群策群力六步法学员手册讲义

群策群力六步法
评估推广
步骤六
执行计划
步骤五
问题界定
步骤一
问题解 决流程
行动计划
步骤四
原因分析
步骤二
选择方案
步骤三
学习目的
完成该课后，你将能在行动学习中：
使用问题解决六步骤解决工作中的问题 改善沟通，在解决问题时使用共同的语言 选择及使用新的工具 利用已有的知识与经验，成为问题解决的专家
移花接木：不同观
点取优整合；
架桥法：相反观点
之间产生新观点
唱反调：反转某些
观点
1、形成最终决策 2、回顾研讨过程 3、重申决策结果 4、明确下一步行动 5、感谢各位参与
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参考资料：头脑风暴
所需时间：15分钟至１个小时
所需人数：３至２０人
通常所需的环境:
1. 一间温度适宜,安静,光线柔和的会议室 2. 严禁电话干扰 3. 有翻页板(一般分多少组就需要多少翻页板) 4. 黑色和红色的白板笔若干
群策群力六步 法学员手册
行动学习群策群力小组分工
组长 方法检验员 时间管理员 会议记录员 新闻发言人
挂图纸书写要求
每页须有标题 板书字迹清晰，忌潦草，字体5CM大小。 不要在背面写 间隔适当，不要太密。四周适当留白 每页须编号。（组名+日期+序号） 尽量记录原话
“问题”的定义
现状与期望之间的差距， 称为问题。
期望
问题
现状
群策群力六步法
评估推广
步骤六
执行计划
步骤五
问题界定
步骤一
问题解 决流程
行动计划
步骤四
原因分析
步骤二
选择方案
步骤三
案例分析
从刚才的案例中你学到了什么？
群策群力六步法
1
问题界定
步骤一
工具箱：
1. 头脑风暴 2. SMART方法 3. 结构树
•头脑风暴 •活动挂图或活动卡片
原因分析工具：头脑风暴法 Brain Storming
本意是突发性的脑风暴，意即应用脑力冲击问题 (using the brain to storm a problem)，在1939 年由亚历斯·奥斯本(Osborn)提出。
用于小组讨论中，激发大家的智慧，使集体产生 更多的观点和创意。
目标表述示例
•目标1：在3个月内关键销售岗 位员工月流失率从10％降到5％
•目标2：本年度公交车运行正点 率从80%到90％
群策群力六步法
1
问题界定
步骤一
评估推广
步骤六
执行计划
步骤五
问题解 决流程
行动计划
步骤四
工具箱：
1. 头脑风暴 2. SMART方法 3. 结构树
２
原因分析
步骤二
工具箱：
1. 头脑风暴法 2. 鱼骨图 3. 因果分析图
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头脑风暴法的要点
一发言: 每人都要发言，每次只能一人发言 两追求: 追求数量、追求创意 三不许: 不许质疑、不许批评、不许打断 四步骤: 四个关键步骤
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头脑风暴法四个步骤
1. 主持人发言
2. 个人自由发言 3. 小组讨论
4 . 小组决策
1、陈述并澄清议题 2、规定时间并安排 计时员
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相
互关系的影响,如果你控制者名单,如何搭配就取决于你了.一般而言
关系特别密切或紧张的人员不要在一组 性格相似的人员不要在一组 关注点异常分散的人员不要在一组 不要让同性别的人员在一组 2. 组长的特别要求 有能力和勇气面对大伙讲话 如条件可能,给组长佩带特别的红色标识(如红袖箍),以提醒他们的权利 组长不能是特别强势或支配欲强的人,你先听我说的人不适合担任此角色 3.破冰行动 如果参加风暴的人员不熟悉,需要在风暴前进行团队融合,即采取破冰行动 大量事实表明,如果破冰让大家有某种身体接触的话,效果会更好 4.纸张 不要用A4的纸张,需要大白纸
什么是“问题”呢？
“这个问题我们得谈谈“
“这是领导风格的问题！“ ”你能回答我们的问题吗？“ ”在公司的会上，能提问题吗？“
以前学员写的问题
销售额上不去 销售抓不住市场或客户的需求 员工士气不高 干部执行力不够 费用不能很好的控制 流程太复杂，效率低下 跨部门协作不顺畅，互相扯皮 … …
3、安排记录人员 4、说明规则 5、鼓励所有人思考
1、成员自由发言 1、解释澄清某些观
2、鼓励在别人观 点
点的基础上创造 2、合并同类观点，
3、记录所有意见， 但不是作概括总结
即便是荒谬的
3、激发新观点：
4、使用规则维持 秩序
叠罗汉：不同观点
叠加；
5、可以点名让不 发言的人参与进来
6、使用“还有 呢”，直到穷பைடு நூலகம்所 有人的所有观点
小组问题选择
格式： 底线：红色
标题：蓝色
挂图纸 书写要求
1、张三：员工流失率高 2、李四：员工技能低
正文：黑色
队名简称
日期
序号
文字：蓝色
组名－20080416－01
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确定问题目标的SMART原则
具体的 specific 可衡量的 measurable 富有挑战 ambitious 结果导向 result-driven 时间界限 time
评估推广
步骤六
执行计划
步骤五
问题解 决流程
原因分析
步骤二
选择方案
步骤三
行动计划
步骤四
行动学习问题评估工具
评估标准（1－5分）
问题1
问题2
问题3
重要性 （组织和团队重要难题，与KPI相关）
迫切性 （不迅速组织解决会带来较大风险和损失）
挑战性 （需全力以赴才可达成）
可控性 （至少小组组长的上级资源可控，项目发起者可控）
头脑风暴法的原则
在意见收集过程中 人人参与(round robin) 不评价他人的想法 快速阐述观点，不需要发挥 在其它想法的基础上发展自己的想法 及时记录每个人员的想法（不高度概括），并字体整齐 在观点评估阶段 只评估观点，不评估人 为了准确，请小组成员进行核对 成员依次评论，可将意义延伸，将其中一些观点综合或取消 进行分级标注,明确主次(小组要对标准达成一致) 确定下一步的行动
成效性 （成果、效率、可衡量）
推广性 （可复制、可分享、非一次性）
参与性 （跨部门、非个人力量解决、有贡献度）
创造性 （项目发起者没有现成方案）
时限性 （实施4-6个月即可见明显成效）
好的行动学习的问题，5分为满分，平均得分应不低于4分，单项得分均应不低于3分。由于问题的选择对行动学习非常重要， 因此，评估和选择过程一定要严格。
选择方案
步骤三
第二步：分析原因
子步骤一：自由讨论原因
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。
•将显而易见的原因放在一边； •问五层为什么； •用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方; •思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系
•是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？ •其它可能的原因呢？ •你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这 个因果关系？