管理学-第3讲
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第3讲---工业革命和管理思想的发展(ppt文档)
二、查尔斯·巴比奇
❖ 查尔斯·巴比奇（Babbage.Charles，1792— 1871）是英国的数学家、发明家和科学管理的先 驱者。
❖ 巴比奇在管理学上的贡献是多方面的，他的名著 《论机器和制造业的节约》于1832年出版。
❖ 巴比奇制定了一种“观察制造业的方法”；他进 一步发展了亚当·斯密关于劳动分工的思想；在劳 资关系方面，提出了一种固定工资和利润分享的 制度。
❖ 巴比奇在对制造业的研究中采取了科学分析的方法，认 识到为争取工人的合作必须提供新的刺激，他努力寻求 在管理人员和工人之间建立新的和谐关系，所有这些使 他在管理方面成为一个具有远见卓识的人。
三、威廉·杰文斯
❖ 威廉·杰文斯（Jevons.William，1835—1882） 是英国的经 济学家和逻辑学家，他把数学方法引进经济学,在经济学方面 的代表作是《政治经济学理论》和《经济学原理》。
❖ 詹姆斯·斯图亚特最早研究分工问题，发现货币流通规律，反 对经济自由主义，主张国家干预经济，提出工作研究和物质 刺激（计件工资制），提出管理人员与工人的分工。
❖ 詹姆斯·斯图亚特论述了工人由于重复操作而使作业动作更为 灵巧。詹姆斯·斯图亚特还提出了管理人员和工人之间的分工 问题。关于机器在制造业中的应用问题，詹姆斯·斯图亚特指 出机器代替工人的劳动，不会使工人失业，反而会有更多的 就业机会。
❖ 亚当·斯密提倡经济人概念和经济自由思想。
亚当·斯密关于分工对提高劳动生产率 的好处的论述
❖ 亚当·斯密的著作涉及到许多现代管理的核心问题。 ❖ 他以大头针的制造为例，论述了劳动分工及其经济效果。
❖ 亚当·斯密认为，分工在管理上对于提高劳动生产率有三个好 处：
❖ 第一，分工可以使劳动者技术熟练程度很快地提高；
第三讲 中国决策思想和西方决策理论模式
• 西蒙对理性决策模式的批判： （1）决策者搜集决策信息的能力有限 （2）决策者处理信息的能力有限 （3）决策者的选择能力有限 （4）不符合决策过程的实际情况 （5）没有绝对的最佳决策。
• 林德布洛姆对理性决策模式的批判：
（1）决策者面对的并不是一个既定的问题， “问题”无法明确界定和说明。 （2）决策分析是没有穷尽的，由于受到时间 和费用的限制，现实中不可能一直分析下 去。 （3）决策者的价值偏好影响决策。
• 势：
政权
“权 谋” 决 策 观
决策的制定和实施必须以一定的“权势”和 “谋略”为前提。必须把法、术、势统一 起来，以法为根据，以势为前提，并加之 以术，就会成功。
“知变”决策观
• 决策正确的关键在于决策者所知道的信息量的多 少和信息是否准确。（知己知彼的信息原则） • 决策者能否正确地理解信息与处理信息并作出正 确的判断和估计。（校之以计的预测原则） • 决策者能够根据时间、地点、情势的变化而不断 变换自己的策略和具体的方法或措施。（奇正相 生的变化原则）
现代西方决策理论模式的分类
分类 两分法 三分法
理论模式 理性综合模式；渐进模式 理性综合模式；渐进模式； 混合扫描模式 理性综合模式；渐进模式；混合扫描模 式经济合理模式；顺序决策模式；超理 性模式；剧烈改变模式；无为模式
七分法
Rational decision-making model
• 代表人物：【英】边沁； 【美】泰勒 • 理论假设：完全理性 • 决策准则：最优决策准则 • 决策程序： （1）将决策过程划分为六个步骤：发现问题——
1.决策内容与决策模式相统一 2.主导决策模式 3.决策互补
公共部门决策模式的选择
（二）公共部门决策的基本模式——渐进决策模式
第三章 计划《管理学基础》PPT课件
第三章 计划
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
行政管理学基础精讲3-第4~5章
重点问题： 设置行政管理机构应遵循的原则和程序？ 西方发达国家行政管理机构改革的内容、趋势、特点？ 我国行政管理机构改革的经验？
第一节 行政管理机构的特性与作用
一、行政管理机构的特性 P126
行政管理机构的特性
合主系权 执
法 体统威 性 性性性
行 性 和
管
理
行政管理机构的首要特性是：合法性。 性
管理对象必须服从行政组织的一切合法的规定、命令，服从行政组织管理机
三、有限政府时期的行政职能 P107
70年代经济滞胀，新自由经济理论出现，观点： 1.市场机制有缺陷，但只有市场可以对资源进行有效配置，自由市场制 度是人类现阶段最好的制度。 2.政府的缺陷一样严重，政府不但不能纠正市场，反而会使之恶化。政 府解决市场缺陷的唯一正确途径是进一步明晰产权，而不是干预。 3.强调价值伦理重要性。
如何理顺 政府内部 各职能部门 的关系
1.对政府各部门进行职能分解和职能分析，明确分 工，划清职责。
2.加强制度建设，明确各部门的地位、作用及与相 关部门之间的联系协调方式，使各部门行为有章可 行，完善行政运行机制。
3.完善协调机制，解决矛盾纠纷。
全国人大2003年通过《行政许可法》， 标志着我国政府行政职能转变的成果已 经为法律所确认。
二、研究行政职能的意义 P95
行政管理活动的实质和核心是：行政职能。 研究行政职能的意义：
1.合理确定行政活动的方向和重点。 2.行政组织建设。 3.行政管理过程科学化。 4.促进行政效率和效能的提高。
