管理决定目标00
管理目标是什么
管理目标是什么管理目标是指在组织或团队中设定和追求的具体目标，以实现组织或团队的使命和愿景。
管理目标是管理者为了提高组织或团队的绩效，而需要定下的一个指标和方向。
首先，管理目标有助于明确组织或团队的使命和愿景。
组织或团队的使命和愿景是对其未来发展方向的描述，而管理目标则是实现这些目标所需要达到的具体指标。
通过设定明确的管理目标，管理者可以更好地理解组织或团队的使命和愿景，并将其转化为实际行动。
其次，管理目标有助于提高绩效和效率。
设定明确的管理目标可以帮助管理者和员工更好地知道他们应该做什么，以及如何做到最好。
当每个人都知道自己的职责和目标时，工作效率自然会提高。
通过设定具体的绩效目标，管理者可以监控和评估员工的工作表现，从而及时调整和优化工作流程，提高整体绩效。
此外，管理目标还有助于提高组织或团队的竞争力。
在当今竞争激烈的市场环境中，每个组织或团队都需要有明确的目标来保持竞争力。
通过设定具体、可衡量的管理目标，管理者可以更好地掌握组织或团队的发展方向，并制定相应的战略和计划。
这有助于提高组织或团队的竞争力，确保其在市场中的长期可持续发展。
此外，设定明确的管理目标可以提高组织或团队的凝聚力和动力。
当员工明确知道自己所追求的目标时，他们会更有动力和激情去努力工作，以实现这些目标。
同时，共同追求相同目标的团队成员会更加团结和协作，形成良好的工作氛围和团队文化。
这将促进组织或团队的整体发展，提高工作满意度和员工忠诚度。
总的来说，管理目标是组织或团队实现使命和愿景的关键要素，是提高绩效、竞争力和凝聚力的重要工具。
通过设定明确的管理目标，管理者可以更好地指导和激励员工，提高整体绩效，确保组织或团队的长期可持续发展。
5S管理之方针及目标(PPT39张)
A B
交货客户
C D E F
注：1. 每周依交货计划排入
3. 已交货的将牌子翻转，即可一目了然
设备管理表
设备管理表
设备管理号：制1-96-008 承认 审核 作成
设备名 使用者
110t 冲压机 1# 王军 维护者
购入日
96/12/8 B类
设备组 保全类别
备注：
生产状况显示板
走向成功的心态
序号
状况 犯错时 成功时 失败时 问题 坚持与妥协 工作状况 做事 时间使用 工作态度
成功者 我错了，要改进 归功于幸运与全体努力 努力不够，方法不好 面对它，找办法 事情坚持，自己利益妥协 不错，但还不够好 让别人满意，追求完美 勤奋工作，学习时间充分 享受工作 尊敬他，学习他 喜欢看优点
责任区员工数
人数比率=
全厂员工总数
K4--素养系数 反映了责任区员工的整体素养
人 数 比 率0 . 1 以 下 0 . 1 1 ~ 0 . 2 0 . 2 1 ~ 0 . 3 0 . 3 1 ~ 0 . 4 0 . 4 以 上 K 4 系 数 1 1 . 0 5 1 . 1 0 1 . 1 5 1 . 2 0
全公司横向展开
样板区横向展开要求事项： 序号 项 目 参照样板 备注
1
2
资料柜
公告栏
人事部第2号柜
生产部公告栏
3
个人工具柜
设备部李华工具柜
加权系数
为调整各区域之差异性，依
困难度、人数系数、 面积系数、教养系数
项目分别以加权修正 等
5S最终得分=“5S评分表”所得分数*加权系数
加权系数的计算
K1--困难度系数 代表整理、整顿的困难度， 主要考虑责任区域设备物品的 多少，物品轻重，物品进出的 频度，整理整顿的难易度。 例： 以第3组设备组为参照，系数为1，其
公司精细化管理目标
公司精细化管理目标这篇公司精细化管理目标是由大学网小编网整理提供，请大家参考!公司精细化管理目标一：精细化管理工作是集团公司在基础管理达标、管理提升活动之后推动的又一项重要工作，是当前和未来一段时间内推行的管理方向。
