项目经理工作指导手册
项目经理工作指导书
项目经理工作指导书1. 项目背景和目标在项目经理工作指导书中，首先需要明确项目的背景和目标。
背景是指项目的起因和必要性，包括为什么要开展该项目、项目所处的市场环境等内容。
目标是指项目的具体目标和预期成果，包括项目的交付物、项目的时间计划、项目的质量标准等内容。
2. 项目组织和角色接下来，需要明确项目组织和角色。
项目组织包括项目经理、项目团队和项目盘点人等，而角色是指每个项目成员在项目中所扮演的角色和职责。
在明确项目组织和角色的基础上，可以确保项目顺利进行，并明确每个成员的责任和权利。
3. 项目管理方法和工具项目经理需要根据项目的具体情况选择合适的项目管理方法和工具。
项目管理方法包括传统的瀑布模型和敏捷开发等，而项目管理工具包括项目计划软件、问题跟踪工具等。
项目经理需要根据项目的特点和需求，灵活选择和运用合适的管理方法和工具。
4. 项目计划和控制项目经理需要制定详细的项目计划，并进行有效的项目控制。
项目计划包括项目的时间计划、任务分解和资源分配等内容，而项目控制包括对项目进度、成本和质量的监控和调整。
通过合理的项目计划和控制，可以确保项目按时、按质量、按成本完成。
5. 沟通和协调项目经理需要进行有效的沟通和协调。
沟通包括与项目团队、项目盘点人和其他利益相关者的沟通，以确保项目目标的共识和理解。
协调包括解决项目中的冲突和问题，并推动项目的进展。
通过良好的沟通和协调，可以最大程度地提高项目的成功率。
6. 风险管理项目经理需要进行有效的风险管理。
风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对。
识别风险是指对项目中可能出现的风险进行识别和分析，分析风险是指对风险的概率和影响进行分析，应对风险是指采取合适的措施来降低风险的发生和影响。
通过有效的风险管理，可以最大程度地减少项目风险。
7. 资源管理项目经理需要对项目的资源进行有效的管理。
资源管理包括人力资源、物资资源和财务资源等。
人力资源管理包括招聘、培训和激励等，物资资源管理包括采购和配置等，财务资源管理包括预算和资金管理等。
项目经理工作指导手册_v4.0
项目经理工作指导手册Prepared by拟制BGCN_DMDDate日期2012-4-5Reviewed by 评审人Date 日期Approved by批准Date 日期Revision Record 修订记录Table of Contents 目录1简介 ................................................................................................. 错误!未定义书签。
1.1目的 ........................................................................................... 错误!未定义书签。
1.2范围 ........................................................................................... 错误!未定义书签。
2项目经理工作原则 ........................................................................... 错误!未定义书签。
3项目过程阶段工作指导.................................................................... 错误!未定义书签。
3.1项目招投标阶段......................................................................... 错误!未定义书签。
3.2项目立项阶段............................................................................. 错误!未定义书签。
01.项目经理工作指导手册
工程项目部项目经理工作指导书1.总则1.1.1为加强公司项目管理，确保工程项目建设的顺利开展，特制定本程序。
1.1.2本程序作为项目经理进行工程项目建设的指导性文件。
2.项目实施指导2.1项目立项前2.1.1了解项目情况：接到临时项目经理任命，与大客户部和技术支持部联系了解担任临时项目经理的项目情况获取建设方案。
