群策群力六步法学员手册(快速掌握世界一流管理方法)课件
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华润-群策群力六步法
是指不解决问题更加恶化的原因，重要性是指解决该问 题对目标实现的贡献程度。
工具 方法
• 紧急性/重要性矩阵
第四步：问题的梳理
紧急性
高
中
低
低
中
高
紧急重要性矩阵
举例
重要性
第四步：问题的梳理
紧急性
高 中
工程造价 产品变更 报批手续 产品支付
定位 设计周期 产品标准确定 销售
低
施工管理
低
பைடு நூலகம்
中
高
紧急重要性矩阵
决策树
培训新司机
车况改善
增强维修能力
90%车辆 正点运行
司机技能提高
举例
更换部分旧车
子目标
目标
公司形象变好 期待效果
市场份额上升
把问题转化为目标 举例
对最紧急最重要的核心问题—“产品定位”进行研究
在研讨过程中，发现市场竞争战略的精确化是产品定位 的基础。在进行战略研究和分析时，又发现没有合适的 细分模型来描述客户，要制定市场竞争战略需要了解客 户细分市场和目标客户群。由此确定目标：
第二步：找原因（搁置显而易见的原因）
举例
“设计周期比同业慢2－4个月左右”的原因
1. 公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构 2. 定位没有固定的标准化程序 3. 设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调 4. 基础性研究不够，对已有客户资料积累、分析、筛选不足 5. 设计进度进化过于理想化 6. 产品标准专业积累不充分 7. 没有评价投入/产出的标准和工具 8. 确定产品标准的市场信息质量不高
•头脑风暴 •投票选择法 •行动计划模板
第六步：设计行动学习方案 举例
问 题： 小组成员：
工具 方法
• 紧急性/重要性矩阵
第四步：问题的梳理
紧急性
高
中
低
低
中
高
紧急重要性矩阵
举例
重要性
第四步：问题的梳理
紧急性
高 中
工程造价 产品变更 报批手续 产品支付
定位 设计周期 产品标准确定 销售
低
施工管理
低
பைடு நூலகம்
中
高
紧急重要性矩阵
决策树
培训新司机
车况改善
增强维修能力
90%车辆 正点运行
司机技能提高
举例
更换部分旧车
子目标
目标
公司形象变好 期待效果
市场份额上升
把问题转化为目标 举例
对最紧急最重要的核心问题—“产品定位”进行研究
在研讨过程中，发现市场竞争战略的精确化是产品定位 的基础。在进行战略研究和分析时，又发现没有合适的 细分模型来描述客户，要制定市场竞争战略需要了解客 户细分市场和目标客户群。由此确定目标：
第二步：找原因（搁置显而易见的原因）
举例
“设计周期比同业慢2－4个月左右”的原因
1. 公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构 2. 定位没有固定的标准化程序 3. 设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调 4. 基础性研究不够，对已有客户资料积累、分析、筛选不足 5. 设计进度进化过于理想化 6. 产品标准专业积累不充分 7. 没有评价投入/产出的标准和工具 8. 确定产品标准的市场信息质量不高
•头脑风暴 •投票选择法 •行动计划模板
第六步：设计行动学习方案 举例
问 题： 小组成员：
华润集团行动学习经典工具――群策群力精品PPT课件
—— 杰克 韦尔奇 美国通用电气前CEO
“群策群力”是我们企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起 快速解决问题的方法。
—— 威廉姆 J 康纳提 通用电气人力资源部高级副总裁
4
什么是群策群力
“群策群力”是一种支持组织变革、解决问题 和帮助经理人取得业绩的方法论。
5
群策群力的作用
问题的解决依赖于组织内各个层级人员的平等 参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧
大连培训
1
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
2
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
3
群策群力是GE解决问题、无边界沟通的方法
“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的 想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。
在组织内创造无边界沟通的气氛 在“结构化”和“强制性”的方法推动下，提
高决策的效率和决策的质量
6
群策群力解决问题的特点
结构化
1 用“结构化”方 式把思维的不同 阶段划开，避免 了思维方式的相 互干扰
2 “结构化”保证成 员间在发言权力 上的平等
