华润集团的群策群力六步法_超级经典_最新_免费
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群策群力六步法讲义(PPT52张)
年由亚历斯· 奥斯本(Osborn)提出。 用于小组讨论中，激发大家的智慧，使集体产生
更多的观点和创意。
18
头脑风暴法的要点
一发言: 每人都要发言，每次只能一人发言
两追求: 追求数量、追求创意
三不许: 不许质疑、不许批评、不许打断
四步骤: 四个关键步骤
19
头脑风暴法四个步骤
1. 主持人发言
管理
組織／主管
教材
鱼骨类别的选择（建议）
对于销售和市场，命名主要包括：
１．人为因素
２．促销
３．价格
４．地点
５．产品
６．地理分布
对于技术问题，常用的命名包括：
１．人为因素
４．计量标准
２．方法
５．原材料
３．机器
分析原因工具：
鱼骨刺图
制作人员
放文件时滑 药水不够 文件位置放错 影印纸无法粘着碳粉
1、陈述并澄清议题 2、规定时间并安排 计时员 3、安排记录人员 4、说明规则 5、鼓励所有人思考
2. 个人自由发言
3. 小组讨论
4 . 小组决策
1、形成最终决策 2、回顾研讨过程 3、重申决策结果 4、明确下一步行动 5、感谢各位参与
1、成员自由发言 1、解释澄清某些观 点 2、鼓励在别人观 2、合并同类观点， 点的基础上创造 3、记录所有意见， 但不是作概括总结 即便是荒谬的 3、激发新观点： 4、使用规则维持 叠罗汉：不同观点 叠加； 秩序 移花接木：不同观 5、可以点名让不 点取优整合； 发言的人参与进来 架桥法：相反观点 6、使用“还有 之间产生新观点 呢”，直到穷尽所 唱反调：反转某些 有人的所有观点
市政道路施工， 下半年结束
75％的抛锚车 辆为超期服役 车辆
更多的观点和创意。
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头脑风暴法的要点
一发言: 每人都要发言，每次只能一人发言
两追求: 追求数量、追求创意
三不许: 不许质疑、不许批评、不许打断
四步骤: 四个关键步骤
19
头脑风暴法四个步骤
1. 主持人发言
管理
組織／主管
教材
鱼骨类别的选择（建议）
对于销售和市场，命名主要包括：
１．人为因素
２．促销
３．价格
４．地点
５．产品
６．地理分布
对于技术问题，常用的命名包括：
１．人为因素
４．计量标准
２．方法
５．原材料
３．机器
分析原因工具：
鱼骨刺图
制作人员
放文件时滑 药水不够 文件位置放错 影印纸无法粘着碳粉
1、陈述并澄清议题 2、规定时间并安排 计时员 3、安排记录人员 4、说明规则 5、鼓励所有人思考
2. 个人自由发言
3. 小组讨论
4 . 小组决策
1、形成最终决策 2、回顾研讨过程 3、重申决策结果 4、明确下一步行动 5、感谢各位参与
1、成员自由发言 1、解释澄清某些观 点 2、鼓励在别人观 2、合并同类观点， 点的基础上创造 3、记录所有意见， 但不是作概括总结 即便是荒谬的 3、激发新观点： 4、使用规则维持 叠罗汉：不同观点 叠加； 秩序 移花接木：不同观 5、可以点名让不 点取优整合； 发言的人参与进来 架桥法：相反观点 6、使用“还有 之间产生新观点 呢”，直到穷尽所 唱反调：反转某些 有人的所有观点
市政道路施工， 下半年结束
75％的抛锚车 辆为超期服役 车辆
课程群策群力
2 “强制性”保证集体 讨论始终处于激发状 态；
3 “强制性”利于级别 较低的个体对集体作 出贡献（不是我要否 定谁，规则如此）。
方法工具
1 集体研讨方法 2 原因分析工具 3 方案评估工具 4 风险分析工具 5 等等
7
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
8
华润的群策群力
?FOCUS矩阵 ?投票 ?80/20法则
19
FOCUS矩阵
可控
不可控
外部
内部
20
第四步：把原因逻辑化、系统化
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
?找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层 原因
?基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识 ?所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到 充分重视 ?以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设
?头脑风暴 ?团体列名 ?活动挂图或活动卡片
18
第三步：聚焦重要原因
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
?找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因
?基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因; ?对于被筛选掉内容,要重新问一次”为什么说这一条不重 要?”; ?所有重要原因都必须经过调查确认;
?导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些 原因重要? ?哪些原因不重要?为什么说这些原因不重要? ?这些原因导致了多少问题？你是如何知道的？
华润集团的群策群力
1
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
2
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
3
群策群力是GE解决问题、无边界沟通的方法
3 “强制性”利于级别 较低的个体对集体作 出贡献（不是我要否 定谁，规则如此）。
方法工具
1 集体研讨方法 2 原因分析工具 3 方案评估工具 4 风险分析工具 5 等等
7
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
8
华润的群策群力
?FOCUS矩阵 ?投票 ?80/20法则
19
FOCUS矩阵
可控
不可控
外部
内部
20
第四步：把原因逻辑化、系统化
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
?找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层 原因
