绩效改进的最佳方法(案例)
绩效改进方案设计（五篇材料）
绩效改进方案设计（五篇材料）第一篇：绩效改进方案设计基于员工能力提升的绩效改进方案设计摘要：绩效改进是绩效评价结果的重要应用领域，员工能力的提升是绩效改进的前提条件，很多企业对此缺乏正确的认识。
本文通过对基于员工能力提升的绩效改进的意义进行分析，提出其指导思想，并按照其流程设计出可操作性的绩效改进方案。
关键词：绩效改进个人发展计划绩效管理引言：目前，绩效管理是基于目标管理和PDCA循环的一种管理思想，在实践中，已被各类组织所认可。
但是，作为绩效管理应用的一个重要方面——绩效改进的思想，很多组织都没有认识到其重要的意义，更很少有组织重视绩效改进方案的设计。
在整个绩效管理系统中，绩效评价的结果能否被正确应用关系到整个绩效管理系统的成败，绩效管理结果可以应用到人力资源管理的很多环节，比如员工的晋升与降职、薪酬尤其是可变薪酬的决策，而这些应用仅仅是工具性和手段性的，绩效管理最根本的应用和目的是持续的绩效改进。
而持续的绩效改进要基于员工能力的不断提升，因此，本文就基于员工能力提升进行绩效方案的设计。
一、基于员工能力提升的绩效改进的意义人力资源管理的一个重要原则是强调企业与员工共同发展。
从绩效管理的角度看，企业的发展主要体现在绩效计划过程中的绩效契约，绩效契约最重要的内容是绩效指标和绩效标准体系，绩效指标和标准的实现就意味着组织目标的实现。
而员工个人的发展主要体现在绩效改进方案中员工个人发展计划中的发展项目的实现，这一点很多企业都忽视了。
也就是说，很多企业在绩效管理中，有绩效契约，但是缺少员工个人发展计划。
笔者曾对山东省的几十家企业进行调研，发现只有3企业曾经在培训中提到过员工个人发展计划，没有一家企业实施过这类计划。
因此，在绩效管理系统中，绩效计划阶段设立绩效契约，而在绩效反馈阶段，应设立员工绩效个人发展计划，即绩效改进计划。
二、基于员工能力提升的绩效改进的指导思想为提升员工能力，并做好绩效改进的工作，要明确绩效改进的指导思想，绩效改进的指导思想主要体现在以下几个方面。
如何修正完善绩效考核方法？内附：案例图表
如何修正完善绩效考核方法？内附：案例图表修正完善绩效考核方法在绩效考核过程中，企业常常面临的一个难题是考核方法的选择。
常见的方法有很多，包括BSC、KPI及360度考核等，关于这些方法的优劣都十分明显，尤其是考核员工工作行为、表现和素质等不能量化的项目时，大多比较抽象，其考核困难会大大增加。
例如，BSC这种考核方法，优势在于能综合考核企业的产出、潜力以及运营状况，并将抽象的战略目标分解成具体可行的方案，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指针。
其缺点在于实施成本太高，工作量大，实施起来难度大。
更重要的是这是一个考核企业行为的指标，不适用于对个人的考核，这些缺陷大大制约了该指标功能的发挥。
KPI是量化考核的工具，一切用数字说话，评价标准比较客观，很大程度上避免了考核者根据主观意愿进行考核的可能性；缺点在于指标设计难度较大，考核过程比较复杂，不适合考核职能性以及绩效周期较长的岗位；再加上弹性较小，容易误入机械性考核的思维死角。
事实充分说明，任何绩效考核方法都是利弊共存，在运用这些考核方法的同时，如何做到扬长避短是企业和企业绩效管理人员必须解决的问题。
为了避免在周边绩效考核指标上的模糊评价，除了在指标设计时尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外，还可以在考核程序和方法上想办法。
（1）按团队（比如班组或职能部门）分指标就每一细项用配对比较法考核队内成员（团队领导单列考核），综合排出名次。
（2）将各个团队的前三名和最后一名（企业也可根据实际情况确定前五名和最后两名等）分别集中，由人力资源部门与各团队领导一起，就各考核指标利用配对比较法或交替排序法分别排出名次。
（3）企业各团队的集中考核排名前三的就是企业奖励的对象，各团队的最后一名就是企业鞭策的对象。
考核面谈的重点也是上述对象，然后才是分布在中间的那些企业认为特殊的员工（比如相邻两次考核结果相差较大的员工或情绪不稳定者等）。