2.1.2项目现场勘察：依据《工程现场勘察指导》要求到达现场勘察项目现场情况，了解项目进展，编写《现场勘察报告》同时交由项目支撑部备份。
2.1.3建设方案审核：临时项目经理根据现场实际情况和《现场勘察报告》意见，结合《建设方案评审指导书》对技术支持部提交过来的建设方案进行评审，评审完毕交给工程实施部经理和项目支撑部相关负责人，同时参与技术支持部的建设方案复审工作。
2.2项目立项与实施2.2.1项目经理任命：接到正式项目经理通知，同大客户部与技术支持部项目相关人员了解项目情况（包含项目甲方，开发商相关负责人员联系方式等）：2.2.2组建项目组：组建项目建设所需相关人员（包含大客户部，技术支持部，研发部，商务采购部，运营部等等相关部门人员），成立项目组。
2.2.3项目协调会：针对项目项目组成立，项目内容，工期等等事宜与项目组成员沟通，落实相关问题。
2.2.4项目会议纪要：项目实施过程中召开的内、外部会议应安排人员记录，产生会议纪要发给要相关人员，必要的时候却相关人员确认签字。
2.2.5编写项目计划书：根据实际情况编写项目计划书；2.2.6项目内外部启动会：准备项目启动会相关材料（包含项目进度计划分解表，项目启动会PPT，项目实施方案（内、外部））。
2.2.7发起项目外包：核实现场外包工程量，向项目管理部发起外包申请（视情况向项目管理部推荐一家具有相关资质的外包单位）。
2.2.8现场货物保管：与甲方或者开发商协调库房存货问题，必要时可以与外包施工方协调库房问题（如产生费用需在工程外包工程量里面提出）2.2.9发起项目采购:根据项目建设进度要求，向物资采购部提交项目采购单（物资采购工作周期较长，需提前了解相关物资到货进度安排，避免影响工程实施工作）。
项目经理作业指导手册
项目经理作业指导手册第1章项目立项与管理准备 (4)1.1 项目立项流程 (4)1.1.1 提交项目建议书 (4)1.1.2 项目评审 (4)1.1.3 项目立项审批 (4)1.1.4 立项通知 (4)1.2 项目可行性分析 (4)1.2.1 技术可行性 (4)1.2.2 经济可行性 (4)1.2.3 市场可行性 (5)1.2.4 运营可行性 (5)1.2.5 法律和政策可行性 (5)1.3 项目管理计划制定 (5)1.3.1 项目目标 (5)1.3.2 项目范围 (5)1.3.3 项目进度计划 (5)1.3.4 项目成本预算 (5)1.3.5 项目质量管理 (5)1.3.6 项目风险管理 (5)1.3.7 项目沟通与协作 (5)1.3.8 项目变更管理 (5)1.4 项目团队组建与管理 (5)1.4.1 项目团队组建 (6)1.4.2 项目团队培训 (6)1.4.3 项目团队激励 (6)1.4.4 项目团队沟通与协作 (6)1.4.5 项目团队绩效评估 (6)第2章项目范围管理 (6)2.1 范围定义 (6)2.1.1 确定项目目标 (6)2.1.2 界定项目范围 (6)2.1.3 制定范围说明书 (6)2.2 工作分解结构（WBS） (6)2.2.1 创建WBS (7)2.2.2 WBS词典 (7)2.2.3 WBS审查 (7)2.3 范围确认与控制 (7)2.3.1 范围确认 (7)2.3.2 范围控制 (7)2.3.3 范围变更管理 (7)第3章项目时间管理 (7)3.1.1 确定项目活动 (7)3.1.2 序列活动 (8)3.1.3 估算活动资源 (8)3.1.4 估算活动持续时间 (8)3.1.5 制定进度计划 (8)3.2 关键路径法（CPM） (8)3.2.1 计算活动最早开始时间（ES）和最早完成时间（EF） (8)3.2.2 计算活动最迟开始时间（LS）和最迟完成时间（LF） (8)3.2.3 计算活动总浮动时间（TF） (8)3.2.4 识别关键路径 (8)3.3 进度控制与调整 (8)3.3.1 监控项目进度 (9)3.3.2 分析偏差原因 (9)3.3.3 采取纠正措施 (9)3.3.4 调整进度计划 (9)第4章项目成本管理 (9)4.1 成本估算与预算 (9)4.1.1 成本估算 (9)4.1.2 成本预算 (9)4.2 成本控制策略 (10)4.2.1 成本控制原则 (10)4.2.2 成本控制方法 (10)4.3 成本分析与管理 (10)4.3.1 成本分析 (10)4.3.2 成本管理 (10)第5章项目质量管理 (11)5.1 质量规划与目标设定 (11)5.1.1 质量规划 (11)5.1.2 质量目标设定 (11)5.2 质量控制方法 (11)5.2.1 质量检验 (11)5.2.2 质量控制工具 (12)5.2.3 质量控制措施 (12)5.3 质量改进与审计 (12)5.3.1 