信用管理框架介绍PPT(37张)
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商业银行信用管理的主要内容和框架演示文稿课件-页 (一)
商业银行信用管理的主要内容和框架演示文稿课件-页 (一)商业银行信用管理是指商业银行在向客户提供贷款、信用卡、担保等金融服务过程中，对客户的信用状况、信用风险进行评估，确定信用额度和担保条件，制定授信政策，加强控制措施，提高追偿能力的一系列管理活动。
商业银行信用管理的主要内容和框架如下：一、客户管理商业银行信用管理以客户管理为基础，涵盖了客户背景、财务状况、信用历史、外部环境等方面的信息收集和管理。
商业银行需要制定客户分类和分级标准，建立客户档案，实时监控客户情况，对高风险客户采取特别措施。
二、信用评估商业银行信用管理的核心是信用评估，包括客户信用评估和项目信用评估。
客户信用评估是对客户的信用风险进行评估，确定授信额度和利率；项目信用评估是针对贷款、担保等单一项目进行评估，制定措施降低风险。
三、授信政策商业银行要制定授信政策，包括授信审批流程、授信条件、授信额度、授信期限、贷款利率等。
同时，商业银行需要从行业、地区等方面考虑，制定特殊授信政策，支持某些重点产业和地区的发展。
四、风险管理商业银行信用管理的重点是风险管理。
商业银行需要及时掌握客户的信用风险情况，采取措施减少风险。
风险管控措施包括信贷定价、风险保证金、风险转移等。
五、追偿管理商业银行需要制定追偿流程和标准，建立追偿组织，加强对逾期借款人的管理。
追偿管理是商业银行信用管理的必要环节，能提高商业银行的资产质量和信用风险控制能力。
商业银行信用管理是保证商业银行稳健运营的重要保证。
银行需要严格实施客户管理、信用评估、授信政策和风险管理等方面的措施，同时注重追偿和风险转移等细节环节的管理。
达到优化信用风险管理的目的，为商业银行的可持续发展奠定坚实的基础。
信用管理框架图
信用管理基本框架(表一)
企业信用管理采取“三加三”管理模式，即：企业将交易分成签约、履行、收款三个级段，同时根据三项基本管理原则，针对各个阶段的不同工作特性， 采取综合措施预防、控制和处置信用风险。
签约阶段
履行阶段
收款阶段
信用评价 1、资质审查
各 阶 段 基 本 工 作
2、信用调查 3、信用评估 授信审批 1、授信决策 2、授信条件（额度、期限等） 3、授信保障（担保、保险等） 合同保障 1、合同条件 2、合同条款 3、签章效力
逾期处理 1、内部审核 2、风险调查 3、风险评价
证据补救 1、对帐单 2、欠款确认／还款承诺／情况说明 3、公证证明
风险处置 1、信用法律部门介入 2、外部专业机构介入 3、诉讼／仲裁
三
个
管
理 阶
洽商
段
三 项 基 本 原 则
预防 签约阶段
签约
控制 履行阶段
信用交易全程
交付
实时监控风险，全程信用评价 全面保障证据，及时处置险情 信用机构主导，部门协作配合
信用档案 1、重点走访
2、定期更新
3、每年年检
变更审查 1、主体变更 2、客体变更 3、条件变更
证据保障 1、发运通知 2、货物交验 3、信息反馈
履约监控 1、信息收集 2、险情申报 3、风险预警
信用调整 1、增加信用额度 2、减少信用额度 3、撤销信用
付款提醒 1、付款提示 2、到期通知 3、逾期督促Βιβλιοθήκη 处置 收款阶段付款
项 基 本 原 则
企业信用管理采取“三加三”管理模式，即：企业将交易分成签约、履行、收款三个级段，同时根据三项基本管理原则，针对各个阶段的不同工作特性， 采取综合措施预防、控制和处置信用风险。
签约阶段
履行阶段
收款阶段
信用评价 1、资质审查
各 阶 段 基 本 工 作
2、信用调查 3、信用评估 授信审批 1、授信决策 2、授信条件（额度、期限等） 3、授信保障（担保、保险等） 合同保障 1、合同条件 2、合同条款 3、签章效力
逾期处理 1、内部审核 2、风险调查 3、风险评价
证据补救 1、对帐单 2、欠款确认／还款承诺／情况说明 3、公证证明