3 “结构化”保证了 时间的利用效率
强制性
1 “强制性”规定小组 成员必须按照程序的 要求积极参与，即使 提出激烈的反对意见 也不意味着对集体及 其成员的否定；
•投票 •80/20法则
20
第四步：把原因逻辑化、系统化
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层 原因
10
制订行动计划
11
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
“群策群力”是我们企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起 快速解决问题的方法。
—— 威廉姆 J 康纳提 通用电气人力资源部高级副总裁
4
什么是群策群力
“群策群力”是一种支持组织变革、解决问题 和帮助经理人取得业绩的方法论。
5
群策群力的作用
问题的解决依赖于组织内各个层级人员的平等 参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧
大连培训
1
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
2
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
3
群策群力是GE解决问题、无边界沟通的方法
“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的 想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。
在组织内创造无边界沟通的气氛 在“结构化”和“强制性”的方法推动下，提
高决策的效率和决策的质量
6
群策群力解决问题的特点
结构化
1 用“结构化”方 式把思维的不同 阶段划开，避免 了思维方式的相 互干扰
2 “结构化”保证成 员间在发言权力 上的平等
3 “结构化”保证了 时间的利用效率
强制性
1 “强制性”规定小组 成员必须按照程序的 要求积极参与，即使 提出激烈的反对意见 也不意味着对集体及 其成员的否定；
•投票 •80/20法则
20
第四步：把原因逻辑化、系统化
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层 原因
10
制订行动计划
11
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
2019年最新-经典实用有价值的企业管理培训课件：群策群力六步法学员手册快速掌握世界一流管理方法-精选文档
好的行动学习的问题，5分为满分，平均得分应不低于4分，单项得分均应不低于3分。由于问题的选择对行动学习非常重要， 因此，评估和选择过程一定要严格。
小组问题选择
格式： 底线：红色
标题：蓝色
挂图纸 书写要求
1、张三：员工流失率高 2、李四：员工技能低
正文：黑色
队名简称
日期
序号
文字：蓝色
组名－20190416－01
群策群力六步法
——快速掌握世界一流 管理方法
行动学习群策群力小组分工
组长 方法检验员 时间管理员 会议记录员 新闻发言人
挂图纸书写要求
每页须有标题 板书字迹清晰，忌潦草，字体5CM大小。 不要在背面写 间隔适当，不要太密。四周适当留白 每页须编号。（组名+日期+序号） 尽量记录原话
14
确定问题目标的SMART原则
具体的 specific 可衡量的 measurable 富有挑战 ambitious 结果导向 result-driven 时间界限 time
目标表述示例
•目标1：在3个月内关键销售岗 位员工月流失率从10％降到5％
•目标2：本年度公交车运行正点 率从80%到90％
１．人为因素
２．方法
４．计量标准
５．原材料
３．价格 ６．地理分布
３．机器
分析原因工具：
鱼骨刺图
制作人员
材料纸张
放文件时滑 药水不够
文件位置放错
镜面有污点 镜头失焦 有夹纸现象
有抗影印的记号 操作指示不够清晰 容易按错键
滚筒夹杂碳粉
碳粉不够
影印纸无法粘着碳粉
影印 不清楚
文件本身不清楚 经过多次影印，并非原稿
案例华润集团群策群力六步法（PPT）
案例华润集团群策群力六步法（PPT）
前言群策群力（work-out）是行动学习项目中运用最多的工具之一！通过“群策群力行动学习项目”，GE在12个星期内提高50万美元收入；通过“群策群力行动学习项目”，西门子公司一年之内在咨询费用上节省了300万－400万美元，此外还产生了1100万美元的成本节约；通过“群策群力行动学习项目”，广东某高科技型上市公司在投入30多万的项目经费后，实现挖潜成果超过预计1000万的挖潜目标；通过“群策群力行动学习项目”，某上市百货公司——广东省最大的国有商业集团，三个月的营业业绩实现同比增幅37.1%；通过“群策群力行动学习项目”，广东某地市移动用四个月将客户的投诉率从18%降到2%......