质量改进 (12)5.3.2 质量审计 (12)5.3.3 质量问题处理 (13)第6章项目风险管理 (13)6.1 风险识别与评估 (13)6.1.1 风险识别 (13)6.1.2 风险评估 (13)6.2 风险应对策略 (14)6.2.1 风险规避 (14)6.2.3 风险转移 (14)6.2.4 风险接受 (14)6.3 风险监控与报告 (14)6.3.1 风险监控 (14)6.3.2 风险报告 (14)6.3.3 风险变更管理 (14)第7章项目采购管理 (14)7.1 采购计划与策略 (14)7.1.1 采购计划编制 (14)7.1.2 采购策略 (15)7.2 供应商选择与评估 (15)7.2.1 供应商选择 (15)7.2.2 供应商评估 (15)7.3 合同管理及变更控制 (15)7.3.1 合同管理 (15)7.3.2 变更控制 (16)第8章项目人力资源管理 (16)8.1 团队建设与培训 (16)8.1.1 组建高效团队 (16)8.1.2 培训与发展 (16)8.1.3 团队文化建设 (16)8.2 绩效评估与激励 (16)8.2.1 绩效评估体系 (16)8.2.2 绩效反馈与改进 (16)8.2.3 激励机制 (17)8.3 冲突管理与沟通 (17)8.3.1 冲突识别与预防 (17)8.3.2 冲突处理 (17)8.3.3 沟通机制 (17)8.3.4 沟通技巧 (17)第9章项目沟通管理 (17)9.1 沟通计划与策略 (17)9.1.1 沟通计划 (17)9.1.2 沟通策略 (18)9.2 信息分发与汇报 (18)9.2.1 信息分发 (18)9.2.2 汇报 (18)9.3 项目会议与决策 (18)9.3.1 项目会议 (18)9.3.2 决策 (19)第10章项目收尾与评估 (19)10.1 项目验收与交付 (19)10.1.1 验收准备 (19)10.1.3 验收报告 (19)10.1.4 项目交付 (19)10.2 项目绩效评价 (19)10.2.1 绩效评价标准 (19)10.2.2 绩效评价方法 (19)10.2.3 绩效评价报告 (19)10.3 项目总结与经验教训积累 (20)10.3.1 项目总结 (20)10.3.2 经验教训积累 (20)10.3.3 项目后评价 (20)第1章项目立项与管理准备1.1 项目立项流程项目立项是项目启动的首要环节，该流程主要包括以下步骤：1.1.1 提交项目建议书项目建议书应包含项目背景、目标、预期效益、预算及实施计划等内容，由项目提出者向相关部门提交。
项目经理工作指导书
项目经理工作指导书一、明确项目目标与任务项目经理在项目启动阶段，首先要明确项目的目标与任务，确保每个成员都对项目的整体目标有清晰的认知。
项目目标应该具体、明确、可衡量，以便于制定合理的计划与进度安排。
项目任务应该明确分工，每个成员清楚自己的责任和职责。
二、制定详细计划与时间表项目经理需要制定详细的项目计划与时间表，将项目目标分解成具体的任务和时间节点，确保项目按照预定的进度进行。
计划要尽量详细，考虑到各种可能的情况和风险，并制定相应的应对策略。
时间表要合理安排，充分考虑到各个任务的优先级和依赖关系。
三、建立良好的团队合作关系项目经理需要建立良好的团队合作关系，促进成员之间的合作与沟通。
要建立一个开放、公正、互相尊重的团队氛围，鼓励成员之间的积极互动和合作。
项目经理要及时解决团队内部的冲突和问题，确保团队能够高效地协作完成任务。
四、有效地进行项目监控与控制项目经理需要进行持续的项目监控与控制，及时了解项目的进展和问题，制定相应的措施进行调整。
要制定合理的项目指标，对项目的进展、成本和质量进行监控，确保项目能够按照预定的目标完成。
要建立有效的沟通渠道，及时向项目组织及相关方汇报项目进展情况。
五、有效地风险管理项目经理需要进行有效的风险管理，对项目可能面临的风险进行分析和评估，并制定相应的应对策略。
要建立风险管理的周期，定期进行风险评估和监控，及时采取措施降低和应对风险。
同时要鼓励团队成员主动参与风险管理，共同保障项目的顺利进行。
六、有效的沟通与协调项目经理需要具备良好的沟通和协调能力，能够与项目组织、客户和团队成员进行有效的沟通与协调。
要善于倾听和理解各方的需求和意见，及时解决问题和冲突，保持沟通渠道的畅通。
项目经理还要善于与上级和相关方协调项目的资源和支持，确保项目能够得到必要的资源和支持。
七、持续的学习与改进项目经理要持续学习和改进，不断提高自己的专业知识和管理能力。
要及时总结项目经验和教训，提出改进意见并加以落实。
项目经理工作手册指导