第二节 行政职能的发展
典型的市场经济国家英美等国，行政职能演变经历了三个时期。
守夜人时期 （弱势政府时期）
有限政府时期行政职能的发展趋势： 1.通过非国有化，减少政府对企业的微观管理。 2.政府放松规制，更好地发挥市场机制的作用。 3.推进公共服务职能的社会化、市场化。（形式：①政府业务合同出租、 ②建立政府部门与私营企业的伙伴关系、 ③政府授权社区建立公共事 业。）
第一节 行政管理机构的特性与作用
一、行政管理机构的特性 P126
行政管理机构的特性
合主系权 执
法 体统威 性 性性性
行 性 和
管
理
行政管理机构的首要特性是：合法性。 性
管理对象必须服从行政组织的一切合法的规定、命令，服从行政组织管理机
三、有限政府时期的行政职能 P107
70年代经济滞胀，新自由经济理论出现，观点： 1.市场机制有缺陷，但只有市场可以对资源进行有效配置，自由市场制 度是人类现阶段最好的制度。 2.政府的缺陷一样严重，政府不但不能纠正市场，反而会使之恶化。政 府解决市场缺陷的唯一正确途径是进一步明晰产权，而不是干预。 3.强调价值伦理重要性。
如何理顺 政府内部 各职能部门 的关系
1.对政府各部门进行职能分解和职能分析，明确分 工，划清职责。
2.加强制度建设，明确各部门的地位、作用及与相 关部门之间的联系协调方式，使各部门行为有章可 行，完善行政运行机制。
3.完善协调机制，解决矛盾纠纷。
全国人大2003年通过《行政许可法》， 标志着我国政府行政职能转变的成果已 经为法律所确认。
二、研究行政职能的意义 P95
行政管理活动的实质和核心是：行政职能。 研究行政职能的意义：
1.合理确定行政活动的方向和重点。 2.行政组织建设。 3.行政管理过程科学化。 4.促进行政效率和效能的提高。
第二节 行政职能的发展
典型的市场经济国家英美等国，行政职能演变经历了三个时期。
守夜人时期 （弱势政府时期）
有限政府时期行政职能的发展趋势： 1.通过非国有化，减少政府对企业的微观管理。 2.政府放松规制，更好地发挥市场机制的作用。 3.推进公共服务职能的社会化、市场化。（形式：①政府业务合同出租、 ②建立政府部门与私营企业的伙伴关系、 ③政府授权社区建立公共事 业。）
管理学基础(第三章)
3.1 组织概述
一、组织的涵义与特征
（一）组织的涵义
1、组织的双重涵义。
• 从静态的角度看，“组织”是指有着 共同目标与功能的、由人组成的群体。 “组织”是指一种实体。
• 从动态角度讲，“组织”是指对一个 社会组织的要素与活动进行运作的工 作行为与过程。“组织”是指一种活 动。
定义: 组织是由两个人以上的群体组 成的有机体，是一个为了共同目标，内 部成员形成一定的关系结构和共同规范 的力量协调系统。
第三章
组织与组织的设计
【学习指导】 • 1、学习目标 1、理解组织的概念，了解组织的类型 2、正确理解组织设计的过程 3、掌握组织结构设计的类型 4、理解组织生命周期理论 5、明确组织变革的原因和步骤
• 2、学习重点与难点
1、如何理解组织 2、如何进行组织设计 3、如何理解组织生命周期理论 4、如何理解组织变革
1、组织设计的目的
组织是为了实现某种特定的目标，经由分工合作、 由不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。 从组织的定义可以看出，合理地配置组织的人力 和财力等资源，实行分工合作，建立相对稳定的 工作秩序对提高组织效率、实现组织目标是非常 必要的。这正是组织设计的基本目的。
2、组织设计的任务
组织设计的任务是பைடு நூலகம்计清晰的组织机构，规划和设 计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能 职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职 务说明书。
• 适用：一般在企业规模比较小，产品品种比较简单，工艺比较 稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。
• 4、事业部型组织结构
• 事业部型组织结构是美国通用汽车公司总 裁斯隆于1924年提出的，因而也被称为 “斯隆模型”，它是目前国内外大型企业 普遍采用的一种组织结构形式，其特点是： 把企业的生产经营活动，按产品或地区不 同，建立不同的经营事业部，同时，每个 经营事业部是一个利润中心，在总公司领 导下，实行统一政策，分散经营，独立核 算，自负盈亏。
[管理学]薪酬3-5章讲义
![[管理学]薪酬3-5章讲义](https://img.taocdn.com/s3/m/b9e47aa519e8b8f67c1cb9b4.png)
第3章薪酬战略●战略薪酬——现代薪酬管理的基本视角●薪酬战略的制定开篇引例：薪酬战略与企业战略●蓝色巨人IBM 公司的变革过程体现了企业薪酬战略与组织战略调整之间的匹配关系。
●在20 世纪80 年代末之前的很多年里，在大型计算机主机市场上近乎居于垄断地位IBM 公司的薪酬体系所强调的是内部一致性，职位等级细分，薪酬等级分明，员工按照严格的等级次序在薪酬等级中循序渐进的攀升，绩效奖励或风险性薪酬的比重很小。
续：●但是到了80 年代末期，当计算机行业发生了巨大变化的时候，IBM 公司几乎是转瞬间就丧失了它原来的竞争优势。