华润集团也是群策群力的典范，下文的PPT将介绍华润集团群策群力六步法，让我们学习一下，快速掌握群策群力的方法，提升企业业绩！。
群策群力六步法
五、行动计划：写我所做，做我所写
• 促动过程：引导团队认领行动策略，并组成2～3人的任务小组将认领来的行动策略转化为
责任到人、具体、可操作的行动计划。
• 促动心法：日本企业制订计划时遵循8个字“写我所做，做我所写”，而多数中国企业同
样也遵循8个字“计划比不上变化快”。所以该环节要制订一个“傻瓜式”的行动计划， 把开展行动策略所需的各种行动全部呈现出来，让行动计划真正可实施、可跟踪。
二、分析现状：共同分析，共同看见
• 促动过程：引导团队用SWOT矩阵，从优势、劣势、机会和威胁四个视角分析课题当前面
临的现状。
• 促动心法：绝大多数组织的团队对绩效任务现状并没有统一的认知就匆忙行动，所以在行
动过程中各自为营，无法形成有效合力。分析现状环节通过团队共同对课题做SWOT分析， 让所有人看到同一幅画面，对课题面临的现状形成共识。
群策群力六步法
• 图4-2 群策群力六步法
一、共启愿景：统一思想，激发意愿
• 促动过程：引导团队通过绘画的方式描绘项目成功后的景象，或者描绘项目成功后团队期
望如何庆祝胜利。
• 促动心法：团队绩效任务往往是自上而下布置的，在执行团队中并没有形成共同的意愿，
自然无法获得广泛的承诺。共启愿景环节通过团队一起畅想描绘项目成功后的画面，充分 激发人的感性，以达到统一思想并激发行动意愿的目的。
群策群力六步法
• 群策群力起源于通用公司（Байду номын сангаасE），通用公司通过群策群力工作坊帮助组织实现从传统培
训到解决实际业务难题的转化。群策群力是通用公司发展和变革最强有力的工具之一。当 然，考虑到通用公司基于其固有的企业文化与发展阶段形成的群策群力法较复杂、细致， 中国的企业并不能全盘适用，众行行动学习研究院结合自身多年来的项目实践，以通用公 司的群策群力为基础，开发了群策群力六步法，用于团队绩效的突破。群策群力六步法兼 顾解决问题的理性和团队能量的感性，如图4-2所示。下面对该流程的每一步骤的促动过 程和促动心法逐一进行解读。
华润集团行动学习经典工具――群策群力精品PPT课件
17
第二步：自由讨论原因
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。
•将显而易见的原因放在一边； •问五层为什么； •用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方; •思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系
•是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？ •其它可能的原因呢？ •你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这 个因果关系？
我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发） 目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言） 目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义） 实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）
28
问题树
新司机上 岗
车辆维修保养 差
车辆陈旧
原因
40%车辆不能正点 运行
现象
车辆抛锚率 高
10
制订行动计划
11
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
12
第一步：找症状，明确问题并确定目标
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•描述症状（问题的具体表现） •针对具体表现重新阐述问题 •确定解决问题的目标
•一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论 •尽可能穷尽所有的现象 •坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题） •目标必须具有挑战性
问题的定义
问题:是指一件事情偏离预定的方向
典型的问题描述如下: • 项目开发周期低于要求的30% • 公交车运行正点率不足70％ • 关键岗位员工年度流失率大于20％
症状的定义
症状是问题的具体表现形式。
“项目开发周期低于要求的30%”的现象
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3
群策群力六步法
评估推广
步骤六
执行计划
步骤五
问题界定
步骤一
问题解 决流程
行动计划
步骤四
原因分析
步骤二
选择方案
步骤三
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4
学习目的
完成该课后，你将能在行动学习中：
• 使用问题解决六步骤解决工作中的问题 • 改善沟通，在解决问题时使用共同的语言 • 选择及使用新的工具 • 利用已有的知识与经验，成为问题解决的专家
群策群力六步法
——快速掌握世界一流管理 方法
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1
行动学习群策群力小组分工
• 组长 • 方法检验员 • 时间管理员 • 会议记录员 • 新闻发言人
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2
挂图纸书写要求
• 每页须有标题 • 板书字迹清晰，忌潦草，字体5CM大小。 • 不要在背面写 • 间隔适当，不要太密。四周适当留白 • 每页须编号。（组名+日期+序号） • 尽量记录原话
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5
•什么是“问题”呢？
• “这个问题我们得谈谈“
• “这是领导风格的问题！“ • ”你能回答我们的问题吗？“ • ”在公司的会上，能提问题吗？“
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6
以前学员写的问题
• 销售额上不去 • 销售抓不住市场或客户的需求 • 员工士气不高 • 干部执行力不够 • 费用不能很好的控制 • 流程太复杂，效率低下 • 跨部门协作不顺畅，互相扯皮 •……
•头脑风暴 •活动挂图或活动卡片
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行动学习问题评估工具