这就是所谓的“抓两头，放中间”。
提高绩效的成功案例与实用建议
提高绩效的成功案例与实用建议随着现代企业竞争的日益激烈，提高绩效已经成为许多企业的关键目标之一。
如何在日常工作中提高绩效，实现个人与团队的卓越表现，成为了每位员工和管理者应该思考的问题。
本文将介绍一些提高绩效的成功案例，并提供一些建议，帮助读者在工作中取得更好的成绩。
案例一：ABC公司实现绩效突破ABC公司是一家软件开发企业，由于市场竞争激烈，公司领导决定重视员工绩效的提升。
他们首先实施了目标管理制度，设定了明确的绩效目标，并与员工进行了充分的沟通和讨论。
每位员工都有一个个人绩效目标，与公司整体目标紧密衔接。
在此基础上，ABC公司还推行了绩效评估制度，并通过一对一的绩效谈话，定期与员工进行反馈和指导。
公司还建立了激励机制，将绩效优异的员工进行表彰和奖励，激发员工的积极性和主动性。
这一系列措施的实施，使得ABC公司的绩效得到了明显提升。
公司整体营业额增长了20%，员工的满意度和忠诚度也大幅上升。
绩效突破的成功案例，给其他企业提供了许多有益的启示。
案例二：个人成功案例分享张经理是一位优秀的销售人员，他通过一系列行之有效的方法，提高了自己的绩效，成为公司的销售冠军。
首先，张经理注重了工作规划和时间管理。
他每天制定详细的工作计划，并根据重要性和紧急程度进行优先安排。
他学会了利用时间片段，高效地完成任务，提高了自己的工作效率。
其次，张经理不断学习和提升自己的销售技巧。
他积极参加相关培训课程和学习活动，不断学习市场动态和行业知识，提升自己的专业素养。
他定期反思和总结工作中的经验教训，不断改进自己的销售策略和方法。
最后，张经理注重团队协作和资源整合。
他善于与同事合作，共享资源和经验，形成了强大的团队力量。
他通过与其他部门的合作，实现了资源的最大化利用，为自己的销售工作提供了强大的支持。
以上是张经理提高个人绩效的成功案例，他的经验与教训对其他销售人员来说具有很大的借鉴意义。
实用建议：基于以上成功案例和个人经验分享，我们提供以下几点实用建议，帮助读者在工作中提高绩效。
案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题
案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题(总9页)-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题案例分析题第四章绩效管理1.小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。
这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。
去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。
在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。
小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。
在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。
小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。
整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。
但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。
小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。
小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。
小王感到很是不安和苦恼。
