管理学第七章
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《管理学》第七章
3．何谓反馈控制？它有什么作用？
4．如果绩效标准无法达到，那么管理层可得出什么结论呢？ 5．自上而下型预算与自下而上型预算有什么区别？
6．控制职能相对于管理的其他职能的主要特点是什么？
7．一个公立学校系统如何采用前馈控制来识别其教师职位的最佳人选？ 8．你的授课教师为这门课建立了什么样的绩效标准？你的实际绩效如何
主义,避免系统混乱,整合系统资源,保证企业有限的人、财、物
资源得到有效的分配和利用。
管理学
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(三)保证组织计划与各级人员的素质、能力和责任相 匹配管理工作的主体是人,组织计划的执行对相关责任人的 能力、素质的要求不同,只有通过检查、监督,才能及时发现 计划任务与责任人之间匹配的失误,分析其原因,采取纠正失 误的措施。
现实中的绩效衡量工作,管理者经常考察或评估两类事情:一是员工创 造的实际产出,二是员工的行为本身,也就是通常意义上的结果控制和
过程控制。
管理学
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(一)衡量工作绩效 现实中的绩效衡量工作,管理者经常考察或评估两类事情:一 是员工创造的实际产出,二是员工的行为本身,也就是通常意 义上的结果控制和过程控制。 1.通过衡量绩效检验标准的客观性和有效性 2.确定适宜的衡量频度 3.建立信息管理系统
管理学
8
二、制定控制标准依据的原则
(一)反映计划要求的原则
任何控制活动的开展都是以计划为前提的,控制活动的一个重要
目的就是要保证实际活动按照计划要求进行。 (二)控制关键点原则
任何控制活动都不可能覆盖管理活动的所有细节,但是,控制活动必须要覆盖管
理过程中的关键点。
(三)体现控制趋势的原则
这一原则要求控制活动具有一定的预测性,很好地体现前馈控制的前瞻性要求。
管理学第7章 组织变革与组织文化
3 文化是一种极强的凝聚力量。组织文化的凝聚功能 ，是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就 会成为一种黏合剂，从各个方面把其成员团结起来，从
4 组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成 员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。 5 组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较为 固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员 工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。
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（3 如果说组织文化中的最高目标和宗旨、共同的 价值观、作风和传统习惯是软件的话，那么规章制 度就是组织文化中的硬件部分，在组织文化中要配 合软件，使组织文化得以在组织内部贯彻。 （4 再好的组织哲学或价值观念，如果不能有效地 付诸实施，就无法被职工所接受，也就无法成为组 织文化。
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2 组织文化的隐性内容是组织文化的根本，是最 重要的部分。组织文化的隐性内容包括组织哲学、
2 （1 组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标 相一致。随着组织的成长壮大，在其不同的发展阶 段具有不同的目标和战略，也必然要求组织结构作 （2 随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信 息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过
6
（3 组织在其长期运行中，由于机构重叠、权责不 清、目标不明等原因，可能会出现低效率现象，为 （4 决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策 （5 组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现 。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾 ，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素质 、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都作
（1 它是一个组织全体职工所共有的对世界事物的 一般看法。组织哲学是组织最高层次的文化，它主 导、制约着组织文化其他内容的发展方向，是组织 领导者为实现组织目标在整个生产经营管理活动中 的基本信念，是组织领导者对组织生产经营方针、 发展战略和策略的哲学思考。
管理学第7章(领导艺术)
高
关 系 行 为
参与
说服
低
授权
低
任务行为
命令
高
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
成 熟 度