?基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识 ?所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到 充分重视 ?以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设
?头脑风暴 ?团体列名 ?活动挂图或活动卡片
18
第三步：聚焦重要原因
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
?找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因
?基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因; ?对于被筛选掉内容,要重新问一次”为什么说这一条不重 要?”; ?所有重要原因都必须经过调查确认;
?导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些 原因重要? ?哪些原因不重要?为什么说这些原因不重要? ?这些原因导致了多少问题？你是如何知道的？
华润集团的群策群力
1
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
2
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
3
群策群力是GE解决问题、无边界沟通的方法
华润公司运行6S管理体系-管理资料
华润公司运行6S管理体系-管理资料全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法，。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。
正如著名管理学家戴维?奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。
随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。
全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。
2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》明确提出企业应建立全面预算管理制度;2001年4 月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度;2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。
这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。
一、全面预算管理的系统化认识全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。
企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
华润集团的6S管理体系
主要有:
（1）将决策推进到决策信息存在的低 组织层级上,可以加速决策的制定,提 高决策的质量;
（2）将注意力集中到利润能力上给经 营业绩评价提供更宽的标准.
案例十 华润集团6s 管理体系
二、案例资料
（一）公司概况
华润有限公司是我国最早开展对外贸易的窗口，是中国内地和香 港最具实力的多元化控股企业之一，从事的行业都与大众生活息 息相关，主营业务包括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、 水泥、电力、微电子等，并在通讯、基建等其他领域进行策略性 投资。在未来，华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国 内地的主营行业，不断发展壮大华润实现企业目标。
(二)基于不同总部定位的集团公司组织架构模 式
根据总部对下级部门战略计划程序的不同 影响,集团的组织架构控制型
三种组织架构模式中,最集权化的组织形式 是战略规划性,最少集权化最少组织成本的 组织形式则是财务控制型.
利润中心的运行规则
• (三)内部责任单位与利润中心制度 • 责任单位或责任中心是指有一名对其行为负责
（1）利润中心编码体系：在专业化分工的基础上，将 集团及下属公司按管理会计的原则划分为多个业务相 对独立的利润中心，每个利润中心再划分为更小的分 支利润中心，并逐一编码，是管理排列清晰。
（2）利润中心管理报告体系：在利润中心编码体系的 基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理 会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。
1、“6S”管理体系的基本内容
在产业整合的同时，华润集团重构了集团字母关系，清晰
地定义了集团内部的控股关系、决策权限、管理关系。在公司战 略、人事命令、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等
六个方面由集团总部实施决定权，在此基础上探索出一套管理多 元化 集团企业的系统模式—“6S”管理体系。这是将集团内容多 元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管 理的一种体系。六个子系统具体是指：
（1）将决策推进到决策信息存在的低 组织层级上,可以加速决策的制定,提 高决策的质量;
（2）将注意力集中到利润能力上给经 营业绩评价提供更宽的标准.
案例十 华润集团6s 管理体系
二、案例资料
（一）公司概况
华润有限公司是我国最早开展对外贸易的窗口，是中国内地和香 港最具实力的多元化控股企业之一，从事的行业都与大众生活息 息相关，主营业务包括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、 水泥、电力、微电子等，并在通讯、基建等其他领域进行策略性 投资。在未来，华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国 内地的主营行业，不断发展壮大华润实现企业目标。
(二)基于不同总部定位的集团公司组织架构模 式
根据总部对下级部门战略计划程序的不同 影响,集团的组织架构控制型
三种组织架构模式中,最集权化的组织形式 是战略规划性,最少集权化最少组织成本的 组织形式则是财务控制型.