风险处置 1、信用法律部门介入 2、外部专业机构介入 3、诉讼／仲裁
三
个
管
理 阶
洽商
段
三 项 基 本 原 则
预防 签约阶段
签约
控制 履行阶段
信用交易全程
交付
实时监控风险，全程信用评价 全面保障证据，及时处置险情 信用机构主导，部门协作配合
信用档案 1、重点走访
2、定期更新
3、每年年检
变更审查 1、主体变更 2、客体变更 3、条件变更
证据保障 1、发运通知 2、货物交验 3、信息反馈
履约监控 1、信息收集 2、险情申报 3、风险预警
信用调整 1、增加信用额度 2、减少信用额度 3、撤销信用
付款提醒 1、付款提示 2、到期通知 3、逾期督促Βιβλιοθήκη 处置 收款阶段付款
项 基 本 原 则
信用管理课件
3
企业的赊销成本（二）机会成本
机会成本是指被错过的价值。 赊销和账款逾期造成机会成 本的产生。 在一个企业中，机会成本往 往是最大的信用成本。 机会成本计算方法是： （1）稳健投资回报率 X DSO； （2）（企业利润率+贷款利率） X DSO。 机会成本是测算企业赊销总 量和考察信用管理水平的重 要数据。
五、 企业的赊销成本 （一）坏帐成本
坏帐成本：企业销售后无法收回的价 值——即价值的灭失。 坏帐成本随着应收账款持有量的增大 而上升。 坏帐成本高低与企业信用管理水平密 切相关，企业管理水平越高，坏帐成 本线的斜率越小。管理水平越低，坏 帐成本线斜率越高。 现代企业信用管理理论认为，1）坏 帐过高说明企业管理水平低下，是企 业经营的最大隐患，必须克服；同时 2）坏帐损失是不可避免的，也不应 该刻意避免，完全没有坏帐，反而说 明企业的赊销能力没有发挥出来。
“3+1”科学信用管理模式
第一部分 企业信用管理基础知识 及“3+1”科学信用管理模式
第一讲 信用的基础知识
一、 什么是信用？
信用（CREDIT）概念：以偿还为条件的价值运动的特殊 方式。 特点一：只体现在有价值交换的条件下； 特点二：价值交换的一方对另一方存在滞后性。 信用的表象反映是价值交换一方的偿付能力和偿付意愿。
成本（C）
机会成本
应收账款持有量（R）
•中国企业销售未清账期（DSO）为90120天，美国企业为37天，两者相差3倍。 •一个赊销1亿元的中国企业，平均利息 成本损失200万元。而美国只有60万元。
提示：机会成本的最重要考核指标是销售未清账期（ 提示：机会成本的最重要考核指标是销售未清账期（DSO）。
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4.3 诚实守信 课件(共37张PPT)-统编版道德与法治八年级上册
小方的姑姑在一家电影院上班。某部大 片电影上映，小伙伴们都想看。小方跟 小伙伴们说：“我姑姑在影院工作，放 心她能搞定电影票。”
小方这样许诺合适吗？
不轻易许诺，许诺就要做到
电影实在火爆，姑姑只抢到了一张票。
小方该如何和小伙伴们说？
做不到就要说明理由。如果我们的行为产生了 不良影响，就应不逃避、不推脱，勇于承认过错， 主动承担责任，争取他人的谅解。
怪小健不讲信用。
如果小健告诉老师实情，可能
有如果什小么健结履果行？对（小2分强）的承诺，小犯健错遵误守受了伤朋 害友 ，间 事的 实上“诚更信对”不，起但却朋眼友睁,未睁尽看职着责朋。友 可能有什么结果？（2分）
从这个事例中，你发现了什么应？选择告诉老师，小强最终会明白小健的苦心的。
（2分）
树立诚信意识，也要学会运用诚信智慧
【答案】C 【解析】本题考查诚信。 C：分析题文，题干描述了诚信的重要性，结合所学知识可知，这启示我 们明白诚信无价要恪守；C正确； A：践行诚信需智慧与题干主旨无关；A不符合题意； B：诚实守信要慎重许诺；B错误； D：观点太绝对；D错误； 故本题选C。