M4
成熟
M3
M2
M1
不成熟
领 导 的 生 命 周 期 理 论
比较成熟 初步成熟
（3）目标—途径理论 ( Path-Goal Theory ) 该理论是由豪斯（Robert J. House）等人提出的， 是以期望理论和领导行为四分图理论为依据而发展 出来的。该理论认为领导者的效率是以能激励下属 达到组织目标并在其工作中使下属得到满足的能力
执 行 •通过具体详细的计划监 •动员人们克服改革中的包括自身政
结果 •具有一定程度的预见,并 •改革取得较大的进展
建立良好秩序 •取得各利益相关者所期 望的成果(如用户的交货 期,股东的分红等) •具备了进一步改革的潜力,诸如开发 出了用户期望的新产品,改善了有利 于增强竞争力的人际关系等
领导理论
指导人们
•同协作者进行言语沟通,为他 们指明方向和路线 •帮助人们更好地理解目标和 战略,以及目标实现后的效益 •指引人们根据需要组建工作 组和建立伙伴关系
管理与领导的区别
活动 内容 管 理 领 导
控制和解决问题
督进程和结果
鼓动和激励
治思想和官僚主义作风等方面的种 种障碍 •在改革条件初具的情况下,鼓动人们 克服人力与资源不足的困难,努力实 现改革
来衡量的。当组织根据成员的需要，设置某些报酬
以激励组织成员时，组织成员就对获得这些报酬寄 予期望，并作出努力。但这种期望的实现必须有赖 于作出工作成绩，因此只有当员工确切地知道如何 达成组织目标时才能起到激励作用。领导应指明达
企业管理学(第七章 企业概论)
第七章 企业概论
企业是国民经济的细胞， 是人们从事生产、 企业是国民经济的细胞 ， 是人们从事生产 、 交换、分配等经济活动的基本单位。 交换 、 分配等经济活动的基本单位 。 管理也 是生产力， 是生产力 ， 有效的管理使企业的生产经营要 素得到合理配置， 素得到合理配置 ， 是企业充满活力的根本保 正确认识企业管理的基础理论， 证 。 正确认识企业管理的基础理论 ， 对于全 面掌握企业管理的基础内容和方法有着重要 的意义。 的意义。
3.按企业生产要素的结构分类 资金密集型企业。指单位产品投资较多， （1）资金密集型企业。指单位产品投资较多，技术装 备水平较高，所需劳动力相对较少的企业。 备水平较高，所需劳动力相对较少的企业。这类企业一般 投资较大，设备工艺复杂，劳动生产率较高。 投资较大，设备工艺复杂，劳动生产率较高。 劳动密集型企业。指技术装备水平较低， （2）劳动密集型企业。指技术装备水平较低，所需劳 动力较多， 动力较多，单位产品的成本中活劳动消耗所占比重大的企 这类企业所需投资少，工艺设备相对较为简单， 业。这类企业所需投资少，工艺设备相对较为简单，技术 操作要求较低。 操作要求较低。 知识密集型企业。即综合运用现代高科技成果， （3）知识密集型企业。即综合运用现代高科技成果， 产品中技术含量高的企业。 产品中技术含量高的企业。这类企业的特点是综合运用多 门学科的最新科技成果，技术设备比较先进，投资较大， 门学科的最新科技成果，技术设备比较先进，投资较大， 科技人员比例较高， 科技人员比例较高，一般员工也具有较高的文化科学技术 水平。 水平。
7.1 现代企业类型及企业系统
7.1.1 企业的概念和特征 企业是通过向社会提供产品或劳务， 企业是通过向社会提供产品或劳务， 获取经济 利益的独立的经济实体。从经济角度看， 利益的独立的经济实体。从经济角度看，企业是从 事商品生产和经营活动的盈利性经营实体； 事商品生产和经营活动的盈利性经营实体；从法律 角度看，企业是自主经营、自负盈亏、 角度看， 企业是自主经营、 自负盈亏 、依法享有独 立的民事权利，承担民事责任的法人组织； 立的民事权利，承担民事责任的法人组织；从社会 角度看，企业是社会环境中生存和发展的有机体， 角度看， 企业是社会环境中生存和发展的有机体， 是由企业员工组成的团体组织， 是由企业员工组成的团体组织，是社会系统的组成 部分，要承担一定的社会责任和义务。 部分，要承担一定的社会责业系统的基本模型 . 企业系统是由相互联系、相互作用的各部分组成的、 企业系统是由相互联系、相互作用的各部分组成的、 具有特定功能的有机整体。 具有特定功能的有机整体。企业不仅是一个整体系统和开 放系统，同时还是一个投入产出系统， 放系统，同时还是一个投入产出系统，即把各种环境因素 和资源，经过调整、配置， 和资源，经过调整、配置，从而进行有效生产经营的一个 投入产出系统，其基本模型如图7—1所示，即是由投入、 所示， 投入产出系统，其基本模型如图 所示 即是由投入、 转换、产出和反馈四个环节有机结合并不停运转的系统。 转换、产出和反馈四个环节有机结合并不停运转的系统。
企业是国民经济的细胞， 是人们从事生产、 企业是国民经济的细胞 ， 是人们从事生产 、 交换、分配等经济活动的基本单位。 交换 、 分配等经济活动的基本单位 。 管理也 是生产力， 是生产力 ， 有效的管理使企业的生产经营要 素得到合理配置， 素得到合理配置 ， 是企业充满活力的根本保 正确认识企业管理的基础理论， 证 。 正确认识企业管理的基础理论 ， 对于全 面掌握企业管理的基础内容和方法有着重要 的意义。 的意义。