利润中心的运行规则
• (三)内部责任单位与利润中心制度 • 责任单位或责任中心是指有一名对其行为负责
（1）利润中心编码体系：在专业化分工的基础上，将 集团及下属公司按管理会计的原则划分为多个业务相 对独立的利润中心，每个利润中心再划分为更小的分 支利润中心，并逐一编码，是管理排列清晰。
（2）利润中心管理报告体系：在利润中心编码体系的 基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理 会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。
1、“6S”管理体系的基本内容
在产业整合的同时，华润集团重构了集团字母关系，清晰
地定义了集团内部的控股关系、决策权限、管理关系。在公司战 略、人事命令、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等
六个方面由集团总部实施决定权，在此基础上探索出一套管理多 元化 集团企业的系统模式—“6S”管理体系。这是将集团内容多 元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管 理的一种体系。六个子系统具体是指：
经典实用有价值的企业管理培训课件：群策群力六步法学员手册快速掌握世界一流管理方法
群策群力六步法的实践应用
1
明确目标
通过目标设定，团队能够明确期望的成果和方向。
2
分析问题
通过问题分析，团队能够深入了解问题的本质和难点。
3
生成方案
团队成员通过集体智慧，提出多样化和创新性的方案。
4
评估方案
团队利用评估方法和工具，选择最佳方案并进行评估。
5
实施方案
团队协力完成实施计划，确保方案能够落地并产生实际效果。
经典实用有价值的企业管 理培训课件：群策群力六 步法学员手册快速掌握世 界一流管理方法
这份企业管理培训课件将帮助您快速掌握群策群力六步法，世界一流的管理 方法。通过本课程，您将学会如何高效团队合作，激发创新思维，以及完美 实施策略。
企业管理培训课件概述
本节将对企业管理培训课件进行详细介绍，包括课程内容、学习目标以及学 员收益。
学员手册详细记录了群策群力六步法的步骤和技巧，为学员提供了重要的参考资料。
方便复习回顾
学员手册使学员可以随时翻阅，方便复习和回顾所学内容。
培养持续学习习惯
学员手册通过持续学习的方式帮助学员培养管理和团队合作的习惯。
如何使用学员手册
学员手册是一个有序和系统化的学习工具，以下是如何使用学员手册来加强学习效果： 1. 首先，阅读学员手册的简介和目录，了解其结构和内容。 2. 按照课程的顺序，逐步阅读学员手册的各个章节并做好笔记。 3. 利用学员手册中的练习题和案例，进行实际应用和练习。 4. 定期回顾学员手册，巩固所学知识，加深理解。
• 课程内容和结构 • 学习目标和期望 • 提升学员的管理能力和团队合作能力
群策群力六步法介绍
群策群力六步法是一套系统化的管理方法，帮助团队以高效和协作的方式解决问题，实现共同目标。
华润的“群策群力”方法共34页
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
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第三步：找问题
设计
举例
产 品 变 更
产 品 标 准 确定
销售
项目开发周 期比同业慢 2—4个月 定位 手 续 报 批 工 程 造 价 控制 施 工 管 理 产 品 交 付
鱼骨刺图
第四步：问题的梳理
任务
• 将问题重新梳理，是否是同层级、专业化的聚焦的问题 • 确定解决问题的先后顺序 • 一定找到最根本的问题； • 根据紧迫性、重要性确定解决的先后顺序，所谓紧急性 是指不解决问题更加恶化的原因，重要性是指解决该问 题对目标实现的贡献程度。
群策群力六步法
华润集团 2009年12月9日
华润的群策群力
强制性 创造平等参与及 讲真话讲实话的 环境
结构化 发现问题，解决 问题的过程
在“没大没小，没上没下”的 规则下，通过四副眼镜法、投 票选择法、大信封、头脑风暴 等手段，创造集体研讨和解决 问题的环境 彼此了解，增进感情；心往一 处想，劲往一处使
举例
对最紧急最重要的核心问题—“产品定位”进行研究
在研讨过程中，发现市场竞争战略的精确化是产品定位 的基础。在进行战略研究和分析时，又发现没有合适的 细分模型来描述客户，要制定市场竞争战略需要了解客 户细分市场和目标客户群。由此确定目标：
• 确定清晰的市场竞争战略 • 研究目标客户群和细分市场，并形成细分市场分 析模型和目标客户群分析
第一步：摆负面现象
负面现象描述如下: • 设计周期比同业慢2－4个月左右。 • 资产回报率低（没达到10%回报率）。 • 人员的士气不高涨，涣散，热情降低（抱怨 多，推诿多）。 • 一件事需多部门会签后才能到决策层。
举例
第二步：找原因
任务
•找到导致现象的可能原因，挖掘深层原因。 •将显而易见的原因放在一边； •用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方; •改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系