推行精细化管理的核心是夯实企业管理基础，不断提升管理水平和核心竞争力，使管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化。
为了确保精细化管理工作有序推进，取得成效，特制定本实施方案。
一、指导思想紧密围绕集团公司“建设世界一流矿业公司”愿景目标，通过夯实基础工作，细化工作流程，实现目标激励，运用体系管理工具，实现制度化、流程化，通过信息载体，以制度检查、考核为切入点，强力推进精细化管理，切实提高企业执行力。
二、工作主题公司开展精细化管理的主题是定位精确、流程明晰、程序具体、持续改进、细化责任、创建一流。
三、基本原则按照集团公司精细化实施方案精神，公司在推动精细化管理过程中要坚持五项原则：一是转变观念，坚持长期推动。
精细化管理工作的核心是“精、准、细、实”。
要想使企业精细化工作达到集团公司精细化管理要求，必须运用精细化管理理念和管理技术，通过提升员工素质，加强企业内部控制，强化协作管理，坚持长期推动，持续改进，方可在整体上提升企业整体效益，从而达到“精、准、细、实”。
二是关注细节，把握核心内涵。
精细化管理的本质在于对战略和目标进行分解细化和责任落实，这就要求我们能够准确把握宋鑫总经理在精细化管理启动视频会讲话中提出的“五精四细”精细化管理核心内涵，深化理解并用以指导工作。
通过精细化管理工作的开展最终实现企业的战略规划能有效地贯彻到每个细节、环节并发挥作用，成为提升企业整体执行力的一个重要途径。
三是夯实基础，保障效益提升。
精细化管理是一种管理理念和管理技术，不断梳理管理流程，夯实企业管理基础，通过制度建设的系统化和细化，坚持标准化、数据化和信息化的原则，使企业组织机构能够精确、高效、协同和持续运行，最终确保企业效益得到稳步提升。
管理者的管理目标是
管理者的管理目标是管理者的管理目标是企业管理者管理企业的目标应该是什么?一言以蔽之，管理企业就是要实现企业的最大价值!而实现企业的最大价值则意味着，不仅要关注企业的短期业绩，也要注意企业的长期健康发展。
这才是企业管理者所追求的目标。
企业管理仅仅是为了实现股东最大的回报而提升企业的内在价值，还是应该在决策过程中兼顾其他利益相关者诸如员工、客户和社会等的利益?不容置疑是后者。
公司管理层借提升股东价值为名而进行的种种贪婪行为和主张股东回报最大化的观点应该遭到严厉抨击。
因此，准确地讲，企业的经营管理就是要通过提升内在价值来实现股东价值的最大化;同时价值的最大化既包括对公司短期业绩的管理，也包括对公司长期健康发展的管理。
当然，事实是在一个得到有效监管的市场里，公司为股东创造的价值越多，对所有利益相关者的贡献也就越大。
如果公司通过管理来创造长期价值，则更多的利益相关者将会受益。
在过去多年中，创造出最大股东价值的公司同时也创造出了最多的就业机会，并且其研发投入也最多。
此外，值得指出的是，许多公司的最终股东是一般民众，他们的退休储蓄投资于这些公司，因此他们的养老金有赖于这些企业所创造的价值。
这样说来，更加有力地证实了公司为实现股东价值，不仅必需要管理其短期业绩，而且必需要管理其长期健康发展，即公司在长时间内保持其业绩的能力。
健康的企业包括许多要素：健全的战略;维护合格的资产;革新的产品与服务;在客户、监管机构、政府和其他利益相关者当中具有合格的信誉;以及吸引、留住和培养高效能人才的能力。
怎样管理其长期健康发展呢?大多数公司在合计长期业绩时，首先想到的都是增长。
尤其是在世界经济全球通胀的今天，增长成为许多职业经理人或首席执行官心中的头等大事。
但是，有高增长计划的企业并非就是健康的企业。
其实，许多公司在野心勃勃的增长过程中，尤其在为收购付出过高代价时，已经破坏了自身价值。
