浅谈家族企业代际传承方式研究——工商企业管理毕业论文 精品

教育学院生毕业设计（论文）（2010 届）题目浅谈家族企业代际传承方式研究学院国际工商管理学院专业工商企业管理学号姓名指导教师完成日期 2010.4.28教育学院毕业设计（论文）目录一、毕业设计（论文）正文…………………………（1～9）二、毕业设计（论文）过程管理材料...............（10～26）（一）毕业设计（论文）任务书........................... (13～14) （二）毕业设计（论文）工作进度表 (15)（三）毕业设计（论文）开题报告.....................(16～23) （四）毕业设计（论文）检查指导情况记录表 (24)（五）毕业设计（论文）指导教师评语.....................(25～26) 三、毕业设计（论文）答辩记录........................（26～31）（一）毕业设计（论文）答辩记录 (28)（二）毕业设计（论文）答辩成绩评定表 (29)（三）毕业设计（论文）评分标准 (30)第一部分毕业设计(论文)正文目录一、家族企业概述 (3)（一）家族企业的定义 (3)（二）家族企业代际传承的定义 (4)（三）家族企业在国民经济发展中的作用 (4)二、家族企业的传承方式 (4)（一）“子承父业”的典型模式 (4)（二）引进职业经理人 (5)三、中国家族企业传承中所产生的冲突 (5)（一）传承中父辈与子辈之间的冲突 (5)（二）传承中子辈之间的冲突 (5)（三）传承中家族成员与职业经理人之间的冲突 (5)四、家族企业传承中存在问题的原因分析 (6)（一）传承前缺乏继承计划 (6)（二）继承者能力不足、威信不够 (6)（三）家族内部关系的阻力 (7)五、家族企业代际传承的对策 (7)（一）建立现代家族企业文化 (7)（二）制定完善的传承计划 (7)（三）构建平稳交接的传承机制 (8)谢辞 (9)参考文献 (9)浅谈家族企业代际传承方式研究摘要：家族企业在中国当前国民经济中发挥了重要的作用，是中国市场经济发展中不可忽视的群体。

然而，家族企业在经历一段创业辉煌后，眼下已走到裂变的十字路口，面临成长的挑战，其中家族企业的传承问题就是在成长过程中面临的一次重大考验，平稳传代、确定继承人选及继承时机对于企业的利益和整个家族的长远发展来说是至关重要的。

本文就我国家族企业的各发展阶段的主要特征、存在的主要问题进行分析，认为建立家族企业文化、制定完善的传承计划以及传承后期的权利平稳交接是家族企业代际传承的关键。

关键词：家族企业，代际传承，继承机制，一、家族企业概述（一）家族企业的定义对于家族企业的界定，国内外学者从不同角度进行了阐述，众说纷纭。

归纳起来看主要有几种不同的思路：1：从家族企业的所有权和经营权方面进行界定。

其中盖尔西克的观点比较有代表性，他认为：不论企业是以家庭命名还是好几位亲属在企业的高层领导机构里，都不能由此确定某一企业是家族企业，能确定是家族企业的是家庭拥有所有权。

[1]许多学者在这个定义的基础上对企业资本究竟在多大比例上归家族所有，才可以界定为家族企业进行了研究。

美国著名企业史学家钱德勒就是从家族成员掌握着企业大部分的企业所有权和经营控制权方面来进行定义：家族企业应是企业创始人及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌握有大部分的企业股权。

[2]而美国另一位学者丹尼斯则认为，家族企业是由一位或数位家族成员拥有和控制的企业。

我国学者潘必胜认为“一个企业是否是家族企业，主要看家族对企业的影响力如何，一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业经营权时就是家族企业；如果仅持有一定股份作为股东，超脱于企业管理之外实质上也不算作家族企业。

”[3] 2：从家族企业发展阶段方面进行界定。

台湾学者王光国教授从家族企业的四个发展阶段及相对应的组织形式阐述了对家族企业的理解：第一类是只用亲属的纯粹意义上的家族企业，第二类是采用人治管理方式的家族企业，第三类是从人治过渡到法治的家族企业，第四类是经营权和所有权相分离的现代意义上的家族企业。

[1]盖尔西克.家族企业的繁衍——家庭企业的生命周期[M] .北京：经济日报出版社，1998.[2]小艾尔弗雷德·D·钱德勒.看得见的手——美国企业的管理革命[M].北京：商务印书馆,1987.[3]潘晨光，方虹.家族企业的继承问题初探[J].世界经济与政治论坛,2003,1.从以上国内外学者对家族企业的定义可以看出，企业所有权的归属及其家族成员是否参与一个企业的管理对这个企业非常重要，而这两点也正是判断企业是否是家族企业的关键。

综合以上观点，所谓家族企业，一般来讲，企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。

我国的家族企业一般则是指企业由某个家族所创办，企业的所有权由某个家族所控制。

从广义讲，这里的家族实际不仅仅包括血亲关系的亲属，而且包括关系极为密切的异姓朋友。

简言之，家族企业是指以血缘关系为基本纽带，以追求家族利益为首要目标，以实际控制权为基本手段，以亲情第一为首要原则，以企业为组织形式的经济组织。

（二）家族企业代际传承的定义家族企业权力的代际传递是指企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给继承人的过程，这个过程实际上是家族的财产、声望和社会地位的传递过程，这个过程以继承人进入家族企业为开始点，以老掌门人完全退出企业、继承人接掌企业大权为终点。