古语云：“诚者，天之道也；诚之者，人之道也。”某高校坚持创建 校园诚信环境，广泛开展诚信宣传，积极推介诚信典型，建立健全学生 诚信档案，将学生个人诚信作为升学、毕业、评先评优、鉴定推荐等环 节的重要考量因素。针对考试舞弊等不诚信行为进行诚信教育，让“守 信者荣、失信者耻、无信者忧”的诚信之风吹遍整个校园。 (1)请你从个人和社会角度谈谈诚信的意义。 (2)运用所学知识，说明我们应如何践行诚信？
（1）树立诚信意识。我们要真诚待人，信守承诺，说老实话，
办老实事，做老实人。如果我们的行为产生了不良影响，就应不逃 避、不推脱，勇于承认错误，主动承担责任，争取他人的谅解。
商业银行信用管理的主要内容和框架课件
信用管理的目标与原则
01
目标
实现风险与收益的平衡，确保 信贷资产的安全和流动性。
全面性、独立性、审慎性和适时 调整原则。
02
原则
信用管理的历史与发展
01
早期阶段
以人情和经验为主，缺乏科学 评估。
02
中期阶段
引入定量分析方法，建立信用 评估模型。
03
当前阶段
大数据、人工智能等技术在信 用管理中的应用，实现全面风
• 商业银行信用管理概述 • 商业银行信用管理的主要内容 • 商业银行信用管理的框架 • 商业银行信用管理的前沿问题与挑战 • 案例分析来自信用管理的定义与重要性
01
信用管理
02
重要性
商业银行对客户信用的评估、控制和风险管理的过程。
信用管理是商业银行风险管理的重要组成部分，有助于降低信贷风险， 保障资产质量，提高经营效益。
中国实践
中国在信用管理实践中，逐步建立起以政府、市场和社会共同参与的多元化信用管理体 系，推动征信行业的健康发展。
某商业银行的信用管理体系建设案例
总结词
体系完善、风险控制
VS
详细描述
该商业银行在信用管理体系建设方面做得 非常完善，从客户评级、授信审批、风险 监控到不良资产处置等各个环节都形成了 科学、规范的管理流程。通过严格的风险 控制措施，有效降低了信贷风险，提高了 资产质量。
某地区小额贷款公司的信用风险化解案例
总结词
创新模式、化解风险
详细描述
面对小额贷款行业普遍存在的信用风险问题， 该地区小额贷款公司通过创新业务模式和风 险管理手段，成功化解了潜在的信用风险。 该公司采取了如联保贷款、抵押贷款等多种 风险控制措施，并利用大数据和人工智能技 术进行风险评估和预警，有效降低了坏账率 和信贷损失。
企业信用管理ppt课件
8.联系客 户
9.逾期账 款内部催 收
10.逾期 账款外部 催收和坏 账抵消
11.客户 信息资料 整理更新
货款 回收
事后管理
统计分析结论
信 用 管 理 的 功 劳 ！
4企业信用管理带来的好处
案例
一汽集团大连柴油机厂是一家年销售额20多亿的大型国有企 业，1997年被拖欠的账款高达四亿七千多万，2001年开始实 行全程信用管理模式，几年后逾期应收账款降低到7840万元， 并累计收回欠款近4亿元。 一汽大柴的成功管理经验说明，企业只有引进先进的经营管 理机制，实行科学、全面的信用管理制度，才能从根本上解 决赊销和应收账款的问题。
企业信用管理
我国许多行业已经进入买方市场时期
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0% 电文交医造电日金服化橡小大石建木批食仪计家纺
气教通药纸子化属装学胶型型油材材发品器算电织
体运医
制 原塑机机化 加贸饮仪机
育输疗
品 料料械械工 工易料表
企业赊销达成的 交易额占总交易 额的40%以上。
案例
一汽大柴的应收帐款管理工作曾经走过了一个十分曲折的道路。 早在1997年，该公司为了压缩已经出现的大量的逾期应收帐款， 像许多大型企业一样，成立了“清欠办公室”，组织大量人力四 处讨债。然而这种“事后救火”式的管理并没有起到理想的效果， 而且“前清后欠”，企业疲于奔命。
后来，公司管理层决定实行应收帐款的严格控制，成立了“应 收帐款控制室”，使风险管理由“救”向“控”的方式转变，实 行“无风险经营战略”。但是，这种战略和管理方式虽然大幅度 地减少了应收帐款，同时也使公司的销售额大幅下降，降低了企 业在同行业中的竞争力。
信用管理PPT
29.2信用政策的制定：信息 与风险
1.