增长或许是公司保持业绩的一个要素，但还有一个关键要素是合格的投入资本回报率。
仓库工作计划与目标5篇
仓库工作计划与目标5篇仓库工作计划与目标篇1一、仓库管理1、仓库保管员必须合理设置各类物资和产品的明细账簿和台账。
原参考仓库必须根据实际情况和各类原参考的性质、用途、类型分明别类建立相应的明细账、卡片；半成品、产成品应按照类型及规格型号设立明细账、卡片；财务部门与仓库所建账簿及顺序编号必须互相统一，相互一致。
合格品、逾期品、失效品、废料、应分别建账反映。
2、必须严格按照仓库管理规程进行日常操作，仓库保管员对当日发生的业务必须及时逐笔登记台帐，做到日清日结，确保物料进出及结存数据的正确无误。
及时登记台帐，保证帐物一致.3、做好各类物料和产品的日常核查工作，仓库保管员必须对各类库存物资定期进行检查盘点，并做到账、物、卡三者一致。
必须定期对每种铸件参考的单重进行核对并记录，如有变动及时向领导反映，以便及时调整。
4、生产车间必须根椐生产计划及仓库库存情况合理确定采购数量，并严格控制各类物资的库存量；仓库保管员必须定期进行各类存货的分类汇编，对存放期限较长，逾期失效等不良存货，要按月编制报表，报送领导及财务人员.二、入库管理1、物料进库时，仓库必须凭送货单、检验合格单办理入库手续；拒绝不合格或手续不齐全的物资入库，杜绝只见发票不见实物或边办理入库边办理出库的现象。
2、入库时，仓库必须查点物资的数量、规格型号、合格证件等项目，如发现物资数量、质量、单据等不齐全时，不得办理入库手续。
未经办理入库手续的物资一律作待检物资处理放在待检区域内，经检验不合格的物资一律退回，放在暂放区域，同时必须在短期内通知经办人员负责处理。
3、收料单的填开必须正确完整，供应单位名称应填写全称并与送货单一致，铸件收料单上还应注明单重和总重。
收料单上必须有仓库保管员及经手人签字，并且字迹清楚。
每批参考入库合计金额必须与发票上的金额一致。
三、出库管理1、各类参考的发出，原则上采用先进先出法。
物料（包括原参考、半成品）出库时必须办理出库手续，并做到限额领料，车间领用的物料必须由车间主任（或其指定人员）统一领取，领料人员凭车间主任或计划员开具的流程单或相关凭证向仓库领料，领料员和仓管员应核对物品的名称、规格、数量、质量状况，核对正确后方可发料；仓管员应开具领料单，经领料人签字，登记入卡、入帐。
目标管理和计划管理
分析：
（1）出差的目的－－明确化 （2）费用的预算目标－－可量化 （3）时间目标－－有时间限制的 （4）可以实现的目标 （5）注重结果的
设定目标的七个步骤：
第一步：正确理解公司整体的目标，并向下属进 行传达
第二步：制订符合SMART原则的目标 第三步：检验目标是否与公司的目标一致 第四步：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应
细分目标市场 强化渠道管理 加强人员培训 规范终端管理
• 加强广告宣传 • 提高促销力度 • 扩大直销比例 • 改善激励机制
比如：加强广告宣传
1、公关活动 2、直接信函 3、报纸广告 4、杂志广告 5、电视广告 6、户外广告
电视广告
1、选择那些电视台？ 2、上那些节目时段？ 3、广告量多少（频率、长度）？ 4、评估广告的标准是什么？ 5、费用 6、行动计划表
目标对话：
要点一：充分了解双方的期望 要点二：分析实现目标所需的资源和条件，而不
是讨论目标太高太低问题 要点三：寻求解决的途径和方法 要点四：寻求共同点 要点五：以肯定的态度去讨论目标 要点六：寻求自身的改进之道
解决下属阻力的方法：