3.按企业生产要素的结构分类 资金密集型企业。指单位产品投资较多， （1）资金密集型企业。指单位产品投资较多，技术装 备水平较高，所需劳动力相对较少的企业。 备水平较高，所需劳动力相对较少的企业。这类企业一般 投资较大，设备工艺复杂，劳动生产率较高。 投资较大，设备工艺复杂，劳动生产率较高。 劳动密集型企业。指技术装备水平较低， （2）劳动密集型企业。指技术装备水平较低，所需劳 动力较多， 动力较多，单位产品的成本中活劳动消耗所占比重大的企 这类企业所需投资少，工艺设备相对较为简单， 业。这类企业所需投资少，工艺设备相对较为简单，技术 操作要求较低。 操作要求较低。 知识密集型企业。即综合运用现代高科技成果， （3）知识密集型企业。即综合运用现代高科技成果， 产品中技术含量高的企业。 产品中技术含量高的企业。这类企业的特点是综合运用多 门学科的最新科技成果，技术设备比较先进，投资较大， 门学科的最新科技成果，技术设备比较先进，投资较大， 科技人员比例较高， 科技人员比例较高，一般员工也具有较高的文化科学技术 水平。 水平。
7.1 现代企业类型及企业系统
7.1.1 企业的概念和特征 企业是通过向社会提供产品或劳务， 企业是通过向社会提供产品或劳务， 获取经济 利益的独立的经济实体。从经济角度看， 利益的独立的经济实体。从经济角度看，企业是从 事商品生产和经营活动的盈利性经营实体； 事商品生产和经营活动的盈利性经营实体；从法律 角度看，企业是自主经营、自负盈亏、 角度看， 企业是自主经营、 自负盈亏 、依法享有独 立的民事权利，承担民事责任的法人组织； 立的民事权利，承担民事责任的法人组织；从社会 角度看，企业是社会环境中生存和发展的有机体， 角度看， 企业是社会环境中生存和发展的有机体， 是由企业员工组成的团体组织， 是由企业员工组成的团体组织，是社会系统的组成 部分，要承担一定的社会责任和义务。 部分，要承担一定的社会责业系统的基本模型 . 企业系统是由相互联系、相互作用的各部分组成的、 企业系统是由相互联系、相互作用的各部分组成的、 具有特定功能的有机整体。 具有特定功能的有机整体。企业不仅是一个整体系统和开 放系统，同时还是一个投入产出系统， 放系统，同时还是一个投入产出系统，即把各种环境因素 和资源，经过调整、配置， 和资源，经过调整、配置，从而进行有效生产经营的一个 投入产出系统，其基本模型如图7—1所示，即是由投入、 所示， 投入产出系统，其基本模型如图 所示 即是由投入、 转换、产出和反馈四个环节有机结合并不停运转的系统。 转换、产出和反馈四个环节有机结合并不停运转的系统。
管理学原理-组织人员的配备
第七章 组织人员的配备
第二节 组织人员的管理
评分表法
这种方法列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量， 职务知识，协作与出勤，以及忠诚，诚实和首创精神等， 然后，考核者注意对表中的每一项给出评分。评分尺度通 常采用5分制，如对职务知识这一因素的评分可以是1分 （对职务职责的了解很差）至5分（对职务的各方面有充 分的了解）。
第七章 组织人员的配备
第一节 组织人员配备概述
二、组织人员配备的原则
因 公事 开择 竞人 争 即 即， ，人 有员 利的于选公择开要、依公据正空、缺公职平位竞和 争工 ，作 促的 使
实组际 织要 能求 够。 得到一流的人才。 人事因动材态施平用衡
即 即， ，组 在织 组根织据中人建员立的人能员力的和动素态质流， 动安 机排 制适 ， 合提的 倡工 “作 能。 者上、愚者下”的用人观念，实现人 和事的动态平衡。
第七章 组织人员的配备
第二节 组织人员的管理
（3）配对比较法
比较法
配对比较法是将每一位员工按照所有评价标准与所有 其他员工进行比较，两两比较的优胜者用“+”标明，较差 的一个用“－”标明，最后将每一位员工得到的“+”相加， “+”数量多的为优胜者。
（4）强制分布法
这种方法要求考核者将一定比例的员工放入事先定好 的各种不同的种类中去，实施过程中要将部门绩效和员工个 人绩效结合起来，体现部门绩效的差别。
招聘广告 宣传
应聘者 申请
…招募
体检和背 景调查
录用
知识、能力 的测试和面 试
应聘者初 步筛选
…选拔 …录用
评估
…评估
第七章 组织人员的配备
第二节 组织人员的管理
招募
《管理学基础》课件——第七章 沟通
沟通要素
内涵要求
1.目标
整个沟通过程要解决的最终问题是什么？目标能否实现？
误区或障碍
没有明确目标与接收者的关系，没有考虑对象的不同需要 提供的信息也不同，
2.沟通主体
目的是提高主体的沟通意识和技能，在明确的沟通目标下结合 没有明确沟通目标；没有对自身的身份地位、意愿、专业
自身特点选择沟通策略。需明确三个问题：我是谁？我在什么 知识、形象和价值取向进行定位。没有对接收者的需求做
8.反馈
按所理解的信息即时做出相应的反应。需要明确：我听到的信 息是否完整，是否准确？
反馈太少，认为无需反馈；或者只有最终结果反馈而无过 程反馈；习惯进行负反馈；反馈是封闭式的导致沟通无法 继续；听者没有足够的信息但强制要求反馈会导致混淆视 听；
二、沟通的过程
沟通要素
内涵要求
1.目标
整个沟通过程要解决的最终问题是什么？目标能否实现？
7.媒介
目的是选择合适的信息传播媒体（包括以语言、非语言等）。 需要回答：是以书面还是口头的形式？是以正式还是非正式的 渠道？是进行个体还是群体沟通？
在文件、会议、媒体、面谈等多种形式中，选择了不利于 信息接收的形式
➢要素完整的沟通过程不代表有效的沟通。 信息沟通过程中经常受到各种“障碍” 的干扰，障碍可能存在每个要素中，最 主要是受到信息编码和译码的影响。因 此，沟通的过程往往需要反复确认及反 馈，直到表达意图和接收理解完全重合。
地方？我能给受众什么？
提前了解。
3.沟通客体
目的是给予接收方所需要的。需要回答四个问题：接收方是谁 ？他们了解什么?他们感觉如何？如何激发他们？