请您结合本案例回答下列问题：（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在怎样做才克服这问题的产生答：（1）说明员工绩效面谈的作用：①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识；通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。
②将员工绩效考评的情况反馈给员工。
考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。
企业绩效考核改善方法_77（优秀范文五篇）
企业绩效考核改善方法_77（优秀范文五篇）第一篇：企业绩效考核改善方法_77企业绩效考核改善方法1、重组绩效管理组细，提升评估机构、评估主体水准。
绩效评估是绩效考核的重要一环，它丌是人力资源部门的“与属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参不才能真正有效。
针对目前公司各部门“丌给力”的状况，下半年将加强绩效评估组细建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组细既有“重量”，也有“质量”，幵丏更具“权威性”。
同时，在评估主体的选择上也要迚行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。
2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。
绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，丌断地优化流程、明确定位、合理分工。
下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新迚行明确定位，明确各方的主要工作职责。
要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管理流程》，制定《绩效改迚管理流程》，以保障绩效计划顺利实施，幵形成良性循环。
3、完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。
一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉不处理等几个方面。
而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉不处理上存在较大的问题。
尤其是申诉不处理，几乎没起到什么作用。
针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的丌同，迚行重新界定；在结果的运用上将加大调整激劥方式、加大激劥力度，同时加强培讦、辅导、跟踪；申诉不处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的觃章制度，确保有效执行。
通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。
因为绩效计划具有指导和监督的双重作用，而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”，“面子”工程多一些，丌能很好地落地，从而在很大程度上也就失去了这两种作用。
绩效管理的七大步骤、操作办法及范例
战略/业务 规划举措
激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与 经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩
分解关键绩效指标
KPI在分解时，有三种思路： 组织结构分解：目标 —— 手段法。
A部门KPI
B部门KPI
C部门KPI
X岗位KPI 与关键行为
Y岗位KPI与关键行为
