东京迪士尼乐园与巴黎迪士尼乐园的比较

东京迪斯尼和巴黎迪斯尼乐园的比较
东京迪斯尼乐园：
日本作为东方文化的典型代表，与美国的西方文化有着极为明显的差异，但迪斯尼公司在经营和营销方面却获得了显著的成功，并成为跨国经营的典范。

有着“亚洲第一游乐园”之称的东京迪斯尼乐园，于1983年在日本东京千叶县浦安市建成，由东京公司（本土化）经营。

自开放之日起就大受欢迎，在日本曾一度出现过“迪士迪斯尼热”现象，比如：迪斯尼服装热、迪斯尼游乐热等。

这里不但是日本本土男女老少各享其乐的旅游胜地，来此一游的外国人更是流连忘返，1994年至2000年连续6年游园人次超过美国本土的迪斯尼乐园。

东京迪斯尼完全是美国迪斯尼的翻版，不但在整体构思上完全遵照美国迪斯尼的设计，就连娱乐节目和游览服务也与美国迪斯尼如出一辙。

首先，二战历史形成了日本对美国文化的崇拜和认同。

二战中，美国率领盟国占领日本，战后，美国又不遗余力帮助日本重建，使日本经济迅速恢复，变成世界经济大国，对此日本人感激涕零，从心目中对美国产生了一种推崇感和认同感，而“迪斯尼”所代表的正是典型的美国文化。

在这种情况下，“迪斯尼”进入日本非常顺畅；
其次，日本人崇尚集体主义，是世界上最爱结伴旅行的人群。

日本儿童和青少年热爱参加由学校组织的活动，这种崇尚集体活动的文化特征无形中大大促进了消费，为“迪斯尼”带来了不菲的利润；
再次，日本东京是“迪斯尼”在亚洲开办的第一家海外机构，其地理位置决定了“迪斯尼”将获得更广泛的潜在市场，其异域文化的神秘色彩对亚洲市场具有强烈的吸引力和感召力，为迪斯尼乐园成功开发海外市场，实施跨文化营销策略奠定了重要基础。

比如：日本东方地产出资将东京迪士尼旁的舞滨车站改装成水蓝色外观，让游客一出车站，就能感染到迪士尼的轻松气氛，在步行道及音乐的引导下，进入迪士尼的欢乐世界。

虽然不少游客反映，身材娇小的日本表演者并不适合出现在热情奔放的游行狂欢中，但这一项目还是得到了迪斯尼总部的认可。

“永远建不完的迪斯尼”——该宣传口号道出了其在日本获得成功的秘密。

2001年，日本在毗邻迪斯尼乐园的东京湾建成了拥有7个港口的迪斯尼海洋乐园。

目前，东京迪斯尼乐园仅每年的门票东方地产拥有迪士尼乐园周边的土地，它避免园外出现任何和迪斯尼无关的景观，除了蓝天白云，游客从园内几乎看不到园外。

物料运送及工作人员，都在园外的秘密通道以及长达600米的地下道进出，游客不会撞见工作人员搬货或米老鼠变身的画面。

所有可能破坏迪士尼这个梦幻世界的因素都被排除在外，例如：园内绝对听不到破坏气氛的寻人广播，小游客迷路了会送到托管中心等待家人认领。

周到的服务在日本并不稀奇，但是在迪斯尼中你却能感受到别样的周到。

迪斯尼单轨专列、美容室、喂奶室、纪念品商店、婚礼礼堂……只要能想到的细节都可以在乐园里找到。

另外，永不停歇的创意也是它吸引人的魔法所在。

世界上第一部彩色动画、第一个主题乐园、第一个过山车……都是迪斯尼的，而这无限的创意都能在东京迪斯尼度假区中感受到，大到一个游乐项目小到厕所的标志都有着迪斯尼文化包裹下的细节。

而且每次去都能发现最新的创意，据调查显示，东京迪斯尼每年重复造访的游客比率超过96%，入园超过10次的游客则多达50%，为什么26年来东京迪士尼创造的“迪斯尼热”经久不衰？研究迪士尼经济的专家们给出答案：“一个孩子3岁时去过东京迪斯尼乐园，上学后发现又有了‘东京迪斯尼海洋’……不断的创新便是它吸引人的奥秘。