2.
3. 4.
信用提供政策取决于四个因素： 提供信用时的延后收入 提供信用时的当期成本 客户付款概率 适当的基准折现率
29.2.2未来销售额
客户付款（h=1)
提供信用 客户付款（h=0.9)
提供信用 不提供信用 图29-4未来销售额与信用政策 不提供信用
29.5.3收帐力度
1.
2. 3.
4.
公司对为如期付款的客户，通常采用如下 的步骤进行收帐： 向客户邮寄其拖时的信件，通知客户应付 帐款逾期状况 电话通知 利用收帐代理机构 诉诸法律 公司也可拒绝向客户提供新的信用，除非 客户付清拖欠款项
29.5.4应收帐款让售
应收帐款让售（factoring)是指公司把应 收帐款售给债务保理公司 公司和债务保理公司对每一客户的基本 信用条件达成一致，客户直接把所欠款 项付给债务保理公司，有债务保理公司 承担客户不付款的风险 通常情况下，债务保理公司折价购入应 付帐款
客户不付款
29.3最佳信用政策
评价信用政策要用到“置存成本”、 “机会成本”
成本/美元 最佳信用 额度
总成本
置存成本
机会成本 信用扩张水平 图29-5 提供信用的成本
特定信用政策下的置存成本和机会成本 总和被称为“总信用成本”，总信用成 本曲线上有一个最小成本点 与最佳资本结构一样，在不完善的金融 市场中，以税款支出、垄断程度、破产 成本以及代理成本来决定最佳信用政策 最佳信用政策取决于公司的特点
29.6怎样利用商业信用进行 融资
除无担保债务工具之外，应收帐款融资还有 三种常用方法：债务担保、附属债务公司和 资产证券化 债务担保经常是作为资产的应收帐款的融资 方法，适应售帐款融资的主要形式 拥有良好信用评级体系的大公司都有附属债 务公司，附属债务公司的债权人对其资产具 有附属权 资产证券化是公司将它的应收帐款出让给金 融机构，金融机构将应收帐款和在一起，发 行证券进行融资
信用管理ppt
in D&B file.
该栏全面反映(fǎnyìng)每一
Prompt
1 个客户的付款习惯
Prompt/Slow 2
Slow
21
654697077 1998 380
5199
Prompt
10
Prompt/Slow 2
Slow
10
1058 上海九洲商厦
654588532 1994
1066
654695493 1997 600
Total Current
..............................................
Total Pastdue
.............................................
Total Slow 30 .............................................. Total Slow 60 .............................................. Total Slow 90 .............................................. Total Slow 120 .............................................. Total Slow 150 ............................................. Total Slow 180 .............................................. Total Over 180 ..............................................