方法一：解释目标带来的好处 方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标 方法三：循序渐进 方法四：目标与绩效标准的统一 方法五：向下属说明你所能够提供的支持
两种工作形式：
消级式工作：消防式救火管理
特点：
❖ 工作或忙或闲经常位于两个 极端。
❖ 工作重复性强，工作继承性 差。
❖ 人员固定性差，整体调控性 差。
❖ 项目成功率低，整体士气低。
❖ 项目越大，涉及的人员越多， 成本越大，风险越高。
积极式工作： 计划式主动管理。
质量管理工作控制目标
质量管理工作控制目标质量管理是一个组织中至关重要的活动，旨在确保产品或服务的质量达到预期的标准。
为了有效管理和控制质量，以下是一些质量管理工作的控制目标：1. 制定明确的质量标准：制定明确的质量标准是质量管理的基础。
这些标准应该具体、可测量，并与组织的战略目标相一致。
明确的质量标准可以帮助组织确定产品或服务的最低要求，并为实现卓越的质量提供一个参考框架。
制定明确的质量标准：制定明确的质量标准是质量管理的基础。
这些标准应该具体、可测量，并与组织的战略目标相一致。
明确的质量标准可以帮助组织确定产品或服务的最低要求，并为实现卓越的质量提供一个参考框架。
2. 建立有效的质量控制机制：质量控制是确保产品或服务质量符合预期标准的过程。
为了有效控制质量，组织应该建立一套有效的质量控制机制，包括制定质量检查流程、培训员工进行质量控制和监控质量指标等。
这些控制机制可以及时发现和纠正质量问题，确保产品或服务的一致性和稳定性。
建立有效的质量控制机制：质量控制是确保产品或服务质量符合预期标准的过程。
为了有效控制质量，组织应该建立一套有效的质量控制机制，包括制定质量检查流程、培训员工进行质量控制和监控质量指标等。
这些控制机制可以及时发现和纠正质量问题，确保产品或服务的一致性和稳定性。
3. 持续改进质量管理体系：质量管理是一个不断改进的过程。
组织应该积极收集和分析质量数据，并利用这些数据来不断改进质量管理体系。
持续改进可以帮助组织发现和解决潜在的质量问题，并提高产品或服务的质量水平。
持续改进质量管理体系：质量管理是一个不断改进的过程。
组织应该积极收集和分析质量数据，并利用这些数据来不断改进质量管理体系。
持续改进可以帮助组织发现和解决潜在的质量问题，并提高产品或服务的质量水平。
4. 增强员工的质量意识和参与度：员工是质量管理的重要参与者。
组织应该通过培训和教育活动，提高员工的质量意识和参与度。
员工应该了解质量管理的重要性，并积极参与到质量管理过程中，共同努力实现卓越的质量。
护理管理目标
质量与服务就是医院护理管理得两大主题 ,质量就是医护工作得根本 ,质量管理就是护理管理得核心 , 就是撬动整个护理管理走向科学化、规范化得重要力量 ,通过质量管理让护理服务保持良好得水平并持续改进,让患者受益,就是护理服务工作得真正价值体现。
制定护理部管理目标 :一、护理管理目标1、基础护理质量合格率≥ 90％(合格标准 85分)2、特、一级护理合格率≥ 90％(合格标准 85分)3、急救物品完好率 100％(物品齐全,处于应急备用状态,每月检查记录)4、常规器械消毒灭菌合格率1 00％。
5、患者对护理工作满意度≥ 90%6、用药医嘱正确执行核对程序1 00%7、严格执行特殊药品(毒、麻、精、放射性)使用管理制度(专人、专柜管理、专用处方、专用账册、钥匙随身携带),高危药品存放有明显标识。
8、严格执行手卫生制度 ,洗手规范达标率 100%9、护理人员考试考核参考率≥ 95％10、护理操作合格率100％(合格分 85分),理论考试合格率 100％(合格分 75 分以上)11、护理文件书写合格率≥ 90%(合格标准 85 分)12、年重大护理差错事故发生率为“0”13、院内非难免性压疮发生率为“ 0"14、高危患者入院时压疮得风险评估率≥ 90%15、高危患者入院时跌倒、坠床得风险评估率≥ 90%16、护理人员继续教育合格率 100％。