（三）家族企业在国民经济发展中的作用在中国，以家族企业为主要形式的私营部门已经成为国民经济中最具活力的部分。

目前，在我国数以万计的民营企业中，家族企业占90%以上，其在促进经济增长、增加财政收入、吸纳社会就业、搞活市场经济等方面起着举足轻重的作用。

1991——1997年，私营企业数量、员工人数和产值的年增长率分别是41%、41%和71%。

在1990——1997年间，私营企业创造的新的工作机会占所有新产生的正式就业机会的38%，或占城市新产生的正式就业机会的56%。

近年来，私营部门中的新就业人数超过了国有、集体和乡镇企业新就业人数的总和。

私营部门的发展与国有和集体企业的困难局面形成了鲜明对照。

家族企业的发展及其作用由此可见一斑。

二、家族企业的传承方式我国众多的家族企业在改革开放20多年中蓬勃发展起来，当年的创业者逐渐步入了人生的暮年，众多的家族企业也进入了交接班的重要关口。

对我国大陆的众多家族企业来说，接班人的选择主要存在两种模式，即子承父业和职业经理继任。

（一）“子承父业”的典型模式在传统的中国社会中，家庭与事业往往是一体的。

而传统的“孝道”要求“父母在，儿不远行”，因此，儿女在家庭生活中，通过父母的言教与身教，自主或不自主的耳濡目染，会掌握一些父母的生产经营技能，并深刻地了解家庭事业。

一旦儿女成人后会积极参与家庭事业，所谓“打仗亲兄弟，上阵父子兵”就是这个道理。

这种模式在封建社会中被证明是很有效率的。

由此可见，当代中国家族企业选择“子承父业”的继任模式是不足为怪的。

显然，这与中国几千年的封建社会和根深蒂固的传统观念有很大关系。

子承父业是家族企业的一个重要体现，作为创业家长的继承人，年轻一代的家庭成员很早便被引进家族企业出任重要角色，培训掌握企业的能力，而年轻的家庭成员亦怀着惊人的责任感去履行这一职责。

当创业者退休或逝世，继承人就要被召回，接管家族的企业和生意，这种事例时至今日仍比比皆是。

我国家族企业重视所有权和经营权的代际传递。

家族企业通常被视为家产的一部分，被视为一种事业，而非一个独立的生财或生产单位，也就是说，企业作为一种经济组织在一定程度上不如家族组织重要。

因此，作为家产或一种事业的家族企业，其所有权和经营权均要在家族内传承，子承父业，发扬光大。

（二）引进职业经理人家族企业中，在子女非常优秀的情况下，创业者会毫不犹豫地将其拥有的职位、各项权能全部传给子女，但家族企业领导人的子女不可能个个都是经营企业的优秀人才。

如果优秀人才在不同人群中的发生概率基本相当，那么具有出色经营才干的创业者子女只能是少数。

在这种情况下，如果将后继者限定为子女，可选择对象的有限性和对象中优秀人才的稀少性，必然使相当一部分家族企业的后继者无法满足企业持续成长的需要。

此外，由于中国家庭结构核心化的趋势，使得大多数家族企业在家庭或家族内部寻找合适的企业管理者的范围大大缩小。

所以，企业主不可避免地会在更广阔的范围寻找合适的后继培养对象。

随着近年来职业经理人市场的出现和发展，学术界和企业实践中都对家族企业代际传承中引入职业经理人模式给予了一定的关注。

三、中国家族企业传承中所产生的冲突纵观各国王朝历史，我们会发现，对于一个帝国来说，权力能否顺利交接、储君能否胜任管理国家的重任，这关系到帝国生死；研究家族企业，我们同样会发现，家族权力与财富能否顺利传承、接班人是否称职，这关系到家族企业的兴衰。

而在传承中家族企业的兄弟姊妹谁来接班、所有权怎样分配、财产如何保护、家族人员的职业如何发展等一系列的冲突，它直接关系到家族企业的生命延续。

（一）传承中父辈与子辈之间的冲突作为创业者的上辈与接班者的下辈出于经营观念、处事方式、心理认知、交际范围的诸多不同，在传承过程中就会形成矛盾。

随着创业者权力的逐渐转移，其角色效应的演变常常使得创业者无所适从，创业者也许不再是实权人物而呼风唤雨，也许不再是核心人物而左拥右戴，如果继承者对此加以漠视和忽视、不能正确对待这种变化，那么创业者就会阻碍企业的传承。

创始型企业家面临着如何处理企业发展与自身定位的关系的问题。

随着企业的成长，创始人的角色事实上也在发生着不可抗拒的演变，如果创始人漠视或抗拒这一点，那他很快就会阻碍企业的进一步发展。

有些家族企业发展到一定阶段后由于父子冲突而分崩离析了。

“傻子瓜子”就是一个鲜活的例子。

作为所有者和经营者的年氏父子似乎从来就没有摆脱过内部的恩恩怨怨和家庭的磕磕绊绊。

1997年“傻子瓜子”集团宣告成立。

但好景不长，年广久因他的两个儿子分别担任“傻子瓜子”联合集团公司的董事长、监事长，自己却仅任“空有荣誉、没有实权”的董事局主席而心存不悦，在集团成立仅仅一个月后，年广久借机发难，砸了牌子关了门，使“傻子瓜子”集团公司不欢而散。

（二）传承中子辈之间的冲突在有众多家族子女的家族企业，选任接班人是一种艰难的工作。

一方面是子女未必适合经营企业，要选一个自己称心如意而又有经营才干的子女并非易事；另一方面多个子女难免为争夺接班人位置而互相倾轧，如果每个人都觊觎权力，由此必然演绎出尔虞我诈的悲剧。

大多数家族企业在处理传承过程中，都会有许多的不愉快，甚至走上法庭的也不乏其例。