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信用管理
目 录
1. 2. 前言 信用管理框架 设定信用组织 制定信用规范 新客户授信 赊销跟踪
客户信用重审
1Байду номын сангаас
前言
信用管理的定义
信用的定义 信用是天平略向买方倾斜的短期融资；是以支付为落点的交易；是交易双方能力的较量 目前国内整体信用环境
由于失信惩罚机制不成熟、企业信息不透明、信用类专业服务刚刚起步，国内的信用环境 卖方构成更大的风险
鸿达建厂初期的客户管理方式以书面 报表为主，信息的处理工作量较大。 后期随着ERP系统的实施，可逐步由 信息系统进行
开展深度1
开展深度1
开展深度4
注：开展深度1为最低，5为最
A1
建立信用组织：职能定位(续2)
服务
监督
客户授信
应收账款管理 任何有赊销的公司，从合同 订立开始，信用管理者的应 收账款管理也开始了：虽然 电话/实地催款是销售的行为 ，账龄分析是财务报告，但 过程却是由信用管理者来掌 控、跟踪和指导的 鸿达要从赊销开始时就防患 于未然，这一职能虽然多是 日常工作，但做到容易做好 难，必须不断加强
总的来说，初期鸿达的信用管 理职能在监督上远多于服务， 特别在后三项职能上 客户授信：“准”
任何有赊销的公司，客户授信 既是信用管理者工作的开始， 也是他们运用最多专业能力、 投入最大的领域：根据客户总 体类型和公司的资金水平，建 议公司的信用总则；编制信用 分析报告，并以此建议各客户 的信用政策
应收账款管理：“勤”
危机处理
诊断 追讨 奖惩
客户信息体系 事 前
客户信用分析体系
控 制 点
欠款追收体系
事 中 控 制 点
欠款监控体系 事 后 控 制 点
2
信用管理框架
信用管理框架概述
A
设定信用组织
B
制定信用规范
C
新客户授信
D
赊销跟踪
E
客户信用重审
A
设定信用组织：总述
确定岗位和职能
机构建设(人)
机构
制定信用规范(制度)
好的信用管理者能通过 客户信息的深度分析， 提供销售有价值的客户 发展建议，并通常有一 套自己的外部资讯渠道 鸿达近期主要面临的是 国内的信用环境，这一 职能是易想难行：信息 量不充分，外部资讯渠 道透明化程度很低
在需要重建/新建客户档案的公司， 客户档案管理是信用管理者的工作重 点：除了在数据库中动态更新信用政 策外，也包括设计一整套的信用调查 表，指导和督促销售在数据库中反映 即时、全面、真实的客户信息
客户档案管理：“到”
鸿达还没有但将要出现一批新 授信的客户，这一职能立大于 行，压力和风险都特别大
开展深度4
开展深度5
A2
建立信用组织：机构位置
机构位置的设计要兼顾信用管理的实施效率和效果
同样规模的公司，信用管理的机构设置至少不下三种做法，这其中的选择关乎公司文化和传统
做法一：直接由财务负责信用管理，在财务部内设信用管理人员，同财务经理和最高
西南区品牌散片供货 西南区试投入盒片/异形片
发展各地区域经销商 品牌散片供应各地经销商 各地投入盒片和异形片
开展国内OEM业务
开展国际OEM业务 开展市场品牌宣传
鸿达信用管理的关键成功因素
组织
指定最终决策人(如，总经理) 信用管理人员的能力培养 财务和营销部门的协调沟通能力
系统
ERP系统能支持财务和销
信用管理流程综述：信用管理链
信用管理链可以描述为：6项环节、4大体系、2个中心和3点控制
1 2 3 4 5 6
接触
1
2
洽谈
3
签约
4
发货
5
收款
6
清欠
客户筛选
频繁沟通 实地考察 信用调查
信用政策
信用形式 信用期限 信用额度
合同保障
担保 抵押 保险
账物跟踪
电话确认 信函提示 实地走访
普通催收
分析征兆 保持压力 适度催收
售对于信用管理的信息 要求
支持多角度的分类、检
索和分析
信用管理的关键成功因素
强调营销部门的收款责任 处理好信用管理中服务和 以信用规范为行动准则 标准化的信用评估和信
控制的相互关系
指定应对危机状况的内部
用风险分析方法
符合公司特征的信用调
处理机制
查方法和信用调查要素
流程
方法
逾期账款追收
