业务流程重组-高级管理课程讲义课件
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业务流程再造培训讲义.pptx
为了聘请到能够识别患有有关疾病的病人并能 实际掌握试用该新药的医生，又花了两个月
公司再用一个月的时间征得各有关医院的同意。
参与实施试验的医生全都是事先领取报酬的， 他们对试验进程显然不在意，进展完全是自然 状态，因而收齐各位医生的表格又是两个月。
在将数据输入计算机时，工作人员又发现９０ ％的资料有这样那样的问题，退回修正，复又 收拢，往返数次，才告完成。
业务流程再造（BPR）
目录
现存的公司流程问题及成因 管理革命的演进 公司再造的案例 公司再造的条件 公司再造所引发的变化 公司再造的方法
现存的很多公司的流程问题及成因
系统虽全，但互不协调
– 广达股份采用多层次经销体制
拣了芝麻，丢了西瓜（因小失大）
– 某航空公司的真实的故事
事涉赚钱，也照样无人管
“这１０个人相互配合，一天最多可制作生产 ４８０００只别针。但是，假如他们各自独立 劳作，而又都不曾在此独特的行业里学过艺受 过训，他们一天下来可能每人都做不成２０只 别针，或许连一只也做不成呢！”
1道工序
18道工序
10个人
10人*20根/人天
48000根
原因
劳动分ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ使每个工人作业时的熟练程度 提高；
地区站
地区站 地区站
地
区 站
中心站
地区站 地区站
公司历来的规矩如此
地区站向中心站申请它急需的产品（１ 天）
中心站审核、取货、发货（５天） 地区站正式办理收货、上架，然后为客
户取货包装（５天） 到第１１天才给顾客发去他们急需的物
品
表面原因
表面原因
– 地区站的业绩评定依据是他们对客户订单作 出反应的时间的长短
工序4
公司再用一个月的时间征得各有关医院的同意。
参与实施试验的医生全都是事先领取报酬的， 他们对试验进程显然不在意，进展完全是自然 状态，因而收齐各位医生的表格又是两个月。
在将数据输入计算机时，工作人员又发现９０ ％的资料有这样那样的问题，退回修正，复又 收拢，往返数次，才告完成。
业务流程再造（BPR）
目录
现存的公司流程问题及成因 管理革命的演进 公司再造的案例 公司再造的条件 公司再造所引发的变化 公司再造的方法
现存的很多公司的流程问题及成因
系统虽全，但互不协调
– 广达股份采用多层次经销体制
拣了芝麻，丢了西瓜（因小失大）
– 某航空公司的真实的故事
事涉赚钱，也照样无人管
“这１０个人相互配合，一天最多可制作生产 ４８０００只别针。但是，假如他们各自独立 劳作，而又都不曾在此独特的行业里学过艺受 过训，他们一天下来可能每人都做不成２０只 别针，或许连一只也做不成呢！”
1道工序
18道工序
10个人
10人*20根/人天
48000根
原因
劳动分ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ使每个工人作业时的熟练程度 提高；
地区站
地区站 地区站
地
区 站
中心站
地区站 地区站
公司历来的规矩如此
地区站向中心站申请它急需的产品（１ 天）
中心站审核、取货、发货（５天） 地区站正式办理收货、上架，然后为客
户取货包装（５天） 到第１１天才给顾客发去他们急需的物
品
表面原因
表面原因
– 地区站的业绩评定依据是他们对客户订单作 出反应的时间的长短
工序4
业务流程重组专题讲义 PPT课件
现代管理理论思想流派或管理方法(续)
流派
权变学派
流派的特征与贡献
• 管理实务取决于环境，即是随机应 变或因情况而异。
流派的局限性
• 难以确定所有的随机应变相关因素 并指明它们的关系，因为这些关系 可能是很复杂的。
管理任务学派
• 确定了主管人员的10项任务并分为重要的管理活 人际关系、信息、决策三类任务。 动却未加以考虑，如考评等。
流派的局限性
• 只强调”蓝领”和低层办公工作。 • 忽视更多的其他管理知识。 • 比起决策来，有更多的管理工作。 在同一时间，着重点既过于狭隘而 又过于宽泛。
决策理论学派
• 系统概念有广泛适用性。
系统学派 • 系统有范围，但它们也和外部环境 一起相互影响，即组织是开放系统。 • 管理工作被看成是数学过程、概念 符号和模型。
8
二、什么是业务流程重组