●面对外部市场的变化，IBM 公司重新调整了自己的战略和竞争策略，同时，公司的薪酬体系也相应地开始强调成本控制、风险分担以及以客户和市场为导向的报酬哲学，最终企业从举步维艰的境地中重新又走入了正轨。
3.1 战略薪酬——现代薪酬管理的基本视角●一、战略与薪酬战略薪酬以及薪酬管理在组织中的作用具有举足轻重的作用。
然而有时注重技术层面，而对薪酬管理的目标缺乏战略眼光，导致薪酬管理收效甚微。
“这项薪酬管理的技术可以使我们达到什么样的目的？它是否有助于我们战略目标的实现？它是否有利于我们企业的文化？”战略的概念及基本特点●什么是战略？——军事用语，收集敌我双方情报、分析判断，对全局各阶段力量的应用作出部署。
战略的基本含义●战略是一种思想为灵魂的纲领性体系●战略是在竞争中进行的转换。
曾经奉行“不热不做”的科龙在制冷行业的发展；小天鹅“以洗为主”的做强战略；以斜坡球理论、OEC、SST、市场链等为框架性内容的海尔管理理论；6西格玛的精益精品战略；要干就是前三名等战略思想造就的韦尔奇等等，战略的特点●全局性●风险性●长期性与相对稳定性●系统性●适应性迈克尔•E•波特●生于1947年是毕绍普.威廉.劳伦斯哈佛商学院(Bishop WilliamLawrence)教授，著名管理学家和经济学家、竞争战略和国民经济发展竞争力领域的权威，哈佛大学商业经济博士,26岁即成为哈佛商学院教授，是哈佛历史上最年轻的教授，领导着“战略和竞争研究所”，曾任里根政府“产业竞争力委员会”的委员,他是战略管理理论的领导贡献者,他的主要观点是决定怎么使一个公司或一个地区创建竞争优势企业战略类型●美国迈克尔，波特提出了三种经典企业战略类型；●成本领先战略（成本领袖战略）●产品差异化战略（创新战略）●目标集聚战略（客户中心战略）成本领袖战略●实际上是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品的一种竞争战略。
斯蒂芬_P_罗宾斯第九版《管理学》讲义.pdf
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
第三讲人际沟通的本质与方式、沟通原则与艺术
沟通的本质
• 沟通是借助一定手段把可理解的信 息、思想和情感在两个或两个以上 的个人或群体中传递或交换的过程， 目的是通过相互间的理解与认同来 使个人或群体间的认知以及行为相 互适应。
沟通的方式
口头沟通 书面沟通 电信沟通
学习目标： 1.了解沟通的三种方式，并能灵活地加以选用 。 2.明白口头沟通的要领，并能在生活工作中合理应用。 3.掌握书面沟通的要领，并能在生活工作中加以应用。 4.把握电信沟通的要领, 并能在生活工作中合理应用。 5.明了三种沟通方式的利弊，并能在生活工作中配合使
手机短信写作的注意事项
1.针对不同的语境写作合适的内容，避免陈陈相因 2.注意署上发信人的姓名 3.避免调侃过度 4.拒绝拟写和传播亵渎、恶搞、谩骂、搞人身攻击之类
的短信，拒绝拟写和传播一些社会不正之风乃至反动言 论之类的短信。
第四 电信沟通
一、电子邮件（E-Mail）沟通
切记收信对象是一个“人”，而不是一台机器 电子邮件的“标题”要明确 信件内容应简明扼要 注明发信者及其身分 回复电子邮件前考虑替代性的沟通管道 能够面对面沟通的就不用电话沟通，能够电话
一般社交活动1.5米左右；某人对
着人群讲话时一般都在3米以上
＜45厘米——亲密距离
（家人、夫妻、情侣、知心朋友）
45-120厘米——私人距离
（伸手可握到对方的手，但不易接触
到对方的身体）
120-360厘米——社交距离
（礼节上较正式的交往关系）
＞360厘米——公共距离
（适用于公共场合及陌生人相处）
近，当你觉得位置适当的时候就停下来 然后跟对方说“你好，很高兴认识你。”（台词
可以自己编 可以向对方解释自己） 然后尝试不同的距离的感受 (也可以两个男同学或者两个女同学互动)
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学管 理
11、某轻工机械厂拟订一个有关企业电经营发展的决 策。据本企业的实际生产能力，本地区生产能力的布 局以及市场近期和长期的需求趋势初步拟订三个可行 方案：第一方案是扩建现有工厂，需投资100万元；第 二方案是新建一个工厂，需投资200万元；第三方案是 与小厂联合经营合同转包，需投资20万元，企业经营 年限为10年，据市场预测和分析，三种方案在实施过 程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如 下表：
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学管 理
思考题与作业题
1、何谓决策？何谓追踪决策？追踪决策有哪些特点？ 2、计划与决策的关系。 3、决策过程包括哪几个阶段的工作。 4、确定型决策、风险型决策、非确定性决策有何区别？ 5、决策者的理性限制表现在哪些方面？ 6、何谓乐观准则、悲观准则、后悔准则？ 7、计划编制包括哪几个阶段的工作？ 8、何谓目标管理？如何利用目标管理组织计划的实施？ 9、如何应用德菲尔法做决策。
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学管 理
类型：
分类标准 时间长短 职能空间
综合性程度 明确性
程序化程度
类型
长期计划 短期计划
业务计划 财务计划 人事计划 战略性计划 战术性计划