评估标准（1－5分）
问题1
问题2
问题3
重要性 （组织和团队重要难题，与KPI相关）
迫切性 （不迅速组织解决会带来较大风险和损失）
挑战性 （需全力以赴才可达成）
可控性 （至少小组组长的上级资源可控，项目发起者可控）
成效性 （成果、效率、可衡量）
•一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论 •尽可能穷尽所有的现象 •坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题） •目标必须具有挑战性
•你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？ •这到底是一个什么问题？ •我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这 个好处，还有什么其他途径呢？ •目标再提高一些会怎么样呢？
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格式： 底线：红色
小组问题选择
标题：蓝色
1、张三：员工流失率高
挂图纸
2、李四：员工技能低
正文：黑色
书写要求
队名简称
日期
序号
文字：蓝色
组名－－01
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14
确定问题目标的SMART原则
具体的 specific 可衡量的 measurable 富有挑战 ambitious 结果导向 result-driven 时间界限 time
步骤二
工具箱： 1. 头脑风暴法 2. 鱼骨图 3. 因果分析图
选择方案
步骤三
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第二步：分析原因
子步骤一：自由讨论原因
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。
•将显而易见的原因放在一边； •问五层为什么； •用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方; •思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系
推广性 （可复制、可分享、非一次性）
参与性 （跨部门、非个人力量解决、有贡献度）
创造性 （项目发起者没有现成方案）
时限性 （实施4-6个月即可见明显成效）
好的行动学习的问题，5分为满分，平均得分应不低于4分，单项得分均应不低于3分。由于问题的选择对行动学习非常重要， 因此，评估和选择过程一定要严格。
步骤一
工具箱： 1. 头脑风暴 2. SMART方法 3. 结构树
评估推广
步骤六
执行计划
步骤五
问题解 决流程
原因分析
步骤二
选择方案
步骤三
行动计划
步骤四
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搜信息，明确问题并确定目标
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•描述症状（问题的具体表现） •针对具体表现重新阐述问题 •确定解决问题的目标
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“问题”的定义
现状与期望之间的差距， 称为问题。
期望
问题
现状
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群策群力六步法
评估推广
步骤六
执行计划
步骤五
问题界定
步骤一
问题解 决流程
行动计划
步骤四
原因分析
步骤二
选择方案
步骤三
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案例分析
从刚才的案例中你学到了什么？
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群策群力六步法
1
问题界定
•是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？ •其它可能的原因呢？ •你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这 个因果关系？
•头脑风暴 •活动挂图或活动卡片
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原因分析工具：头脑风暴法 Brain Storming
本意是突发性的脑风暴，意即应用脑力冲击问题 (using the brain to storm a problem)，在1939 年由亚历斯·奥斯本(Osborn)提出。
目标表述示例
•目标1：在3个月内关键销售岗 位员工月流失率从10％降到5％
•目标2：本年度公交车运行正点 率从80%到90％
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群策群力六步法
1
问题界定
步骤一
评估推广
步骤六
执行计划
步骤五
问题解 决流程
行动计划
步骤四
工具箱： 1. 头脑风暴 2. SMART方法 3. 结构树
２
原因分析
20
参考资料：头脑风暴
• 所需时间：15分钟至１个小时
4、使用规则维持 秩序
叠罗汉：不同观点
叠加；
5、可以点名让不 发言的人参与进来
6、使用“还有 呢”，直到穷尽所 有人的所有观点
移花接木：不同观
点取优整合；
架桥法：相反观点
之间产生新观点
唱反调：反转某些
观点
1、形成最终决策 2、回顾研讨过程 3、重申决策结果 4、明确下一步行动 5、感谢各位参与
20
PPT学习交流
2. 个人自由发言 3. 小组讨论
4 . 小组决策
1、陈述并澄清议题 2、规定时间并安排 计时员
3、安排记录人员 4、说明规则 5、鼓励所有人思考
1、成员自由发言 1、解释澄清某些观
2、鼓励在别人观 点
点的基础上创造 2、合并同类观点，
3、记录所有意见， 但不是作概括总结
即便是荒谬的
3、激发新观点：
用于小组讨论中，激发大家的智慧，使集体产生 更多的观点和创意。
18
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18
头脑风暴法的要点
一发言: 每人都要发言，每次只能一人发言 两追求: 追求数量、追求创意 三不许: 不许质疑、不许批评、不许打断 四步骤: 四个关键步骤
19
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19
头脑风暴法四个步骤
1. 主持人发言