17、各科患者健康宣教覆盖面 100%。
18、掌握徒手心肺复苏技术合格率1 00％19、各科应急预案每季组织培训演练 ,护士知晓率 100%20、根据科室人力资源 ,合理排班,实行弹性排班,并进行工作量化考核 ,严格依法执业。
21、严格执行护理不良事件登记与报告制度。
22、正确识别患者身份 ,患者由至少两种标识认定 ,如姓名、病案号、出生日期等,但不包括患者得序号或房间号。
23、严格执行护理核心制度 ,特别就是查对制度、交接班制度、分级护理制度、消毒隔离、抢救工作制度、安全管理制度与监控措施。
简述在目标管理中确定目标值的要求
简述在目标管理中确定目标值的要求目标管理是一种重要的管理方法，可以帮助组织或个人明确目标，并通过有效的计划和控制实现这些目标。
在目标管理中，确定目标值是一个关键的步骤，它涉及到对目标的具体描述和量化指标的设定。
本文将介绍在目标管理中确定目标值的要求。
确定目标值的要求主要包括以下几个方面：1. 明确性：目标值应该是明确的，具体描述目标的内容和范围。
模糊的目标值会导致团队无法准确理解和执行，从而影响目标的实现。
因此，在确定目标值时，应该尽量避免使用模糊、含糊不清的词汇，而是要使用具体、明确的表述。
2. 可量化：目标值应该是可以量化的，即可以通过某种指标或度量方法进行衡量和评估。
只有将目标值量化，才能更好地进行进度追踪和绩效评估。
例如，一个销售团队的目标可以是“提高销售额”，但这个目标并不具体和可量化。
相反，一个更好的目标值可能是“在下一个季度实现10%的销售增长”。
3. 可实现性：目标值应该是可实现的，即在给定的条件下，能够通过合理的计划和努力实现。
过高的目标值会给团队带来过大的压力和挫败感，而过低的目标值则可能导致团队的懈怠和不进取。
因此，在确定目标值时，应该充分考虑团队的能力和资源，并根据实际情况设定合理的目标值。
4. 挑战性：目标值应该是具有一定挑战性的，能够激发团队的积极性和创造力。
过于简单的目标值可能无法激发团队的潜力，而过于困难的目标值可能会让团队感到无从下手。
因此，在确定目标值时，应该根据团队的能力和情况，设定具有一定挑战性的目标值，既能够激发团队的积极性，又能够增加目标的实现可能性。
5. 时限性：目标值应该具有明确的时限性，即在一定的时间范围内实现。
没有明确的时限，目标就变得模糊和无法衡量。
因此，在确定目标值时，应该设定明确的截止日期，并将目标分解为可操作的里程碑和阶段性目标，以便更好地进行跟踪和控制。
6. 一致性：目标值应该与组织或个人的愿景、使命和战略目标保持一致。
一个组织或个人的目标应该是整体目标体系的一部分，与组织或个人的核心价值观和长远发展方向相匹配。
公司行政管理工作计划和目标(3篇)
公司行政管理工作计划和目标(3篇)公司行政管理工作计划和目标篇一行政工作作为未来企业发展的动力源，自身的正规化建设十分重要，因此，行政部在第九年将大力加强本部门内部管理和规范。
行政部第九年度自身建设目标为1、完善部门组织职能;2、完成部门人员配备;3、提升行政从业人员专业技能和业务素质;4、提高部门工作质量要求;5.圆满完成本部门年度目标和公司下达的各项任务。
第二，建立仓位分析体系。
通过岗位分析，不仅可以了解公司各个岗位的任职资格和工作内容，使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加准确，还可以帮助公司了解各部门、各岗位的综合工作要素，及时调整公司和各部门的组织结构，进行编制的扩充和收缩。