K P I 的 标 准 指 标 的 重 要 性 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。 指 标 的 可 操 作 性 即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。 指标能有效进行量化与比较 指 标 的 敏 感 性 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。 指 标 的 职 位 可 控 性 即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。
战术结果 1-3 Years from Activities to results
运营结果 0-1 Year from Activities to results
员工方面Employee’s
战略Vision
市场占有率 营业额 客户满意 灵活度 生产效率 质量 准时交货率 标准生产工时 浪费
如何设立绩效目标——指标的分解
总目标
组织
细化的组织
企业目标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
非财务性指标
更细化的组织
关键成功因素/指标
改进绩效管理的方法
改进绩效管理的方法引言：绩效管理的目标其实是为了发现组织运行、人员工作中存在的问题,旨在改进绩效.因此，绩效考评结束后,并非整个绩效管理就结束了，往往这个时候是绩效管理非常关键的时刻，因为绩效究竟做的如何,好与坏?差距在哪里？原因是什么？这个问题弄不清楚,就无法去制定绩效改进方法,也就无法为下次绩效的提高做准备.人力资源专家--华恒智信在绩效管理改进方面有着多年的关注和研究，本文是关于如何改进绩效管理的方法及分析。
通常情况下绩效改进需要经过三个步骤，即分析绩效差距、查明产生差距的原因和实施绩效的改进.STEP1：分析绩效差距在对员工和部门实施绩效考核之后，管理者往往面对着一堆的数据资料。
这时候，什么才是你最应该关注的呢?毫无疑问,是那些没有达到预期绩效指标的项目。
为什么绩效结果会跟原先制定的绩效目标产生差距呢？为什么员工的绩效会出现不足呢？只有发现了问题,才能够找出解决问题的方法，也才能够进一步地提升企业的实力，确保企业稳健的发展.而第一步,自然就是要分析绩效差距.下面，我们就介绍一下几个最常用的分析绩效差距的方法。
第一，目标比较法.目标比较法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效差距和不足的方法。
比如当月的销售额目标是10万，而你只完成了8万，这2万就是差距.通过目标比较比较法，你可以进行的后续分析是这些差距来源是由于对工作项目的不了解导致的计划的偏差？还是人员在执行过程中出现了拖沓或失误？抑或者是由于外部出现了无法预料的变化?第二，历史比较法（环比)。
与历史数据进行比较。
比如你上个月的销售额是8万，这个月却只完成了6万，两者一比较,这个差距很明显就出来了。
历史分析法适用于那些对外部变化不敏感的工作，例如行政类、技术类等等岗位的员工.而对于类似于销售等等对外部市场变化或者对于季节时间变化较敏感的岗位则不适用。
第三,历年同期比较法(同比）.比如去年2月份你的销售额是9万，今年2月份却只有8万，这个差距.说明你跟去年同期有差距。
绩效管理的改进方法
绩效管理的改进方法
汇报人：可编辑
2024-01-02
REPORTING
2023
目录
• 绩效管理概述 • 当前绩效管理存在的问题 • 绩效管理的改进方法 • 绩效管理改进的案例分析 • 结论与展望
2023
PART 01
绩效管理概述
REPORTING
绩效管理的定义与重要性
定义
绩效管理是一种通过制定目标、 评估业绩、提供反馈和改进措施 来提高员工绩效的过程。
VS
详细描述
建立良好的沟通渠道和沟通氛围，鼓励员 工与管理层积极交流，分享工作中的问题 和经验。同时，应注重沟通的及时性和准 确性，以提高绩效管理的效率和效果。
2023
PART 03
绩效管理的改进方法
REPORTING
制定合理的目标与计划
01
02
03
目标明确
确保每个员工都清楚了解 自己的工作目标和期望， 以便他们能够有针对性地 开展工作。
过程与结果并重
数字化与智能化
在关注结果的同时，更加注重过程的监控 和反馈，及时调整和优化绩效管理策略。
借助大数据、人工智能等先进技术，实现 绩效管理的数字化和智能化，提高管理效 率和准确性。