根据信用环境、公司经营阶段、信用管理基 础等方面的差异，上述五项职能的开展深度 是有区别有轻重的
虽然由销售承担收款责任、并有奖惩考核，但 销售毕竟不具备完全的独立性，其利益与客户 利益和公司利益均有一定的关联，因而也需要 信用管理的监督和提示
A1
建立信用组织：职能定位(续1)
服务
市场开拓
职能
重点说明/分解流程 A1 职能定位
岗位
招聘 培训 考核
流程 方法
设计 系统
A2
机构位置
A1
设定信用组织：职能定位
在服务和监督的天平上，信用管理的五项职能孰轻孰重
服务
市场开拓 客户授信 客户档案管理 应收账款管理
监督
除了通常认识上的监督客户外，信用管理的五项 职能还体现为公司内部的服务和监督
服务和监督不等于代行权责；信用管理的参与 不会阻碍正当的销售业务，更不会改变这样的 事实：永远是销售对收款负有直接责任 信用管理的专业服务帮助销售更有效地完成销 售和回款任务 (收集哪些信息对客户风险管理最有价值，如何 从各类信息中分析出客户风险走势，采用什么 清欠手段和程序最恰当，等)
鸿达的渠道发展计划
随着鸿达光盘渠道建设的层层推进，代理商和经销商逐步进入企业的营销体系，信用管理也逐 渐成为在商务洽谈中必须面对的问题
2002
利用OEM发展渠道
2003
2004
利用白片供总代理
利用OEM发展渠道 尝试品牌散片供总代理
全面开展白片的非特性渠道
总代理正常走货 逐步建立区域办事处
西南区发展经销商
监督
逾期账款追收 在赊销的历史问题多、欠款额 大账龄长的公司，信用管理者 要在逾期账款追收上投入很多 精力：根据不同客户的特征和 欠款的风险阶段，为销售制定 有效的清欠策略，督促清欠， 并联络公司内外的法务机构 鸿达光盘作为新建企业不存在 赊销的历史问题和陈年欠款， 这一职能并不需要特别的突出
客户档案管理
管理层协调与销售的冲突
如果这样做没有传统，其效率和效果都可能存在问题：销售通常会将财务的信用管理
视为干涉，导致最高管理层频繁协调它们之间的冲突，“严管”反而成了“管不到”
另外，由财务执行的信用政策，对于市场进入期的公司也许相对保守
做法二：基本由销售负责信用管理，在销售机构内设独立的信用经理，由销售总监领
目 录
1. 2. 前言 信用管理框架 设定信用组织 制定信用规范 新客户授信 赊销跟踪
客户信用重审
1Байду номын сангаас
前言
信用管理的定义
信用的定义 信用是天平略向买方倾斜的短期融资；是以支付为落点的交易；是交易双方能力的较量 目前国内整体信用环境
由于失信惩罚机制不成熟、企业信息不透明、信用类专业服务刚刚起步，国内的信用环境 卖方构成更大的风险
鸿达建厂初期的客户管理方式以书面 报表为主，信息的处理工作量较大。 后期随着ERP系统的实施，可逐步由 信息系统进行
开展深度1
开展深度1
开展深度4
注：开展深度1为最低，5为最
A1
建立信用组织：职能定位(续2)
服务
监督
客户授信
应收账款管理 任何有赊销的公司，从合同 订立开始，信用管理者的应 收账款管理也开始了：虽然 电话/实地催款是销售的行为 ，账龄分析是财务报告，但 过程却是由信用管理者来掌 控、跟踪和指导的 鸿达要从赊销开始时就防患 于未然，这一职能虽然多是 日常工作，但做到容易做好 难，必须不断加强
总的来说，初期鸿达的信用管 理职能在监督上远多于服务， 特别在后三项职能上 客户授信：“准”
任何有赊销的公司，客户授信 既是信用管理者工作的开始， 也是他们运用最多专业能力、 投入最大的领域：根据客户总 体类型和公司的资金水平，建 议公司的信用总则；编制信用 分析报告，并以此建议各客户 的信用政策
应收账款管理：“勤”
危机处理
诊断 追讨 奖惩
客户信息体系 事 前
客户信用分析体系
控 制 点
欠款追收体系
事 中 控 制 点
欠款监控体系 事 后 控 制 点
2
信用管理框架
信用管理框架概述
A
设定信用组织
B
制定信用规范
C
新客户授信
D
赊销跟踪
E
客户信用重审
A
设定信用组织：总述
确定岗位和职能
机构建设(人)
机构
制定信用规范(制度)
好的信用管理者能通过 客户信息的深度分析， 提供销售有价值的客户 发展建议，并通常有一 套自己的外部资讯渠道 鸿达近期主要面临的是 国内的信用环境，这一 职能是易想难行：信息 量不充分，外部资讯渠 道透明化程度很低