还可以通过职位分析综合考虑各个职位的工作量、贡献值、责任程度等，为制定科学合理的薪酬体系提供良好的基础。
第三，继续完善绩效考核体系，确保与薪酬挂钩，从而提高绩效考核的有效性。
绩效考核的根本目的不是为了惩罚没有完成工作指标、没有履行职责的员工，而是为了有效激励员工不断改进工作方法和质量，建立公平竞争机制，不断提高组织工作效率，培养员工的计划性和责任感，及时发现工作中的不足并进行调整和改进，从而促进企业的发展。
第九年，行政部开始完善公司的绩效考核体系，并持之以恒地执行和运作。
1.在运作过程中，行政部将注意听取各级人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
引导员工以积极的态度对待绩效考核，以便通过绩效考核改进工作，修正目标。
2.绩效考核本身就是一个沟通工作，是一个持续改进的过程。
行政部将在运作过程中注重纵向和横向的沟通，确保绩效考核的顺利进行。
3、绩效考核涉及到所有部门和员工的切身利益，所以行政部在保证绩效考核和薪酬制度的基础上，要做好宣传工作，打消对绩效考核根本意义的疑虑。
第二部分建立内部纵向和横向沟通机制，加强日常管理。
行政部的工作涉及到各个部门和公司工作的各个层面，日常工作中人力资源还有许多不可预见的工作任务。
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内部市场定价策略
交易产品 卖方部门 卖方部门 定价标准 备注
节奏决定成败
老板 方向
高层节奏
中层 技能
课后作业
• 拟定新的组织结构—总经办 • 确定每个部门的部门职能—总经办、行政中心 • 逐个部门列出新旧职能对比分析—总经办、行政 中心 • 拟定各部门的职能移交和新职能建设计划和具体 时间表—总经办、行政i中心 • 请总经办组织人力、财务、资源、信息各职能部 门拟定事业部筹备计划，内部市场定价办法，资 源配置计划并在年前做好筹备工作 ---时间要求，2014年12月7日前
承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业
使命的进程。
由于组织结构在企业中的基础地位和关
键作用，企业所有战略意义上的变革，都必
须首先在组织结构上开始。
调整前组织运作现状
2013STD组织结构
管理模式
组织设计主要解决的问题 1、管理责任下沉 企业骤然变大，新增设的副总级别要么直接从基层提 拔，要么从外部引进，上不着天，下不落地。 2、搭建规范管理体系 总经理即企业创始人，从时间上和知识结构上无法履 行总经理搭建现代管理体系的职责 3、强化职能控制 促成人力、资金、信息、运营及客户资源的良性循环
组织调整思路
• 治理结构优化 筹建企业管理委员会，代行董事会职能，培育核心团 队，优化经营决策，重大人事决策，日常管理决策 流程 • 经营管理责任下沉 全面导入事业部管理，按业务模块划分经营管理单元 ，强化企业的基础职能：盈利能力、价值创造能力 • 强化总部管理职能 充实幕僚班子，持续完善总经理管控平台，打通信息 、资金、资源、客户、人力、管理职能良性循环障 碍
胖东来商贸集团公司，河南省 四方联采成员之一，河南商界 具有知名度、美誉度的商业零 售企业巨头，总部位于许昌市 ，创建于1995年3月。胖东来 旗下涵盖专业百货、电器、超 市。胖东来百货在许昌市、新 乡市等城市拥有30多家连锁店 、7000多名员工。
胖东来怎么了？
企业基础职能建设
课后作业
主体 管理活动
1、发展方针
一手抓市场，一手抓管理，两手都要抓，两手都要硬， 在实践中建立模式，在使用中完善模式。 •先人后事原则 顺通达认为，人才是事业发展的前提，没有优秀的人才 很难有优秀的管理！ •生产关系优先原则 •凡事预则立，不预则废，公司对人才培训和组织体制搭 建的投资要优于其他项目，组织结构原则上优于现行业 务体系。