”
巴黎迪斯尼乐园：
雄心勃勃的迪斯尼公司于是在l992年4月，吸取日本迪斯尼的经验，在法国巴黎建造了另一个海外乐园——欧洲“迪斯尼”。

然而这项投资却未能取得预期的成功。

当年只有40％的法国游客来此参观，更让人惊讶的是其中很大一部分是到欧洲旅行的日本人，至1994年底，欧洲迪斯尼乐园共亏损20亿美元。

为什么在美国和日本如此成功的经营模式在法国却行不通呢? 忽视欧洲与美国的文化差异，对营销策略没有做适应性的本土化调整是失败的根本原因。

一方面，法国人具有极强的民族自豪感和优越感，他们为本国文化感到骄傲并且竭力维护和发扬。

法国人鄙视美国文化，认为美国文化同法国的悠久历史相比，非常短暂，几乎没有什么本土文化，即使有，也只是一种快餐文化或商业文化，丝毫没有艺术美感和哲学沉淀。

他们认为欧洲“迪斯尼”是一种文化帝国主义，害怕美国文化从此对他们的文化产生过大的冲击甚至取而代之。

从心理上产生了排斥。

另一方面，迪斯尼公司采取了与日本相同的全球标准化的经营模式，即将美国文化原汁原味地移植到法国，产生了严重的文化冲突。

在开发与经营中采取了许多与当地文化相背离的措施，如：项目开发中农民土地的征用方式、谈判过程中律师代理方式及风格、以及园区内设备设施的安装及使用、饮食服务方式、语言使用方式、员工管理方式等，形成了当地游客及居民对“迪斯尼”美国文化的抵触情绪，影响了欧洲市场的开发。

1992年年初，位于巴黎市郊马恩河谷镇的迪斯尼乐园在一片争议中开业。

直到2008年该迪斯尼乐园都一直处于入不敷出的尴尬状态，这多少让人感觉巴黎迪士尼似乎是在“赔本赚吆喝”。

迪士尼公司低估了将巴黎和迪斯尼并置一起所产生的负面效应。

迪斯尼公司选择地点时侧重地点时侧重在人口和财政方面，将欧洲迪斯尼乐园设在人口众多的欧洲中部地区。

迪斯尼公司管理者没有看到，米老鼠和巴黎塞纳河左岸地区的知识分子不能和谐相处，而法国很看重本国知识分子，人们把欧洲迪斯尼看作是“文化上的诺贝尔利核灾难”，这一观点不仅引起法国知识分子，而且引起法国中产阶级许多人（迪斯尼公司想要吸引的顾客）的共鸣。

回顾过去，巴黎并不是设立这种主题公园的最佳地点，设立迪斯尼公园就是向法国有影响的知识分子宣战。

迪斯尼公司的经理公开声称“某些批评是少数经营的胡言乱语”也帮不了他们的忙。

美国的文化经营可能好打发，而法国更重视本国文化精英并将这种反驳看作是对其国民品质的攻击。

来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们在美国和日本取得的管理经验，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意见。

在输出美方管理制度、管理经验和价值观念的过程中，美方管理人员态度傲慢，常以“老大”自居，行事专横跋扈。

结果，只能是招致法国员工的怨恨，造成员工队伍士气低落，服务品质下降。

由此产生恶性循环，最终难免会挫伤游客的来访热情，乐园的收入也就无法保证。

当然，建设指导思想的偏差或许才是导致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因。

迪斯尼公司的另一个错误是基于简单的特性描述就对欧洲人的文化习惯妄加猜测，例如：以为欧洲人不吃早餐，还有就是迪斯尼公司在乐园内不提供酒精饮料。

但是法国人的习惯与此不同，他们中餐要喝一杯，这件事引起了法国人的愤怒。

此外，过去雇佣的是干净利索、重视工作的美国和日本人，而现在懒散又不听话的欧洲雇员使迪斯尼公司始料未及。

迪斯尼公司的经理们也没有估计到欧洲人对度假及欧洲主题公园的不同态度，迪斯尼公司认为欧洲人会和美国人和日本人一样度假，他们会在主题公园呆上几天而感到高兴。

但是欧洲中产阶级度假时只想“远离周围的一切”而到海岸或山区去，而欧洲迪斯尼却缺乏这种吸引力。

从欧洲“迪斯尼”初期的失败可以清楚地看到：文化因素在企业向国外拓展过程中的作用相当巨大，缺乏跨文化意识会影响到企业经营的成败。

面对失败，“迪斯尼”充分认识到文化因素的重要性。

从1999年开始，公司采取适应性的经营策略，对该乐园的经营进行了
多项“文化调整”，包括：将乐园更名为巴黎迪斯尼乐园，从心理上寻求法国人民的认同感，同时用巴黎这个代表浪漫和时尚的城市名称有利于人们产生美妙的联想；增加法语为工作语言，同时配备多语种导游为欧洲其他国家的游客提供服务；在项目上增加受法国科幻小说启发而建成的探索岛。

可360度播放欧洲历史的影院，以及会说德语的白雪公主等具有当地特色的节目；餐间售酒等。

采取了上述措施后，巴黎迪斯尼乐园的经营状况有了极大改善。