忽略接收方也分为积极消极和中性，也分为关键和非关键 。忽略了作为客体的上级、下级和平级，他们的心态不同 ，沟通策略应不同。
管理学基础教程 第7章 命令与执行
巴纳德关于命令与权威的论述
命令被执行的前提： 执行者能够而且的确理解了命令； 执行者认为命令同组织目的是没有矛盾的； 执行者认为命令整个来讲同他的个人利益
是一致的；
执行者在精神和肉体上能够执行这个命令。
－－－－－参阅第7章阅读材料
保证命令执行的措施
明确分工 适当参与 组织文化建设 建立反馈与控制机制
命令的有效性
命令的内容
命令内容的详细程度对执行者的决
策执产行生者重的要的知制识约、作信用息，、管价理者值应
执行者的特点 组织文化
该观根等据决实定际情着况执，行适者当在安接排收命令到的 内内的执执12命 制、、容容选行行命命令 约。详择者者令令后 着细范对决传执所 命的围命策递行命，令时能 令过情令命的所做 的程况：令理依的有中的较 的 解 据决效的 监多 执 ； 的障 督策性限 行 价碍，制 程 值因执 度 前行 高 提而者 ；
管理学基础教程
第 7 章 命令与执行
命令的概念
名词：管理人员在其职权范围内对下 级发布的工作指令 动词：发布工作指令的行为
命令的本质
命令的本质是命令发布者所选择 的决策方案：在组织中常常出现决策者与执
行者分离的情况，即一个人所做的决策需要其他人 来执行，此时，就需要用命令的方式将决策方案传 递给执行者。
命令的层级 成的3用、本发的各大挥发层，，挥次不对管利环理于境人执变员行 化的者 反主主 应观观 迟能能 钝动动 。作性
内容粗略的命令：容易失控，某些
情况下，执行者会不知所措。
法约尔的“ 管理十四原则”
劳动分工 权力与责任 纪律 统一指挥 统一领导 个人利益服从整体利益 人员报酬
集中 等级制度 秩序 公平 保持人员稳定 首创精神 团结精神
财务管理学-第七章营运资金管理
存货模式
______ Q=√2T.F/K ______ 最佳现金管理总成本 (TC)= √2T.F.K 【例 】某企业预计全年（按360天计算）需要现金400 000元，现金与有价证券的转换成本为每次800元，有价证券的年利率为10％，则： _____________________ 最佳现金持有量（Q） ＝√2×400 000×800／10％ ＝80 000（元） _____________________ 最低现金管理成本（TC）＝√2×400 000×800×10％ ＝8 000（元）
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小计
66.8
120.96
198.88
信用成本后收益
653.2
671.04
665.12
根据表3的资料可知，在这三种方案中，B方案（n／60）的获利最大，它比A方案（n／30）增加收益17.84万元（671.04－653.2）；比C方案（n／90）增加收益5.92万元（671.04－665.12）。因此，在其他不变的情况下，应以B方案为最佳。
→
→
↗
→
→
→
→
↘
适中的资产组合 正常需要量＋保险储备量
保守的资产组合 正常需要量＋保险储备量＋额外保险储备量
冒险的资产组合
1
2
3
正常需要量＋少量甚至沒有保险储备量
4
企业资产组合策略
支付 预防 投机
现金持有动机
管理成本 机会成本 转换成本 短缺成本
现金持有成本
三、现金管理
最佳现金持有量的确定 1、成本分析模式
余缺调整
现金结余
现金收入
02
04
05
现金支出
现金收支计划
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2013-7-4 7
本章主要内容
组织文化及其发展 组织变革的一般规律 管理组织变革 变革管理中的新问题
2013-7-4
8
组织文化及其 发展
1、组织文化的概念及其特征
组织文化是组织在长期的实践活动 中所形成的并且为组织成员普遍认
组织文化
• • • • 超个体的独特性 相对稳定性 融合继承性 发展性
2013-7-4
参与 促进与支持 谈判 操纵与合作 强制
28
组织变革过程
1.解冻：改变原有观念，激发危机感
这一步骤中,要激励要求变革的动机。首先 使员工认识到照老办法不能达到希望的结 果，其次，还要创造一种心理上的安全感。
2013-7-4
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组织变革过程
2.改革：改变现有行为方式和组织结 构，建立新的行为方式和组织结构 发现问题认清改革的必要性—诊 断问题—选择变革的方法—分析变革 的限制条件—正确选择改革方式和策 略—实施变革计划—评估变革效果
组织变革的一般 规律
鲜明的 1、什么是组织变革？ 目的性
为保证组织的存续与发展，运 用系统的观点，针对组织与环 境的差异提出的一系列变化及 改革措施。
全局观念、 综合治理
2013-7-4
可能对原有 秩序带来强 烈冲击
要把握环 境的变化 15
组织变革的含义
• 变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织 原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求 了，就要通过变革来打破它们，但打破原有 的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适 应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的 变动性和稳定性有机地结合起来。 动态平衡包括： 稳定性、持续性、 适应性、革新性