。
2023
PART 05
结论与展望
REPORTING
绩效管理改进的意义与价值
提高员工工作积极性
通过合理的绩效管理，激发员 工的工作热情和创造力，提高
整体工作效率。
促进组织目标实现
有效的绩效管理能够将组织目 标与个人目标相结合，推动过绩效评估和反馈，帮助员 工认识自己的不足，促进个人 成长和发展。
企业B的绩效管理改进案例
总结词
绩效考核不达标如何改善工作质量与工作态度
绩效考核不达标如何改善工作质量与工作态度绩效考核是评价员工工作绩效的一种方式，它不仅关乎个人的职业发展，也关系着整个团队和组织的发展。
如果员工的绩效考核不达标，那么就需要采取一些措施来改善工作质量与工作态度。
本文将从提高工作自觉性、建立目标导向、促进沟通合作和持续学习四个方面，介绍一些方法来改善绩效考核不达标的情况。
提高工作自觉性工作自觉性是工作动力的重要组成部分，它能帮助员工主动发现并解决工作中的问题。
要提高工作自觉性，员工可以从以下几个方面入手：1.明确自身责任：员工应认清自己的工作职责和岗位要求，理解自己在团队中的重要性。
只有明确了自身责任，才能更好地充分发挥自己的能力。
2.积极主动：员工应积极主动地与领导和同事进行沟通，了解工作需求和优先级，主动发现并解决问题。
同时，要对工作有足够的热忱和责任心，主动尝试各种方法提高工作效率。
3.主动学习：员工应持续学习，提升自己的专业技能和知识水平。
通过学习，可以更好地适应工作环境的变化，提高自己的工作能力。
建立目标导向建立目标导向是确保工作能够有针对性和方向性的重要一步。
要建立目标导向，员工可以采取以下几种方式：1.明确目标：员工应与领导明确达成共识的目标，包括工作进展、工作效果等方面的目标。
只有明确了目标，才能更加明确努力方向，以及提前发现和解决问题。
2.分解目标：将总目标分解为具体的任务和临时目标，制定详细的计划，明确每个阶段的目标和时间节点。
通过分解目标，员工可以更好地掌握工作进度，发现问题并及时解决。
促进沟通合作良好的沟通和合作是改善工作质量和工作态度的关键。
员工可以通过以下方面来促进沟通和合作：1.团队分享：员工可以主动与团队成员分享自己的工作经验和心得，学习他人的优点和经验。
通过分享和交流，可以促进团队成员之间的学习和成长。
2.积极参与讨论：员工应积极参与团队会议和讨论，提出自己的意见和建议。
通过讨论，可以更好地了解团队的需求和目标，同时也能够与同事们共同解决工作中的问题。
人力资源绩效案例
人力资源绩效案例人力资源绩效案例【篇一：人力资源绩效案例】公司的员工，大学毕业后加入k公司，从普通员工到高级销售经理。
k 公司在年初制定销售计划，较上年初提高将近100%。
同时改变绩效考核办法，由原来的按季度改为月考核，并且实行了负激励，尽管员工的反对声问题补充：公司的员工，大学毕业后加入k公司，从普通员工到高级销售经理。
k 公司在年初制定销售计划，较上年初提高将近100%。
同时改变绩效考核办法，由原来的按季度改为月考核，并且实行了负激励，尽管员工的反对声音很大，但新办法还是开始实验。
然而，季度后，公司业绩渐离目标甚远，员工的绩效奖金大幅度减少。
a 认为是k 公司制定计划不切实际，考核目标太高，无法完成。
而公司认为员工干劲不足，在数次沟通无效后。
a 愤然离职，并带走部分同事和资公司的绩效管理出现了哪些问题？为什么？2、提总改革建议给k 公司。
answer 1、脱离现实，制定目标的时候没有咨询员工意见，绩效目标是全体员工共同认可的才可以。
如果是宏观经济原因，应该参考在内，对绩效目标做适当调整。
负激励最不可取，员工没有安全感。
应该设置较低的基本工资，有较高的按业绩占比的浮动奖励。
与员工沟通不够，不能够以人为本。
2、改革绩效考核机制，主要以上几点要改进。
下面，我们来探讨下中国企业绩效管理中存在的几个误区：一、绩效考核=绩效管理？杰克。
韦尔奇在谈到绩效管理时说，绩效管理体制实施成功的企业不超过10%.这种说法也验证在中国企业身上，企业管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为一个系统，而是简单地理解为考核评估，认为考核评估了就是绩效管理。