项目经理日常工作手册目录第一部分手册概要说明 (3)第二部分项目过程管理 (3)第三部分项目管理三角 (10)第四部分项目沟通管理 (13)第五部分多项目的管理 (13)第六部分项目管理工具 (15)第一部分手册概要说明项目经理工作手册是用来指导项目经理对实施过程进行管理的重要参考文档与工作规范。
项目实施过程管理是对管理信息化项目采用项目管理的思想与方法来实现过程管理与控制的重要方法。
项目管理已经成为目前公司实现管理信息化项目大规模交付的核心瓶颈。
公司要求对5万元以上项目，必须建立项目经理负责制进行项目管理。
优秀的项目管理方法将在管理信息化领域内形成公司自身的核心竞争力。
本手册将重点突出新中大的大型信息化项目管理的经验，以项目过程管理中的“项目经理的二十一个关键工作日”，“项目管理三角”，“项目沟通管理”，以及多项目管理过程中的“项目经理的时间管理”与“多项目人力资源配置管理”，为重点内容进行工作规范与指导。
第二部分项目过程管理项目过程管理，以“项目经理的二十一个关键工作日”为项目过程控制的关键事项进行规范，让项目经理可以快速熟记自己的关键职责。
第一个工作日项目范围确定在接到销售部门的项目移交之时，应该立即获得在商务阶段形成的合同、协议，以及各种口头承诺，归集整理到项目实施移交单上，形成书面的项目实施确认单。
项目实施范围，包括所要实施的单位，实施的模块，实施完成的时间要求等。
第二个工作日实施组织准备项目实施组织准备是指确定双方的项目实施工作成员构成、角色工作职责、联系方式，为项目以后的项目实施提供组织资源的保障。
项目实施组织由双方的项目领到小组与项目实施小组所组成，个别项目可能存在独立的项目研发小组。
甲方的项目领导组成员可以包括如：副总以上的高官作为项目领导小组组长、公司的高级管理层。
根据项目的大小可以适当调整项目领导组成员的职位要求。
乙方的项目领导组成员可以包括如：分公司总经理、大区总经理、总监、总裁等。
项目经理工作指导书（三篇）
项目经理工作指导书1、编制目的本工作指导书规定项目部项目经理工作职责、内容，涉及的体系文件、表格，应保存的资料和应熟悉的法律、法规和制度。
2、工作职责（1）受公司总经理委托，对项目施工的全过程负管理责任。
（2）认真贯彻执行国家、地方政府、上级有关法律、法规、方针、政策和企业规章制度，自觉维护企业和职工的利益，确保承包合同规定的各项经济技术指标的全面完成。
（3）根据项目承包合同，制定实施项目的详细计划，优化组建项目班子，健全各级岗位人员职责，制定各项经济技术指标。
（4）依据局《管理手册》、《管理程序》要求，健全项目QEHS 管理体系。
（5）主持编制项目质量、安全保证计划，施工组织设计，制定推广应用四新技术计划和创科技示范工程目标。
（6）负责组织项目部对环境因素和危险源进行识别和控制。
（7）科学组织、管理进入现场的人、财、物，协调好项目内外关系，进行有效的总分包管理。
（8）严格财经制度，控制各项费用开支，确保降低成本的实现。
（9）组织工程分阶段质量检查、验收和评定及工程竣工交验工作。
（10）对工程的质量、安全负第一责任。
确保质量目标实现，监督安全措施的实施，搞好现场文明施工，树立企业形象。
（11）负责项目竣工结算、资金回收和工程总结工作。
3、工作内容（1）贯彻落实国家、地方政府法律、法规、方针、政策和企业规章制度，教育员工遵纪守法。
（2）健全项目组织机构，完善项目岗位人员职责，建立项目质量、安全保证体系。
（3）主持制定项目质量、职业健康安全、环境、工期、成本、文明施工、CI形象等目标计划，编制切实可行的施工方案、质量、安全保证计划。
（4）参与合同评审，主持项目合同交底，负责对项目上使用的材料、设备、料具、劳务层、分承包方进行评审、签约(需委托)，科学管理，合理组织，确保满足项目生产需要。
（5）负责组织工程分阶段的质量检查、评定和竣工交验工作。
（6）组织识别项目部的环境因素和危险源，并评价出其中重大环境因素和重大危险源，负责制定相应的措施和方案并对其进行有效控制。
施工项目经理工作手册