第七章
组织文化与组织 变革
• 在任何组织中，都有些事情 无关紧要，而有些事情则必 须了解。 －－R.瑞提，G.方可豪瑟
2013-7-4
2
学习目标
• 学完本章后，你应该能够： 1、阐述组织文化的内涵。 2、描述组织文化的发展。 3、理解组织变革的一般规律。 4、解释组织变革的动因。 5、区分组织变革的类型。 6、识别阻碍组织变革的因素。 7、解释组织如何实现变革。
2013-7-4 5
王安实验室与惠普公司：两种不 同的变革方式
• 本世纪80年代后期以来，计算机行业成了面临环境急剧变化的 典型例子。它对像国际商用机器公司、数据设备公司和优利系 统公司（Unisys）这样的大企业都造成了不利的影响。顾客需 要已经从大型计算机转为小型机乃至更小的多用途的个人计算 机（PCs）。许多硬件成了日用品一样的商品，无论是低价的 供货者，还是提供优质服务或持续创新的厂家，都可以加入争 夺市场份额的行列。在这一时刻，王安公司管理当局的行动仍 像他们是在一个稳定的环境中运营似的。公司的创建者王安博 士本人也没有意识到变革的需要。他自以为使办公室职员们从 打字机时代中解放出来，就已经完成了办公室的革命。他和他 的整个管理队伍没能看到，飞速发展的个人计算机已远远超过 了王安的单功能文字处理机和价格昂贵的微型机。 • 惠普公司则走了另一条路子。其管理当局看到了环境的变化并 全力推进公司的变革。他们给员工授予了充分的权力，简化了 决策制定过程，并大幅度削减了成本。虽然惠普公司仍然是一 家大公司，但它的管理当局已经决定，绝不能使惠普公司成为
个人阻力
力
2013-7-4
组织阻力
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阻力来源
1.个体和群体的阻力 个体阻力
习惯、安全感、既得利益、对未知 状态的恐惧、对变革认识上的偏差 群体规范的约束、人际关系改变 的可能、群体领导者与变革发动 者个人冲突、组织相关利益群体 对变革不符合群体利益的顾虑。
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群体阻力
2013-7-4
2.组织的阻力
2013-7-4 34
2013-7-4 3
问题的提出
王安实验室与惠普公司：两种不 同的变革方式
• 王安实验室（Wang Laboratories）以年销售额超过30亿美 元名列1989年《幸福》500家大公司的第146名。这一文字 处理计算机的先驱者，在全世界范围雇有2.7万名员工。可 就在3年之后，王安公司申请了《破产法》保护。这时，王 安公司的销售额已下降到19亿美元，员工人数为8000人左 右。公司遭受巨大的损失，其亏损额1990达到7.16亿美元； 1991年为3.86亿美元；1992年为3.57亿美元。公司的股票市 场价值一度达到56亿美元，现在跌落到0.7亿美元。 • 再来看看惠普公司。这家计算机与电器企业在1989年出现了 销售额锐减并多年来第一次经历了盈利下降局面。但是，惠 普公司没有像王安公司那样步入大规模衰退时期，而是迅速 走向引人注目的复苏。在员工队伍从9.2万人减到8.9万人 （并没有实行强制性的解雇裁员）的情况下，公司实现了销 售额的大幅回升。1992年第一、二季度的盈利分别增长了 49％和40％。公司的市场价值剧增到190亿美元以上。惠普 公司到底采取了什么措施，使其取得与王安公司截然相反的 结果呢？
企业经营成绩下降
市场占有率缩小，产品质量 下降，消耗和浪费严重，资 金周转不灵，经营利润下降， 顾客意见增多
生产经营缺乏创新
面对市场剧烈竞争，企业缺乏 新的战略和措施；技术更新慢， 缺乏新产品；管理方法陈旧。 决策迟缓，指挥不灵，信息交流 不畅，扯皮增多，管理效率下降。
合理化建议减少，员工旷工 率、病假率、离职率增高。
2013-7-4 16
2、组织变革的动因
（1）外部环境因素 市场力量 政府法律和条例 经济变化 科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变 （2）内部环境因素 组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 快速决策的要求 提高组织整体管理水平的 要求
2013-7-4
17
企业组织变革的征兆
精神层
指体现某个具体组织的文化特色的各种规
这是指组织文化中的核心和 主体，是广大员工共同而潜 在的意识形态，包 括管理哲 学、敬业精神、人本主义的 价值观念、道德观念等等。 2013-7-4
章制度，道德规范和员工行为准则的总 和，也包括组织体内的分工协作关系的 组织结构。它是组织文化核心层(内隐部 分)与显现层的中间层，是由虚体文化 11 (意识形态)向实体文化转化的中介。
组织结构的约束、保守的文化、组织 运行惯性、对责权利关系的改变、对 资源分配格局的破坏
具有一定广度和深度的变革通常采用 有计划逐步推进的渐进式变革策略 3.外部环境的阻力
2013-7-4
管理对策：增强驱动力；减弱阻 27 力；同时增强驱动力并减少阻力
消除组织变革阻力的策略
教育与沟通
3 组织文化的内容和功能 内 容 功 能
2013-7-4
(1)组织价值观
(3)伦理规范
整合功能 导向功能
发展功能
12
4
组织文化的塑造途径
(1)选择合适的组织价值观标准
(2)强化员工的认同感 (3)提炼定格 (4)巩固落实 (5)在发展中不断丰富和完善
2013-7-4 13
2013-7-4
30
组织变革过程