业务流程重组的两个经典案例： • 案例1：北美福特汽车公司的采购与应付帐款 业务处理流程 • 案例2： IBM信贷公司的业务处理流程
9
二、什么是业务流程重组
案例1：北美福特汽车公司的采购与应付帐款 业务处理流程
20世纪80年代初，北美福特汽车公司2／3的零部件来 自外部供应商，公司应付帐款部负责审核并签发供货 帐单和应付款项等工作的员工超过500人。他们觉得这 么大一家公司，如此大业务量，500个人干这事儿合情 合理。
• 各系统与子系统的内部关系的分析 以及组织同它们的外部环境相互影 响的分析。
• 几乎不考虑新的管理方法。
• 管理工作的许多方面并不能模型化。
数学学派或管 理科学学派
• 数学是一种有用的工具，但很难说 • 把管理看成是一种纯粹的逻辑过程， 是一种“学派”或一种管理方法。 用数学符号和关系式来表示。
《业务流程重组课程》课件
跨部门协作障碍
总结词
业务流程重组过程中，跨部门协作的障碍可能导致业 务流程不畅或效率低下。
详细描述
为了克服跨部门协作障碍，组织需要建立有效的沟通机 制和协作流程，促进部门间的信息共享和协同工作。这 可能涉及到跨部门团队的建立、定期会议和报告制度的 设立，以及解决冲突和协调问题的机制。同时，培养员 工的团队协作意识和跨部门领导能力也是解决这一问题 的关键。
流程优化工具
流程优化工具
通过使用专业的流程优化工具，对业务流程进 行全面分析和优化，提高业务效率和绩效。
流程优化工具
BPMN模型、流程优化软件等。
流程优化工具步骤
确定优化目标、分析现有流程、设计新流程、 实施新流程。
CHAPTER
04
业务流程重组的实施过程
项目启动与团队组建
项目启动
明确项目目标、范围和预期成果，建立项目 组，分配角色和责任。
详细描述
最初，业务流程重组强调对业务流程的根本性再思考和彻底性再设计，注重跨部门、跨 职能的协同工作。随着信息技术和管理理论的发展，业务流程重组逐渐与精益生产、六 西格玛等管理方法相结合，形成了更为系统化的企业管理体系。同时，随着云计算、大
数据等技术的发展，业务流程重组也在不断拓展其应用领域和优化方式。
要点二
详细描述
员工可能因为对变化的恐惧、对未知的担忧、失去工作安 全感等原因而抵制业务流程重组。为了克服这一挑战，组 织需要积极与员工沟通，提供培训和转岗机会，建立清晰 的变革目标和愿景，以及激励和奖励机制。
数据安全与隐私保护
总结词
随着业务流程重组过程中数据的流动和共享，数据安全 和隐私保护成为重要的问题。
《业务流程重组课程》 ppt课件
业务流程重组课程ppt课件
24
BPR与BPI 两种方法：各有特点 •渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解 现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新 流程； •全新设计法（Clean sheet approach）：从根本 上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸 上重新设计流程。
25
BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比
业务流程改进
传统的 顾问方法
管理变革目标
流 程
以管理 为导向的方法
传统的 IT 方法
自动化 信息技术
26
BPR/ERP的结合
BRP/ERP的有效结合是保证项目实施效果的关键。脱离了BRP的ERP容易变成手工作业的模拟 ，脱离了ERP的BPR难以真正运行。
BPR顾问需了解ERP设计思想和流程； 业务流程要兼顾管理模式的改进和IT支撑的有效； ERP中实现的是目标流程，而不是现状流程；
推出可操作性的实施方法与步骤
38
BPR项目实施方法
总体规划
项目启动
流程描述及诊断分析
流程设计
配套管理设计 新旧体系转换
持续 改进
项目总结
39
BPR项目实施方法
BPR项目实施阶段划分 阶段 活动
s1
总体规划
s1A1
得到管理层支持 与委托
s1A2
了解企业战略目 标、内部需求、 IT建设
s1A3
确定项目目标、 范围
s1A4
确定项目组成员
s1A4
项目预算和计划
s2
项目启动
s2A1
项目启动大会
s2A2
内部BPR理念培训
s3
流程描述与诊 断分析
s3A1
