 外部动力
人口统计学特点、技术进步、市场、社会与政治 • 内部动力
目标和价值观、组织结构、人力资源的社会心理因素、管 理
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2 动力与阻力及克服
2.2 阻力 2.2.1组织的阻力 • 组织结构惯性 • 资源的限制 • 经济原因 • 组织间的协议 • 狭隘地集中于变革