案例1：为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。
该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。
三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。
每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。
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质量有证据表明全面质量运动不只是一个时髦名词而已。
在我们所考察的绩效改进案例中，大约有三分之一以上的案例不是关注做更多的事，而是关注于将事情做得更好。
我们将他们大体分成两大类。
“质量”这一节中的案例往往是开始于质量改进的一般性目的。
这些质量改进主要是为了保证组织内部执行人员的产出质量。
例如，在案例4和5中（Denback以及Greene 和Vierra），其中一个组织，即一家消费品公司，关注自己的研究和开发过程；而另一个组织，即一所社区大学，关注的是内部管理。
在案例6（Panza），公司的最初重点放在管理流程上，但是事实证明这些管理改进对服务质量也有积极性影响。
绩效改进的最佳方法（国家视力保健案例）摘要CMP协会应要求和一家视力保健连锁零售店共同为眼镜中心管理者开发一套绩效导向学习系统的说明书。
为该项目而建立的学习系统是一个全面完整的体系，它将教师指导和在职学习活动融为一体，包括用以支持眼镜中心真实、重要绩效的各类工作帮助。
它不是那种搜集相关课题材料如光学基本原理的研讨会或专题讨论会。
随着该系统的建立实施，公司管理者流动率不断降低，而且顾客投诉的数目也减少了一半。
背景国家视力协会有限公司（NV AL）是竞争激烈市场中一家新兴的视力保健连锁公司。
其竞争者包括像Lenscrafters一样的大型连锁公司，以及各种个体眼镜商、配镜师和眼科医师。
国家视力协会有限公司（NV AL）对其各家视力中心采用规模大、部门多的连锁式方式进行运作，而不是采取单一货架经销商的形式。
在该项目开始启动时，新的首席执行官（CEO）刚刚从视力保健以外的行业加盟到国家视力协会有限公司（NV AL）。
他的目标是要提高公司利润业绩，并对定位公司于持续盈利发展水平。
在新CEO加盟公司时，国家视力协会有限公司（NV AL）在国内已经有300多家眼镜中心，并且计划维持这样迅速扩张的速度。
连锁公司从过去的4家发展到现在300家，这样的速度是保健中心运作之间缺乏一致性的原因之一。
我们的关注中心在于眼镜中心的管理。
眼镜中心的管理者的职责在于通过管理行为以及为眼镜中心流程及运行流程的人员提供支持来优化零售利润。
其部分职责包括：定制符合顾客需要的产品类别吸引视力患者（顾客）产品广告推销管理各中心之间的关系另外，所有眼镜中心管理者和视力协会都必须推行一些帮助视力患者的基本任务，包括帮助视力患者挑选眼镜框；隐形眼镜新客户培训、定制特殊或散光国家视力协会有限公司（NV AL）镜片；以及眼镜和隐形眼镜的配送。
我们的作用在于开发一套学习系统的说明书，帮助国家视力协会有限公司（NV AL）招聘新雇员进入公司并进而进入眼镜中心管理阶层，以促进有计划的增长。
问题或机会在本次努力改进之前，眼镜中心的绩效相互不一致，取决于当地市场的成熟度、眼镜中心管理者，及/或者是特定视力中心向上汇报的地区经理。
眼镜中心内部的基本流程往往偏向于更具各眼镜中心管理者或其地区经理个人的偏好来制定。
没有一套统一的国家视力协会有限公司（NV AL）规则来运作基本流程或者执行关键任务。
不仅新的眼镜中心难以按计划速度快速建立，而且现有每一家眼镜中心都存在着巨大的改进潜力。
在这种情况下，国家视力协会有限公司（NV AL）所想达成的，说起来容易，做起来难。
公司想改进现有商场的绩效结果，例如可比商场收入和利润增长水平、顾客满意度和助理（雇员）保留率。
同时，国家视力协会有限公司（NV AL ）还得准备创立新的眼镜中心，从而迅速按计划达成目标利润率。