3.冻结：结果的加强和巩固 利用必要的强化方法使新的态度和行 为方式固定下来，使之持久化。在这 一过程中，要注意对员工表现出来的 微小进步进行强化，同时注意群体动 力因素对员工态度和行为的影响。
2013-7-4
31
变革管理中 的新问题
1、组织文化变革
组 织 文 化 变 革 的 条 件
2013-7-4 6
王安实验室与惠普公司：两种不 同的变革方式
• 行动缓慢者。高层经理们视察了全国的生产基地，收集了 生产和销售第一线员工的意见和建议。他们所到之处听到 的是对于公司官僚行政机构的普遍抱怨，以及新项目得到 批准的重重困难。于是，管理当局对组织进行了重组。他 们撤销了两个高层管理委员会，取而代之的是一种跨职能 领域和组织界限的团队结构。工作团队被给予前所未有的 从新产品设计到分销全过程的充分自主权。高层管理当局 投入了大量的时间向员工们宣传，他们需要有一种高度的 紧迫意识，勇于采取冒风险的行动。同时，需人认识到， 在竞争者不断削价的新形势下，仅靠提供优质的产品是不 够的。管理当局鼓励员工们寻找全新的方法，使公司从研 究开发到行政管理和销售各领域都到达到低成本。这些措 施的结果，使惠普公司在其大部分产品的毛利都下降的情 况下，得以取得了较高的盈利性。
2013-7-4
可和遵循的具有本组织特色的价值
观念、团体意识、工作作风、行为
规范和思维方式的总和。
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2. 组织文化的结构
是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既 包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组 织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设 备、设施等，如带有本组织色彩的工作环境、作业方式、 图书馆、俱乐部等等。
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大规模危机的出现
领导职位易人 组织新而小 文化力弱
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2、组织文化变革的途径
进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素 向员工们明确说明，如果不马上推行变革， 组织的生存就会受到致命的威胁 发动一次组织重组 引入新故事来传播新观念 改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖惩 制度，以支持新的价值观
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决策缓慢，沟通不良
士气低落，不满增加
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3、组织变革的类型和内容
• 按照组织变革的不同侧重，将其分为以下四种 类型：
战略性变革：指组织对其长期发展战略或使 命所做的变革。
结构性变革：包括改变职权关系、协调机制、 集权化程度、职务再设计及其他结构变量
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技术变革：包括工作开展的方式、所使用的 方法和设备的改变等。
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管理组织变革
组织变革的动力与阻力
动力：发动、赞成和支持变革并主动 去实施变革的驱动力。（动力来源于人
本章主要内容
组织文化及其发展 组织变革的一般规律 管理组织变革 变革管理中的新问题
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组织文化及其 发展
1、组织文化的概念及其特征
组织文化是组织在长期的实践活动 中所形成的并且为组织成员普遍认
组织文化
• • • • 超个体的独特性 相对稳定性 融合继承性 发展性
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参与 促进与支持 谈判 操纵与合作 强制
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组织变革过程
1.解冻：改变原有观念，激发危机感
这一步骤中,要激励要求变革的动机。首先 使员工认识到照老办法不能达到希望的结 果，其次，还要创造一种心理上的安全感。
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组织变革过程
2.改革：改变现有行为方式和组织结 构，建立新的行为方式和组织结构 发现问题认清改革的必要性—诊 断问题—选择变革的方法—分析变革 的限制条件—正确选择改革方式和策 略—实施变革计划—评估变革效果
组织变革的一般 规律
鲜明的 1、什么是组织变革？ 目的性
为保证组织的存续与发展，运 用系统的观点，针对组织与环 境的差异提出的一系列变化及 改革措施。
全局观念、 综合治理
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可能对原有 秩序带来强 烈冲击
要把握环 境的变化 15
组织变革的含义