在需要重建/新建客户档案的公司， 客户档案管理是信用管理者的工作重 点：除了在数据库中动态更新信用政 策外，也包括设计一整套的信用调查 表，指导和督促销售在数据库中反映 即时、全面、真实的客户信息
客户档案管理：“到”
鸿达还没有但将要出现一批新 授信的客户，这一职能立大于 行，压力和风险都特别大
开展深度4
开展深度5
A2
建立信用组织：机构位置
机构位置的设计要兼顾信用管理的实施效率和效果
同样规模的公司，信用管理的机构设置至少不下三种做法，这其中的选择关乎公司文化和传统
做法一：直接由财务负责信用管理，在财务部内设信用管理人员，同财务经理和最高
西南区品牌散片供货 西南区试投入盒片/异形片
发展各地区域经销商 品牌散片供应各地经销商 各地投入盒片和异形片
开展国内OEM业务
开展国际OEM业务 开展市场品牌宣传
鸿达信用管理的关键成功因素
组织
指定最终决策人(如，总经理) 信用管理人员的能力培养 财务和营销部门的协调沟通能力
系统
ERP系统能支持财务和销
信用管理流程综述：信用管理链
信用管理链可以描述为：6项环节、4大体系、2个中心和3点控制
1 2 3 4 5 6
接触
1
2
洽谈
3
签约
4
发货
5
收款
6
清欠
客户筛选
频繁沟通 实地考察 信用调查
信用政策
信用形式 信用期限 信用额度
合同保障
担保 抵押 保险
账物跟踪
电话确认 信函提示 实地走访
普通催收
分析征兆 保持压力 适度催收
售对于信用管理的信息 要求
支持多角度的分类、检
索和分析
信用管理的关键成功因素
强调营销部门的收款责任 处理好信用管理中服务和 以信用规范为行动准则 标准化的信用评估和信
控制的相互关系
指定应对危机状况的内部
用风险分析方法
符合公司特征的信用调
处理机制
查方法和信用调查要素
流程
方法
逾期账款追收
根据信用环境、公司经营阶段、信用管理基 础等方面的差异，上述五项职能的开展深度 是有区别有轻重的
虽然由销售承担收款责任、并有奖惩考核，但 销售毕竟不具备完全的独立性，其利益与客户 利益和公司利益均有一定的关联，因而也需要 信用管理的监督和提示
A1
建立信用组织：职能定位(续1)
服务
市场开拓
职能
重点说明/分解流程 A1 职能定位
岗位
招聘 培训 考核
流程 方法
设计 系统
A2
机构位置
A1
设定信用组织：职能定位
在服务和监督的天平上，信用管理的五项职能孰轻孰重
服务
市场开拓 客户授信 客户档案管理 应收账款管理
监督
除了通常认识上的监督客户外，信用管理的五项 职能还体现为公司内部的服务和监督
服务和监督不等于代行权责；信用管理的参与 不会阻碍正当的销售业务，更不会改变这样的 事实：永远是销售对收款负有直接责任 信用管理的专业服务帮助销售更有效地完成销 售和回款任务 (收集哪些信息对客户风险管理最有价值，如何 从各类信息中分析出客户风险走势，采用什么 清欠手段和程序最恰当，等)
鸿达的渠道发展计划
随着鸿达光盘渠道建设的层层推进，代理商和经销商逐步进入企业的营销体系，信用管理也逐 渐成为在商务洽谈中必须面对的问题
2002
利用OEM发展渠道
2003
2004
利用白片供总代理
利用OEM发展渠道 尝试品牌散片供总代理
全面开展白片的非特性渠道
总代理正常走货 逐步建立区域办事处
西南区发展经销商
监督
逾期账款追收 在赊销的历史问题多、欠款额 大账龄长的公司，信用管理者 要在逾期账款追收上投入很多 精力：根据不同客户的特征和 欠款的风险阶段，为销售制定 有效的清欠策略，督促清欠， 并联络公司内外的法务机构 鸿达光盘作为新建企业不存在 赊销的历史问题和陈年欠款， 这一职能并不需要特别的突出
客户档案管理
管理层协调与销售的冲突
如果这样做没有传统，其效率和效果都可能存在问题：销售通常会将财务的信用管理
视为干涉，导致最高管理层频繁协调它们之间的冲突，“严管”反而成了“管不到”
另外，由财务执行的信用政策，对于市场进入期的公司也许相对保守
做法二：基本由销售负责信用管理，在销售机构内设独立的信用经理，由销售总监领