施工项目经理工作手册第一章：项目管理概述1.1 项目管理的定义1.2 项目管理的重要性1.3 施工项目管理的特点第二章：项目启动阶段2.1 项目需求分析2.2 项目可行性研究2.3 项目立项程序第三章：项目计划与组织3.1 项目目标设定3.2 项目任务分解与工作分配3.3 项目进度计划3.4 项目组织架构设计第四章：项目执行与控制4.1 施工过程监督与质量控制4.2 供应链管理与物资保障4.3 施工进度管理与工期控制4.4 成本管理与预算控制4.5 人力资源管理与团队协调第五章：风险管理与应急预案5.1 项目风险评估与分类5.2 风险应对策略5.3 应急预案制定与实施第六章：项目收尾与总结6.1 项目验收与移交6.2 项目成本核算与结算6.3 项目经验总结与文档归档第七章：项目管理工具与技术7.1 项目管理软件运用7.2 技术装备的应用7.3 现代化施工管理技术第八章：法律法规与合规管理8.1 施工项目相关法律法规概述8.2 项目风险管理与法律合规8.3 知识产权和安全管理第九章：沟通与协调9.1 项目沟通渠道与流程9.2 冲突解决与危机管理9.3 团队合作与团队建设第十章：道德规范与职业发展10.1 项目经理职业操守及职业发展 10.2 个人素质与领导才能10.3 持续学习与更新管理知识结语：项目经理的未来发展展望附录一：施工项目管理常用术语解释附录二：案例分析与实战经验分享以上为《施工项目经理工作手册》内容提纲，详细内容需要根据实际情况进行补充和拓展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
工程项目部项目经理工作指导书
1.总则
1.1.1为加强公司项目管理，确保工程项目建设的顺利开展，特制定本程序。
1.1.2本程序作为项目经理进行工程项目建设的指导性文件。
2.项目实施指导
2.1项目立项前
2.1.1了解项目情况：接到临时项目经理任命，与大客户部和技术支持部联系了解担任临时项目经理的项目情况获取建设方案。
2.1.2项目现场勘察：依据《工程现场勘察指导》要求到达现场勘察项目现场情况，了解项目进展，编写《现场勘察报告》同时交由项目支撑部备份。
2.1.3建设方案审核：临时项目经理根据现场实际情况和《现场勘察报告》意见，结合《建设方案评审指导书》对技术支持部提交过来的建设方案进行评审，评审完毕交给工程实施部经理和项目支撑部相关负责人，同时参与技术支持部的建设方案复审工作。
2.2项目立项与实施
2.2.1项目经理任命：接到正式项目经理通知，同大客户部与技术支持部项目相关人员了解项目情况（包含项目甲方，开发商相关负责人员联系方式等）：
2.2.2组建项目组：组建项目建设所需相关人员（包含大客户部，
技术支持部，研发部，商务采购部，运营部等等相关部门人员），成立项目组。
2.2.3项目协调会：针对项目项目组成立，项目内容，工期等等事宜与项目组成员沟通，落实相关问题。
2.2.4项目会议纪要：项目实施过程中召开的内、外部会议应安排人员记录，产生会议纪要发给要相关人员，必要的时候却相关人员确认签字。
2.2.5编写项目计划书：根据实际情况编写项目计划书；
2.2.6项目内外部启动会：准备项目启动会相关材料（包含项目进度计划分解表，项目启动会PPT，项目实施方案（内、外部））。
2.2.7发起项目外包：核实现场外包工程量，向项目管理部发起外包申请（视情况向项目管理部推荐一家具有相关资质的外包单位）。
2.2.8现场货物保管：与甲方或者开发商协调库房存货问题，必要时可以与外包施工方协调库房问题（如产生费用需在工程外包工程量里面提出）
2.2.9发起项目采购:根据项目建设进度要求，向物资采购部提交项目采购单（物资采购工作周期较长，需提前了解相关物资到货进度安排，避免影响工程实施工作）。
2.2.10签订外包合同，组织施工：接到项目管理部外包审批单，按照审批单上选定单位开展外包工作，首先搜集外包单位相关资质证件复印件（营业执照复印件、组织机构代码、税务登记证、施工
资质复印件、安全员证等等）材料，与外包单位签定《安全协议书》及其外包合同。
2.2.11组织施工：根据现场情况组织施工，施工要按施工规范相关标准严格执行。
2.2.12定向采购：部分设备采用定向采购方式如光伏发电，电动汽车充电桩等，项目经理应即时协调供货厂家到货，施工问题。
2.2.13收货确认：项目现场收货，核对设备清单，同时请甲方参与验货，保留货物合格证。
2.2.14沟通机制：项目经理负责项目实施过程中的日报、周报、月报汇总并按项目要求发至公司项目组及甲方相关人员。
2.2.15项目组内部沟通：项目经理根据项目工作需要与项目组内部人员沟通采用电子邮件、纸质联络单、项目协调会方式，具体沟通方式视情况而定。
2.2.16项目变更：项目如发生项目计划，项目内容等等变化时，应即时向项目管理部提交项目计划变更单。
2.2.17计划外采购：项目执行期间如发生计划外采购项目应提交项目计划外采购申请单。
2.2.18外包工程付款：外包工程是否合格，按外包合同规定付款。
2.3项目收尾
2.3.1准备项目验收材料：可根据甲方要求准备相关竣工材料。
2.3.2项目结项后，向项目管理部提交结项申请。
3.附则
3.1本办法由工程项目部负责解释。
3.2本办法自发布之日起施行。