• 变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织 原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求 了，就要通过变革来打破它们，但打破原有 的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适 应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的 变动性和稳定性有机地结合起来。 动态平衡包括： 稳定性、持续性、 适应性、革新性
第七章
组织文化与组织 变革
• 在任何组织中，都有些事情 无关紧要，而有些事情则必 须了解。 －－R.瑞提，G.方可豪瑟
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学习目标
• 学完本章后，你应该能够： 1、阐述组织文化的内涵。 2、描述组织文化的发展。 3、理解组织变革的一般规律。 4、解释组织变革的动因。 5、区分组织变革的类型。 6、识别阻碍组织变革的因素。 7、解释组织如何实现变革。
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王安实验室与惠普公司：两种不 同的变革方式
• 本世纪80年代后期以来，计算机行业成了面临环境急剧变化的 典型例子。它对像国际商用机器公司、数据设备公司和优利系 统公司（Unisys）这样的大企业都造成了不利的影响。顾客需 要已经从大型计算机转为小型机乃至更小的多用途的个人计算 机（PCs）。许多硬件成了日用品一样的商品，无论是低价的 供货者，还是提供优质服务或持续创新的厂家，都可以加入争 夺市场份额的行列。在这一时刻，王安公司管理当局的行动仍 像他们是在一个稳定的环境中运营似的。公司的创建者王安博 士本人也没有意识到变革的需要。他自以为使办公室职员们从 打字机时代中解放出来，就已经完成了办公室的革命。他和他 的整个管理队伍没能看到，飞速发展的个人计算机已远远超过 了王安的单功能文字处理机和价格昂贵的微型机。 • 惠普公司则走了另一条路子。其管理当局看到了环境的变化并 全力推进公司的变革。他们给员工授予了充分的权力，简化了 决策制定过程，并大幅度削减了成本。虽然惠普公司仍然是一 家大公司，但它的管理当局已经决定，绝不能使惠普公司成为
个人阻力
力
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组织阻力
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阻力来源
1.个体和群体的阻力 个体阻力
习惯、安全感、既得利益、对未知 状态的恐惧、对变革认识上的偏差 群体规范的约束、人际关系改变 的可能、群体领导者与变革发动 者个人冲突、组织相关利益群体 对变革不符合群体利益的顾虑。
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群体阻力
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2.组织的阻力
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问题的提出
王安实验室与惠普公司：两种不 同的变革方式
• 王安实验室（Wang Laboratories）以年销售额超过30亿美 元名列1989年《幸福》500家大公司的第146名。这一文字 处理计算机的先驱者，在全世界范围雇有2.7万名员工。可 就在3年之后，王安公司申请了《破产法》保护。这时，王 安公司的销售额已下降到19亿美元，员工人数为8000人左 右。公司遭受巨大的损失，其亏损额1990达到7.16亿美元； 1991年为3.86亿美元；1992年为3.57亿美元。公司的股票市 场价值一度达到56亿美元，现在跌落到0.7亿美元。 • 再来看看惠普公司。这家计算机与电器企业在1989年出现了 销售额锐减并多年来第一次经历了盈利下降局面。但是，惠 普公司没有像王安公司那样步入大规模衰退时期，而是迅速 走向引人注目的复苏。在员工队伍从9.2万人减到8.9万人 （并没有实行强制性的解雇裁员）的情况下，公司实现了销 售额的大幅回升。1992年第一、二季度的盈利分别增长了 49％和40％。公司的市场价值剧增到190亿美元以上。惠普 公司到底采取了什么措施，使其取得与王安公司截然相反的 结果呢？
企业经营成绩下降
市场占有率缩小，产品质量 下降，消耗和浪费严重，资 金周转不灵，经营利润下降， 顾客意见增多
生产经营缺乏创新
面对市场剧烈竞争，企业缺乏 新的战略和措施；技术更新慢， 缺乏新产品；管理方法陈旧。 决策迟缓，指挥不灵，信息交流 不畅，扯皮增多，管理效率下降。
合理化建议减少，员工旷工 率、病假率、离职率增高。
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2、组织变革的动因
（1）外部环境因素 市场力量 政府法律和条例 经济变化 科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变 （2）内部环境因素 组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 快速决策的要求 提高组织整体管理水平的 要求
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企业组织变革的征兆
精神层
指体现某个具体组织的文化特色的各种规