具体性计划 指导性计划
程序性计划 非程序性计划
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学管 理
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学管 理
二、计量决策方法
1、确定型决策方法 线性规划方法： 用于解决两类问题： ①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得
好的经济效益。 ② 任务一定的条件下，力求资源节省。
结合教材P70例题4-1理解掌握
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学管 理
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（2）兴脑风暴法 将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完 全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
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学管 理
原则：①独立思考，开阔思路，不重复别人的意见 ②意见建议越多越好，不受限制 ③对别人的意见不作任何评价 ④可以补充和完善已有的意见
（3）各义小组法
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学管 理
10、某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200 元，单位产品可变成本为700元，生年需固定费用为 1800万元。
①盈亏平衡时的产量是多少？
②当企业现有生产能力为50000台时，每年可获利多少？
③为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固 定成本400万元，同时可节约可变量用每台100元，为 扩大销路，计划降低售价10%，问此方案是否可行？
战略决策 战术决策 业务决策
1.决策的类型
决策主体
集体决策 个人决策
决策起点
初始决策 跟踪决策
决策涉及的问题
确定型决策 不确定型决策
风险型决策 返回
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学管 理
2. 决策的特点
（1）目标性：任何组织决策必须首先确定组织目标。 （2）可行性：决策的目的是直到行动。 （3）选择性：决策的实质是选择。 （4）满意性：选择活动方案的原则是满意原则。 （5）过程性：决策是一个过程，而非瞬间行动。 （6）动态性：决策的动态性与过程性相联系。
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学管 理
一、决策理论的演进
1.古典决策理论 主要观点： (1) 最优化标准； (2) 决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织
体系； (3) 决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。
问题讨论： 古典决策理论对指导实际决策活动的局限性
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学管 理
三、计划的实施—目标管理
围绕下面几个问题自学（见书：P117—122） 1.目标管理的基本思想 2.目标的性质 3.目标管理的过程
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学管 理
第四节：案例分析
案例讨论题： 1.详细分析A厂营销管理决策中存在的问题。 2.如果你是A厂厂长，你在营销管理决策过程中应 如何去做？ 案例资料见案例集
问题讨论： 决策过程中如何克服理性限制？
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学管 理
二、决策在管理中的地位和作用
1、决策的涵义 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
涵义： ①决策主体是管理者 ②决策的本质是过程（包含许多步骤） ③决策的目的解决问题，利用机会。
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决策程序示意图
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第二节、决策的方法
一、决策的科学化 二、决策方法
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学管 理
一、决策的科学化
1. 决策思想科学化 2. 决策程序科学化 3. 决策方法科学化
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学管 理
二、决策方法
1. 主观决策法 （1）德尔菲法 请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决 策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一 致意见，从而得出决策方案。