关于咨询介入的描述我们在三个层面上进行了广泛分析：宏观层面上，在所处市场背景下考察组织及其关键职能。
流程层面上，描述生产所需的成果或产出顺序。
人员层面上，为所有执行人员阐明现有流程规则期望、资源、反馈和结果，并返回到和宏观层面或市场结果的联系。
宏观层面——背景我们首先在宏观层面上着手分析，以确保眼镜中心和总体组织目标相互匹配，发现并减少可能存在的冲突。
在项目的这一步骤中可以得出两大成果。
第一大成果是一套关系图（相关案例见图1）。
这些图表形象地描述了关注家庭办公的顾客市场背景下的所有眼镜中心，以及商业运作过程中所有参和者之间相互交换的各种产品和服务。
这些关系图可以用来：提供一个框架用以开发、扩展和评价各种跨职能测量及其相关事务。
阐明不同职能之间相互依存的事项。
帮助服务导向组成机构清楚说明自己的产品和服务，并根据内外部顾客的需要清楚界定各种功能的各种作用。
建立对组织整体运行和各职能角色的共同认识。
该层面分析的第二个成果是总结出已判定或预测的问题和机会。
注意，并不是说所有已判定的宏观层面问题都必须加以解决后，才能步入第二个层面。
流程层面——成果顺序一旦定义并确认了公司运行的背景后，我们便进入第二个层面的分析；我们将流程定义为生产出有价值的产出（产品和服务）或处理重要的投入所需的一系列成果。
此处的关键字眼是成果。
成果是指执行人员所实现的结果而不是指他所做的或所知的。
以下流程案例（图2）是国家视力协会有限公司（NV AL ）的商场或眼镜中心管理者所应实现的成果顺序。
以此流程为基础，我们能够对更为详细的成果加以定义，从而和商场或眼镜中心管理人员、以及区域和地区经理———如对眼镜中心加以支持的监督人员———联系起来。
以下提供了对该流程中的一个步骤/成果更加详细的成果解释例子（图3）。
采用的另一个流程方法是角色矩阵。
角色矩阵将工作或角色成果和特定的流程（例如实地销售、顾客服务等等）相匹配，并识别处在这一层次分析中揭示出的所有问题。
该方法没有在此展示。
职位层面——人才是组织每一个执行人员所面对环境的基本要素包括期望、资源、反馈和结果。
事实上，期望“驱动”着其他要素，是“牵引”公司绩效的关键。
流程层面所分析得到的角色矩阵有助于工作模型的建立（有关眼镜中心管理者工作扩展模型的摘录见图4）。
图2：商场管理获得商场财务目标/开发并确定销售和运行执行视力患者眼镜来源搜寻计划并且管理承销商场的关系了解视力患者眼镜来源搜寻计划和/或为执行设计安排表 确定商场员工开发要求和/或执行计划 储备商场员工、确保库存、商场展示、实验室设备、POS 和运营流程到位 确认/定义或更新地区市场机会和竞争市场 确认商场和商场员工改进需要/阐述合适的理由或要求原因分析总结商场绩效结果，确定和记录/汇报趋势和开发需要开发改进行动计划和/或按审核执行或获得图3：储备商场员工，确保库存、商场展示、实验室设备、POS和运营流程到位储备商场员工、确保库存、商场展示、实验室设备、POS和运营流程到位集中历史销售和运作绩效/预测基本的员工配备水平识别晋升、“流通”趋势和其他超出范围的变化（如计划）识别配备人员的影响区域并因情况加以适当调整执行或支持员工发展活动以及沟通绩效过程指标员工编制并使编制过程到位识别库存缺陷和缓慢变化的库存识别库存“以顾客需要定制”的要求以及使库存管理体系到位实验设备维护/执行防御性的维护计划补充库存和定购/安排POS责任（过程到位）图4：扩展工作模型领域/运营流程步骤职责（成果）和相关责任资源/工具预期潜在变量和相关结果总结库存绩效结果，确定、记录/汇报趋势和改进需要总结库存绩效结果，确定、记录/汇报趋势和改进需要总结商场绩效结果（包括趋势和关键要素）分析/识别总体趋势和关键改进焦点领域尽可能完成对改进机会区域的原因分析总结和汇报总体绩效和建议POS经营计划人员的信息（具体到预算结果）零售改进计划在年末天内识别和汇报绩效趋势和改进需要在实际绩效结果一定的条件下，给出趋势、改进需要和相关的合理建议没有定义或被延误了的绩效趋势和改进需要未得到支持的零售改进计划未得到支持的年度目标确定/谈判流程/高估或低估年度目标和实际绩效结果不符的改进需求和相关建议未得到支持的零售改进计划未得到支持的年度目标确定/谈判流程/高估或低估年度目标地区经理不满意（潜在的绩效评价影响）图5：绩效支持总结职责（成果）和相关职责执行者能力监督/环境如何……工作援助/在职培训课程/实验室确定/定义或更新地区市场机会和竞争环境确定或获得承销商场顾客的人口特征确定NV