这是指组织文化中的核心和 主体，是广大员工共同而潜 在的意识形态，包 括管理哲 学、敬业精神、人本主义的 价值观念、道德观念等等。 2013-7-4
章制度，道德规范和员工行为准则的总 和，也包括组织体内的分工协作关系的 组织结构。它是组织文化核心层(内隐部 分)与显现层的中间层，是由虚体文化 11 (意识形态)向实体文化转化的中介。
组织结构的约束、保守的文化、组织 运行惯性、对责权利关系的改变、对 资源分配格局的破坏
具有一定广度和深度的变革通常采用 有计划逐步推进的渐进式变革策略 3.外部环境的阻力
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管理对策：增强驱动力；减弱阻 27 力；同时增强驱动力并减少阻力
消除组织变革阻力的策略
教育与沟通
3 组织文化的内容和功能 内 容 功 能
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(1)组织价值观
(3)伦理规范
整合功能 导向功能
发展功能
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组织文化的塑造途径
(1)选择合适的组织价值观标准
(2)强化员工的认同感 (3)提炼定格 (4)巩固落实 (5)在发展中不断丰富和完善
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组织变革过程
3.冻结：结果的加强和巩固 利用必要的强化方法使新的态度和行 为方式固定下来，使之持久化。在这 一过程中，要注意对员工表现出来的 微小进步进行强化，同时注意群体动 力因素对员工态度和行为的影响。
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变革管理中 的新问题
1、组织文化变革
组 织 文 化 变 革 的 条 件
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王安实验室与惠普公司：两种不 同的变革方式
• 行动缓慢者。高层经理们视察了全国的生产基地，收集了 生产和销售第一线员工的意见和建议。他们所到之处听到 的是对于公司官僚行政机构的普遍抱怨，以及新项目得到 批准的重重困难。于是，管理当局对组织进行了重组。他 们撤销了两个高层管理委员会，取而代之的是一种跨职能 领域和组织界限的团队结构。工作团队被给予前所未有的 从新产品设计到分销全过程的充分自主权。高层管理当局 投入了大量的时间向员工们宣传，他们需要有一种高度的 紧迫意识，勇于采取冒风险的行动。同时，需人认识到， 在竞争者不断削价的新形势下，仅靠提供优质的产品是不 够的。管理当局鼓励员工们寻找全新的方法，使公司从研 究开发到行政管理和销售各领域都到达到低成本。这些措 施的结果，使惠普公司在其大部分产品的毛利都下降的情 况下，得以取得了较高的盈利性。
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可和遵循的具有本组织特色的价值
观念、团体意识、工作作风、行为
规范和思维方式的总和。
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2. 组织文化的结构
是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既 包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组 织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设 备、设施等，如带有本组织色彩的工作环境、作业方式、 图书馆、俱乐部等等。
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大规模危机的出现
领导职位易人 组织新而小 文化力弱
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2、组织文化变革的途径
进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素 向员工们明确说明，如果不马上推行变革， 组织的生存就会受到致命的威胁 发动一次组织重组 引入新故事来传播新观念 改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖惩 制度，以支持新的价值观
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决策缓慢，沟通不良
士气低落，不满增加
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3、组织变革的类型和内容
• 按照组织变革的不同侧重，将其分为以下四种 类型：
战略性变革：指组织对其长期发展战略或使 命所做的变革。
结构性变革：包括改变职权关系、协调机制、 集权化程度、职务再设计及其他结构变量
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技术变革：包括工作开展的方式、所使用的 方法和设备的改变等。
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管理组织变革
组织变革的动力与阻力
动力：发动、赞成和支持变革并主动 去实施变革的驱动力。（动力来源于人