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学管 理
第三节：计划与目标管理
一、计划的概念 二、计划的编制 三、计划的实施—目标管理
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学管 理
一、计划的基本概念
1.计划与决策的关系： 区别：所要解决的问题不同。 联系： （1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 （2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透。 2.计划的概念和类型 概念： 计划：通过一定的科学方法，制定实现决策方案的 具体、详细和周密的行动安排。 计划的内容可以用6W表示。
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学管 理
第三章 决
策
第一节、决策的基本理论 第二节、决策方法概述 第三节、计划与目标管理 第四节、案例分析与作业思考题
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学管 理
第一节 决策理论
一、决策理论的演进 二、决策在管理中的地位和作用 三、决策的类型和特点 四、决策的原则和程序
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学管 理
2.决策理论的地位和作用
（1）决策理论在弥补古典决策理论、人际关系理论 的不足上影响深远。
（2）科学、快速、准确的决策是整个社会对决策理 论的强烈需求
（3）现代决策理论的应用越来越重要。
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学管 理
三、决策的类型和特点
决策的时间
长期决策 短期决策
决策的重要性
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2、行为决策理论
主要观点： (1) 决策就是管理； (2) 以满意标准代替古典的最优化标准； (3) 决策者厌恶风险； (4) 重视决策者的作用。
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学管 理
3、当代决策理论
主要观点： 1、决策贯穿于整个管理过程 2、决策过程（7个步骤） 3、广泛应用教学、系统论、计算机行为科学的有关 理论
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学管 理
2、风险型决策方法
① 期望值决策法 计算各方案的期望值，据期望值比较，判断方案的
优劣。 ② 决策树法：
用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收 益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的 方法。
结合教材P73例4-3学习掌握
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3、不确定型决策方法
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损益表（万元）
概率 方案 扩建 新建 合同转包
销路好 0.5 50 70 30
销路一般 0.3 25 30 15
销路差 0.1 -25 -40 -5
销路极差 0.1 -45 -80 -10
试做决策
乐观准则： 大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最 大损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。
悲观准则： 小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最 小损益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。
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后悔值准则：
计算各方案在各种自然状态下的后悔值并列出后 悔值表，找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最 大值，取其中最小值，其所对应的方案为合理方案。
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三、决策的原则和程序
1.决策的原则 （1）社会性 （2）效益性 （3）满意性 （4）适应性 （5）民主性
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2.决策的程序
提出问题，识别机会
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明确目标
反馈
拟定方案
方案1 方案2 -------
评估 决策 实施 监督