了解现状 描述现有流程
什么是业务流程重组课件
业务流程重组的实施步骤
BPR的实施通常包括对现有业务流程的调研和分析、设计 新流程、实施新流程以及持续改进等步骤。
企业未来的发展方向
数字化转型
随着数字化技术的不断发展，企 业需要关注数字化转型的趋势， 通过应用新技术和创新业务模式 ，实现业务流程的自动化和智能
化。
可持续发展
企业需要关注可持续发展，通过 业务流程的绿色化和环保化，实 现经济、社会和环境的协调发展
Chapter
业务流程重组的必要性
• 业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）是一种全面、彻底 地重新设计和构造企业业务流程的管理思 想和方法。它以业务流程为改造对象，以 关心客户的需求和满意度为目标，对企业 的业务流程进行根本性的思考和彻底的重 新设计，并利用先进的制造技术、信息技 术以及现代的管理手段，最大限度地提高 企业的整体运营水平。
03
业务流程重组的实施过程
Chapter
诊断现有业务流程
识别现有业务流程中的问题和瓶颈
01
通过深入了解和分析现有业务流程，发现存在的问题和瓶颈，
为业务流程重组提供依据。
收集业务数据和信息
02
收集相关的业务数据和信息，包括流程时间、成本、质量、效
率等方面的数据，以便对现有业务流程进行全面的评估。
确定重组范围和目标
03
根据诊断结果，确定业务流程重组的范围和目标，明确需要改
进和优化的环节。
设计新的业务流程
制定业务流程重组方案
根据诊断结果和目标，制定详细的业 务流程重组方案，包括流程设计、组 织结构调整、职责分配等方面的内容 。
优化流程环节和操作
引入信息技术支持
利用信息技术手段，如自动化、智能 化技术，提高流程的自动化程度和智 能化水平，降低人为干预和错误率。
BPR的实施通常包括对现有业务流程的调研和分析、设计 新流程、实施新流程以及持续改进等步骤。
企业未来的发展方向
数字化转型
随着数字化技术的不断发展，企 业需要关注数字化转型的趋势， 通过应用新技术和创新业务模式 ，实现业务流程的自动化和智能
化。
可持续发展
企业需要关注可持续发展，通过 业务流程的绿色化和环保化，实 现经济、社会和环境的协调发展
Chapter
业务流程重组的必要性
• 业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）是一种全面、彻底 地重新设计和构造企业业务流程的管理思 想和方法。它以业务流程为改造对象，以 关心客户的需求和满意度为目标，对企业 的业务流程进行根本性的思考和彻底的重 新设计，并利用先进的制造技术、信息技 术以及现代的管理手段，最大限度地提高 企业的整体运营水平。
03
业务流程重组的实施过程
Chapter
诊断现有业务流程
识别现有业务流程中的问题和瓶颈
01
通过深入了解和分析现有业务流程，发现存在的问题和瓶颈，
为业务流程重组提供依据。
收集业务数据和信息
02
收集相关的业务数据和信息，包括流程时间、成本、质量、效
率等方面的数据，以便对现有业务流程进行全面的评估。
确定重组范围和目标
03
根据诊断结果，确定业务流程重组的范围和目标，明确需要改
进和优化的环节。
设计新的业务流程
制定业务流程重组方案
根据诊断结果和目标，制定详细的业 务流程重组方案，包括流程设计、组 织结构调整、职责分配等方面的内容 。
优化流程环节和操作
引入信息技术支持
利用信息技术手段，如自动化、智能 化技术，提高流程的自动化程度和智 能化水平，降低人为干预和错误率。
第四章 企业流程重组(BPR)课件
27
案例：MBL的BPR
MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客 填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一 系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19 位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过 程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少 是创造附加价值(Value-added)的呢?