管理模式
• 主要措施 1、总经理管控模式 成立强大的总经理幕僚班子，搭建总经理管控平台，弥 补创始人总经理职责履行之不足 2、采取总经理领导下的部门经理负责制，总经理直接 指挥部门经理，副总级别是总经理职责的延伸，主要 承担执行和监督职责。确保公司管理推动的统一性和 有序性。 3、推动财务和人力资源部门从服务者变成监督者和管 理者，成立专门部门搭建运营资源和客户资源的管控 体系
组织建设评价
• 总经理管控平台 总经理管控平台基本搭建成型，计划管理，会议管理，文控 管理能够良性循环，战略和异常管理机制不断完善！ • 核心干部培养 副总级别干部的大局观和系统解决问题的能力明显提升 • 职能建设有明显起色 人力资源和财务职能基础工作初见端倪，资金管理，资源管 理，客户管理职能已经顺利起航 • 业务管理团队 业务团队竞争机制已在试行，客户异常管理基本良性循环； 国际货代业务管理有所突破。
顺通达集团组织结构（草）
班子建设---分工更要合作
动态的组织 （组织的运动过程）
静态的组织 （组织结构）
事业部筹建计划
• 业务目标 1、为供应链（战略协作平台）目标客户提供更多价值。 2、利用本部门资源，展开其他与目标客户互补的业务或能 增强其业务能力的业务。 • 业务权限 1、石材供应链客户业务政策权限，由石材供应链主导。 2、自拓展非石材供应链关联业务，业务政策自定，但需报 总经理审批 3、自拓展石材供应链业务，绩效激励个人。 • 流动资金管理 核定流动资金基数或周转率，超过按规定付利息；
事业部筹建计划
• 人事权限 1、部门经理及核心岗位任命，权限由总经理负责；主管以 上人员使用提名权，由总部人力资源部考核并任命 2、一线员工编制和任用权。 • 财务核算 1、内部业务定价 2、跨部门费用分摊办法 3、成本结构 4、总部费用承担标准 5、会计核算标准 • 各事业部筹备推动计划，资源需求计划
管理定位
一个企业的性格,价值观,是一个企业是否成 熟的标志
• • • • • • 模式 财务管控型;业务管控型;操作管控型 组织 选择什么样的组织体制,生产关系影响生产力 文化 用什么样的管理思想,建立企业伦理。
• 高山之巅无美木，伤于多阳也； • 大树之下无美草，伤于多阴也。
主体 经营活动
2、人才方针
1、人才发展观：赛马不选马，结果导向，能者上，庸者 下。 2、用人观：有限入口，坚持内部人才优先的原则，为内 部人才提供足够的空间和充足的营养。 3、选人观：不唯学历、不唯经验，忠诚与能力至上。
使命决定战略， 战略决定结构， 结构择—战略管控型 ---强大的职能支持，促成资金、信息、 资源、管理、人力的良性流动 • 管理体系—无止境的追求简约 ---化小管理单元，使管理变的更简单 ---对主要负责人采取事业激励方式，构 建内部创业机制
年度计划制定流程
战略检讨
资源能力分析
战 略 执 行 检 讨
战略突 破
计 划 达 标 分 析
现在优 势
关键措 施
未来优 势
外部大势变化 市场调研
组织体系打 造
管理决定目标
主讲 王跃
2014年11月22日
2015/7/3 3
组织结构是企业资源和权力分配的载 体，它在人的能动行为下，通过信息传递，
• 请总经办，根据企业基础职能的三个方面 ，结合公司现状，提出可操作性措施 • 组织年度计划领导小组成员研讨，形成可 操作性的管理措施
规范管理的三个层面
治理结构的规范化
管理流程的规范化
作业流程的规范化
完善治理结构
组建管理委员会，建立重大事项决策机 制和日常管理决策机制
管理者产生机制，及考评激励机制
内部审计和管理稽核体系搭建