A和承销商场销售比率和趋势确定地区人口特征和趋势（居住和商业/工作）描述眼睛患者寻找眼镜资源的选项/机会-眼科保健专家-HMO和保险公司-中小型商业组织-社区组织识别/描述关键管理者（优点和弱点）-能力-产品品种（和质量）-定价-时间（运营）-顾客服务（水平/“评价”）-所在地区确定或获取承销商场顾客的人口特征，并运用这些信息识别眼镜中心绩效改进的机会区域确定当前顾客/眼睛患者的基本保留率以及相关总体特征，回头客和一次性顾客。
（如何确定/预测未流失的顾客类型以及保留或流失顾客的性质）确定地区市场人口特征（包括年龄、收入段、主要雇主、中小型厂商以及竞争者的数目、类型和“优点”）和趋势，作为预测“市场份额”并描述顾客/市场细分的目标和零售改进计划从商场的内部医生那儿获得眼睛患者数据库，包括趋势和预计-总体、配戴眼镜的患者、和佩戴隐形眼镜的患者。
判定外部眼睛患者寻找眼睛资源的选项/机会，包括每一个资源的当前和预期“价值”以及NV A的当前份额。
建立一个眼睛患者资源数据库，从而有利于机会的确定、排序，并记录该资源的发展趋势识别并描述关键竞争者。
×××××××××地区经理和商场经理需要一份关于眼睛中心（和市场）信息的图表；该图表可用以支持财务目标分配和零售市场改进计划，并在地区经理视察商场时起着识别改进机会的“基线”和背景作用。
全国或地区范围内的顾客研究（焦点群体）不仅能够改善顾客满意测量过程，该方法目前正用于眼睛中心绩效管理当中；而且是识别零售改进机会的一次重要理解/“品牌认识”和方法。
眼睛中心（商场经理和地区经理）需要更多有关POS工具的信息分析能力。
（我们假设该工具正在新的系统中使用。
）眼睛中心需要启用内部医生，他们是为实施改进和医生/眼睛中心关系而加以准备和“管理”的。
（招聘、定向、持续“绩效评价”/机会说明，以及实践改进支持；相关的医生资源可以从ELI中获得，但对于NV A/眼睛中心而言，这样做较困难，或者在某些州里是违法的。
商场经理和地区经理关于绩效的期望、持续评价和改进说明应该包括这些市场导向的区域图6：学习系统步骤中的技能/知识区域课题：顾客回访（满意/重复购买） 顾客订单通知POS 交易（培训模型） “销售”辅助和镜架选择销售支持功能 商场结业辅助竞争者/其他商场“ 镜架选择分析 市场开发Outreach/零售改进建议 销售/订单改进（经允许） 订单（履行）管理 配送（经允许）对新隐形眼镜佩戴者的培训（经允许）商场广告推销和形象“评审”生产目标和经营计划者 个人生产目标 使用“成功事例” 广告推销和促销日志 医生-眼睛中心的关系 承销商场的责任和机会 NV AL 顾客满意政策顾客“调研”和回访流程 个性化销售简介 眼镜和镜片美观选择商场形象和展示标准实验室和DC 的绩效追踪和反馈眼镜生产过程使用POS 的普遍问题和技巧配送前的审查流程和标准 “随时为你服务”-维修和调整绩效追踪流程和工具以P&L 作为解决问题的指南课题：顾客回访（满意/重复购买） 顾客订单通知POS 交易（培训模型） “销售”辅助和镜架选择销售支持功能 商场结业辅助竞争者/其他商场“ 镜架选择分析个人目标设定和计划 Outreach/零售改进建议 销售/订单改进（经允许） 订单（履行）管理 配送（经允许）对新隐形眼镜佩戴者的培训（经允许）商场广告推销和形象“评审”使用公司的“成功事例” 制订内部医生政策和要求生产目标和经营计划者 个人生产目标 使用“成功事例” 广告推销和促销日志 医生-眼睛中心的关系 承销商场的责任和机会 NV AL 顾客满意政策顾客“调研”和回访流程 个性化销售简介商场形象和展示标准实验室和DC 的绩效追踪和反馈眼镜生产过程使用POS 的普遍问题和技巧配送前的审查流程和标准 “随时为你服务”-维修和调整绩效追踪流程和工具以P&L 作为解决问题的指南由于我们的目标在于为眼镜中心的雇员提供一个切实可行的广泛的学习系统，而不只是指出特定的缺陷或计划中的变化，因而我们开发了所有适合职位的绩效支持摘要（图5）。