① 领导者
② 流程负责人
③ 再造小组
④ 指导委员会
⑤ 再造总监
35
（2）流程重组实施
成立组织
制定计划 调查研究 流程设计
流程评审 实施流程重组
业绩评估
转入下一阶段
领导者 流程负责人 再造小组 指导委员会 再造总监
36
业务流程重组的注意事项
业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益 的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70% 的企业在重组中失败。
37
时机选择
1. 企业到了生死存亡的时刻； 2. 营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏
损现象。
38
流程选择
不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下因 素： 1. 该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ 2. 该流程重组后能否解决企业面临的危机？ 3. 该流程重组成功的概率有多大？ 4. 该流程重组失败的后果有多严重？
29
MBL
A aaa
B bbb
C ccc
30
面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60% 的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有 流程达到的，唯一方案就是实施BPR。
MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立 一个新职位——专案经理(Case manager)，对从接收保 单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权 力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持， 专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的 问题时，他们才请求专家帮助。
案例：MBL的BPR
MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客 填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一 系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19 位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过 程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少 是创造附加价值(Value-added)的呢?
① 领导者
② 流程负责人
③ 再造小组
④ 指导委员会
⑤ 再造总监
35
（2）流程重组实施
成立组织
制定计划 调查研究 流程设计
流程评审 实施流程重组
业绩评估
转入下一阶段
领导者 流程负责人 再造小组 指导委员会 再造总监
36
业务流程重组的注意事项
业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益 的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70% 的企业在重组中失败。
37
时机选择
1. 企业到了生死存亡的时刻； 2. 营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏
损现象。
38
流程选择
不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下因 素： 1. 该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ 2. 该流程重组后能否解决企业面临的危机？ 3. 该流程重组成功的概率有多大？ 4. 该流程重组失败的后果有多严重？
29
MBL
A aaa
B bbb
C ccc
30
面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60% 的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有 流程达到的，唯一方案就是实施BPR。
MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立 一个新职位——专案经理(Case manager)，对从接收保 单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权 力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持， 专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的 问题时，他们才请求专家帮助。
流程管理与BPR业务流程重组(ppt33页).pptx
n 管理理论的共性：从一个层面切入，以一 套体系为结果
n BPR是从流程的层面切入，关注流程增值 性/效率等问题
n BPR也是一种管理理论，同样有自己的方 法、技术和工具
BPR概述
方法:
n 渐进改良法（Systematic redesign)： 分析理解现有流程，在现有流程基 础上进行改进并建立新流程
务能够被有效地、有效率地执行的过 程
企业业务流程概述
战略计划层
命
令
管理控制层
执
操作控制层
行
企业业务流程概述
战略计划层
经营流程
价值、目标、产品定位、资源配置计划
管理控制层
管理流程