• 鱼骨刺图
第三步：找问题
定位
举例 聚焦重要原因并思考他们之间关系，挖掘出深层问题：
• 公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构 • 定位没有固定的标准化程序 • ……
设计周期
• 设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调 • 设计进度进化过于理想化 • ……
产品标准
• 产品标准专业积累不充分 • 确定产品标准的市场信息质法
第二步：找原因（初步）
“设计周期比同业慢2－4个月左右”的原因
1. 公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构 2. 定位没有固定的标准化程序 3. 设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调 4. 设计管理人员数量不够 5. 基础性研究不够，对已有客户资料积累、分析、筛选不足 6. 设计进度过于理想化 7. 产品标准专业积累不充分 8. 没有评价投入/产出的标准和工具 9. 产品类型多样化 10.确定产品标准的市场信息质量不高 ……
举例
第三步：找问题
任务
• 聚焦重要原因 • 找出重要原因间关系，明确因果链条，挖掘出深层问题， 描述成规范的管理语言 • 基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识 • 所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到 充分重视 • 以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设
要求
工具 方法
问 题： 小组成员： 序号 行动 责任人 时间 开始 结束
举例
； 。 进度跟踪检查 负责人/时间
1 2 3 4 5 6 7 8 9 … 备注： 1、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人； 2、进度检查通常为上级领导；
第六步：设计行动学习方案
1
产 品 战 略
基础 数据 库 特殊 数据 库 结 论 与 讲 座
群策群力六步法引领着问 题的准确提出及妥善解决
群策群力六步法
1 4
摆负面现象
2 5
问题的梳理
找原因
3 6
将问题转化为 目标
设计行动学习 方案
找问题
第一步：摆负面现象
任务
•描述负面现象（事件的具体表现）
要求
•一定是可以观察到的事实，而不是主观臆测和推论 •尽可能穷尽所有的现象
工具 方法
•头脑风暴
第六步：设计行动学习方案
任务
•制定详细的可以操作的行动学习方案 •行动学习方案要具体，可操作，可跟踪 •行动学习方案尽量在培训结束后短期内启动(不超过2周) •行动以动宾格式描述 •行动计划执行前要通过正式的决策程序 •头脑风暴 •投票选择法 •行动计划模板
要求
工具 方法
第六步：设计行动学习方案
要求
工具 方法
• 紧急性/重要性矩阵
第四步：问题的梳理
紧急性
高
举例
中
低
低
中
高
重要性
紧急重要性矩阵
第四步：问题的梳理
紧急性
定位 设计周期
举例
高
工程造价
产品标准确定 销售
中
产品变更 报批手续 产品支付
低
施工管理
低
中
高
重要性
紧急重要性矩阵
第五步：把问题转化为目标
任务
•制定消除问题的具体目标。
要求
•目标要符合SMART原则； •目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。
工具 方法
•问题树和决策树 •SMART原则
问题树
新司机上岗 车辆维修保养差 车辆陈旧
举例
问题
40%车辆不 能正点运行
原因
司机抱怨多
顾客投诉高
市场份额下降
负面现象
决策树
培训新司机 增强维修能力 更换部分旧车
举例
子目标
90%车辆 正点运行
目标
车况改善
司机技能提高
公司形象变好
期待效果
市场份额上升
把问题转化为目标
举例
第二步：找原因（搁置显而易见的原因）
“设计周期比同业慢2－4个月左右”的原因
1. 公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构 2. 定位没有固定的标准化程序 3. 设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调 4. 基础性研究不够，对已有客户资料积累、分析、筛选不足 5. 设计进度进化过于理想化 6. 产品标准专业积累不充分 7. 没有评价投入/产出的标准和工具 8. 确定产品标准的市场信息质量不高 …… • 设计管理人员数量不够（暂不考虑） • 产品类型多样化（暂不考虑）
准
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
举例
12
负责 人
老张
大伟 晓洁 老赵 老孙 大伟 老孙
老徐 老郑
回顾：群策群力六步法
1 4
摆现象
2 5
问题的梳理
找原因
3 6
将问题转化为 目标
设计行动学习 方案
找问题