人力资源、技术及设施、质量 、财务管理
操作控制层
业务流程
市场营销、设计开发、生产、储运、财务、服务、采购
企业业务流程概述
一种约束，要提高一个系统的效能， 必须要打破系统的约束。在企业流 程运行过程中，流程的效率取决于 其中最慢的一环，而不是最快的一 环。要提高流程质量，必须首先改 善最慢的一环，才能使流程优化。
BPR概述
定性方法：目标业务流程设计的基本方法：ESIA • 清除——Eliminate • 简化——Simply • 整合——Integrate • 自动化——Automate
BPR概述
关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）是指那些能够影响 企业绩效的主要因素。行业不同， 产品不同，企业的关键成功因素也 不相同。CSF法可以有效地帮助经 营者识别企业自身的竞争力资源， 帮助企业找出流程优化的关键区间。
BPR概述
约束理论 约束理论认为，任何系统至少存在
经营流程、管理流程和业务流程的 关系：经营流程决定业务流程的方 向，管理流程是经营流程和业务流 程的支撑。
n BPR是从流程的层面切入，关注流程增值 性/效率等问题
n BPR也是一种管理理论，同样有自己的方 法、技术和工具
BPR概述
方法:
n 渐进改良法（Systematic redesign)： 分析理解现有流程，在现有流程基 础上进行改进并建立新流程
务能够被有效地、有效率地执行的过 程
企业业务流程概述
战略计划层
命
令
管理控制层
执
操作控制层
行
企业业务流程概述
战略计划层
经营流程
价值、目标、产品定位、资源配置计划
管理控制层
管理流程
人力资源、技术及设施、质量 、财务管理
操作控制层
业务流程
市场营销、设计开发、生产、储运、财务、服务、采购
企业业务流程概述
一种约束，要提高一个系统的效能， 必须要打破系统的约束。在企业流 程运行过程中，流程的效率取决于 其中最慢的一环，而不是最快的一 环。要提高流程质量，必须首先改 善最慢的一环，才能使流程优化。
BPR概述
定性方法：目标业务流程设计的基本方法：ESIA • 清除——Eliminate • 简化——Simply • 整合——Integrate • 自动化——Automate
BPR概述
关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）是指那些能够影响 企业绩效的主要因素。行业不同， 产品不同，企业的关键成功因素也 不相同。CSF法可以有效地帮助经 营者识别企业自身的竞争力资源， 帮助企业找出流程优化的关键区间。
BPR概述
约束理论 约束理论认为，任何系统至少存在
经营流程、管理流程和业务流程的 关系：经营流程决定业务流程的方 向，管理流程是经营流程和业务流 程的支撑。
超强BPR业务流程重组高级管理课程PPT
8
总体解决方案
根据咨询对企业管理的经验;结合对企业变革需求的理解;提出如下的总体思路：
战略目标
管理的变革 流程体系 组织岗位体系 绩效体系
信息化建设 ERP CRM / SCM EIP
变革的管理紧迫感 / 领导 / 参与 / 培训 / 沟通 / 激励
9
BPR的定义
业务流程重组就是对企业的业务流程 Process进行根本性Fundamental再思 考和彻底性Radical再设计;从而获得在 成本 质量 服务和速度等方面业绩的戏 剧性Dramatic改善
什么是管理理念
10
BPR：从流程层面切入
优异的流程运营需要有优异的流程管理
企业的成功来自于优异的流程运营；
给顾客创造价值的是企业的流程；
企业的使命是为顾客创造价值；
11
持续流程优化赢得持久竞争优势
许多成功的大跨国公司的共同之处在于;他们坚信 追求卓越流程和在现有的流程中做得最好是赢得持 久竞争优势的关键 通过不断发展完善优秀的业务 流程保持企业的竞争优势 致力于卓越流程的企业 比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程 他们的竞争哲学不仅基于优质的产品;而且基于卓 越的流程
宏观流程划分
战略流程 Strategic Processes
运作流程 Operational Processes
支持流程 Enabling Processes
14
BPR关注的是什么
1 为实现某个目的的一系列活动流程
2 流程的基本组Байду номын сангаас单元是活动
3 业务活动可以分为： ❖ 增值性 ❖ 非增值性
相对于环境和条件 相对于整个企业供应链 相对于管理要求
业务流程改进
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
什么是管理理念？
BPR：从流程层面切入
优异的流程运营需要有优异的流程管理 企业的成功来自于优异的流程运营； 给顾客创造价值的是企业的流程；
企业的使命是为顾客创造价值；
持续流程优化赢得持久竞争优势
许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他们坚 信追求卓越流程和在现有的流程中做得最好是赢得 持久竞争优势的关键。通过不断发展完善优秀的业 务流程保持企业的竞争优势。致力于卓越流程的企 业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。 他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓 越的流程。
发票
应付帐款 部门
付款
BPR——再从经典案例谈起
采购部
发送采购订单电子数据 采购订单
供应商
仓库
收货确认 启示： •IT支持 •业务集成 电子付款 货物
应付帐款 部门
中央数据库
发票
BPR——再从经典案例谈起 业务流程重组后的ERP应用效果
过去：应付帐款部门员工500多人，计划 裁员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁 员75%。
在软件包实施环境下，业务流程重组必须
防止实施队伍简单地"铺一条牛路"
在实施前，进行业务流程重组并借鉴先进实践经验
可以大大减少流程的复杂性
首要工作：系统地反思
强调思考与持续改善的哲理 每个人应思考自己在做什么？ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 做任何工作都有一个流程？ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 我们应该怎么做最有效率？ 我们的做法是否达到目标整体最优？ 清除不增值、冗余、无效率的环节
相对于环境和条件 相对于整个企业供应链 相对于管理要求
清除非增值作业
丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有 85%的工人没有做工作: 5%的人看不出来是在工作 25%的人正在等待着什么
30%的人正在为增加库存而工作
25%的人正在按照低效的标准或方法工作
面对挑战的应战策略
※ 一个转变
工业经济时代->知识经济时代 ERP IT黑洞 BPR 变革的反弹
BPR与BPI 两种方法：各有特点 •渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解 现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新 流程； •全新设计法（Clean sheet approach）：从根本 上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸 上重新设计流程。
BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比
流程
宏观流程划分
战略流程 Strategic Processes 运作流程 Operational Processes
识别
支持流程 Enabling Processes
核心业 务流程
BPR关注的是什么？ 1、为实现某个目的的一系列活动－-流程
2、流程的基本组成单元是活动
3、业务活动可以分为： 增值性 非增值性
在Internet技术推动下，人类社会正从 “工业经济”时代进入到“电子商务” 时代
新经济时代的特点
面向新经济时代：客户、竞争、变化
制造车间 销售 分销 客户
供应商 研发 采购
新经济时代的特点：
– 客户需求呈现个性化特征 – 过剩经济中的库存是企业经营的最大风险 – 快速响应才能留住客户
对传统管理的挑战是什么?
总体解决方案
根据咨询对企业管理的经验，结合对企业变革需求的理解，提出如下的总体思路：
战略目标
管理的变革 流程体系 组织岗位体系 绩效体系
信息化建设 ERP CRM / SCM EIP
变革的管理（紧迫感 / 领导 / 参与 / 培训 / 沟通 / 激励）
BPR的定义
“业务流程重组就是对企业的业务流程 （Process)进行根本性（Fundamental) 再思考和彻底性（Radical）再设计，从 而获得在成本、质量、服务和速度等方 面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。
在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程 技术，而不是新产品技术。 －麻省理工学院斯隆管理学院 莱思特•瑟罗教授
BPR概念的提出
BPR 的关键要素
驱动力
企业战略 流程远景 顾客需求
目标
绩效产生 戏剧性改善
组 织 管 理 主要任务 根本反省 系统设计 实施改进
IT 技 术 改造对象
为什么流程存在问题？ 市场环境变化，流程不能适应 企业战略和发展阶段变化，流程不能支持 面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下 流程受人为因素影响多，管理不规范 手工管理手段制约了流程的效率
BPR是一套管理变革的理论、方法、技术和工具
• 管理理论的共性：从一个层面切入，以一套体系为结果 （SCM，TQM等）。 • BPR是从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题 •BPR也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具
※两种途径
※两种阻力 ※一个结合
BPR与ERP的结合
为什么ERP项目要实施BPR？ ERP系统本身就必然导致流程变化 主动地进行流程优化会显著增强ERP的实施效果 ERP带来的变革必须通过相关管理措施去保障落 实 ERP的深层次应用实质上是管理理念、管理模式、 企业文化的变革
企业流程管理经典课件
BPR——再从经典案例谈起
北美福特汽车公司 采购与应付帐款业务处理 ERP系统应用的启示
2/3的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数500多人，工作效率低下 计划裁员20%，最后不超过400人
BPR——再从经典案例谈起
采购部
供应商
采购订单 货物
采购订 单副本
收货单
仓库
业务流程改进
传统的 顾问方法
管理变革目标
流 程
以管理 为导向的方法
传统的 IT 方法
自动化 信息技术
BPR/ERP的结合
BRP/ERP的有效结合是保证项目实施效果的关键。脱离了BRP的ERP容易变成手工作业的模 拟，脱离了ERP的BPR难以真正运行。
“科层制”管理曾经拥有的优 点
集中专家力量，取得分工效益 易引入专门领域最新思想 专业化发展，易促进专门领域最佳运作 是手工管理方式下对企业运转控制的必 然选择
时代发展对科层制管理提出挑战
以产品导向转变为以“客户”导向 市场“竞争”变得愈来愈残酷 环境、技术与市场“变化”不断加速