摩托罗拉培训体系介绍
摩托罗拉中国公司培训规章制度
摩托罗拉中国公司培训规章制度1. 培训目的和内容摩托罗拉中国公司致力于为员工提供全方位的培训，帮助员工提升专业技能和素质，提高工作效率和竞争力。
培训内容包括但不限于以下几个方面：•产品知识•技术培训•专业能力提升培训•商务礼仪培训•沟通技巧培训•领导力培训2. 培训计划2.1 培训计划制定每年制定一份培训计划，包括培训主题、培训时间、培训对象、培训方式和培训地点等，提前向员工公示。
2.2 培训对象除新员工入职培训外，公司将针对不同岗位、不同层次的员工进行相应培训。
公司采用多种培训方式，如课堂培训、研讨会、线上培训和观摩学习等。
2.4 培训记录公司将对每一位员工的培训情况进行记录和归档，以便日后参考和审查。
3. 培训师资力量公司将聘请具备丰富业务经验和专业知识的专家、学者、顾问和同行，作为培训师的候选人。
4. 培训费用公司将统一列支培训费用，并根据员工实际出勤情况核算培训费用。
5. 其他注意事项5.1 岗位轮换公司鼓励员工在自身岗位上学习，同时也提倡岗位轮换。
通过不同岗位的工作轮换，员工将能够提升综合能力、拓宽视野、增进相互理解和协作。
如员工对公司的培训安排有异议，可以向公司人事部提出申请。
公司将根据员工的意见和情况，进行合理调整和协商。
6. 培训效果考核公司将定期对员工的培训效果进行考核和评估，以了解员工在培训过程中获得的技能和知识，同时也为公司提供决策参考。
7. 总结以上是摩托罗拉中国公司的培训规章制度，希望每一位员工都能够认真学习、积极参与，通过培训成为更加优秀的自己。
摩托罗拉企业大学培训总结
1998 全球学习中心 1999 墨西哥、巴西 2000 全球信息中心 2001 领导、学习与
全球分布
加拿大
西部 中西部 东部 西南部 东南部
墨西哥 阿根廷
巴西
俄罗斯
苏格兰 英国
法国
Eastern Europe
摩托罗拉的培训与管理
主要内容：
公司与大学的历史
企业培训机制、培训理念及具体运作
师资队伍建设及其管理
对外培训与咨询项目介绍
人才培养系列项目 六西格玛黑带培训与咨询项目 软件成熟度培训与咨询项目(CMM) 其他
OH - 1
摩托罗拉公司与大学的历史
OH - 2
摩托罗拉在中国的业务分布
(26个分公司，10个 合资企业）
对外培训与咨询/部分项目介绍
OH - 19
人才培养系统概览
摩托罗拉公司“4e’s+ 1E”领导力模型
招聘与选择 （进）
职业生涯计划 与发展（管）
人才管理 （管）
奖励（管）
绩效管理 （管）
转变支持 （出）
个人承诺（个人绩效）
OH - 20
摩托罗拉的领导力标准--4E+1E
眼力（Envision） －当与顾客/消费者、合作伙伴和员 工在一起时有预见性 魅力 （Energize） －对顾客/消费者、合作伙伴和员工 有感召力 魄力 （Edge ）－ 当与顾客一起合作时锐不可挡 能力 （Execute ）－ 信守承诺、付诸行动 约束力（Ethics ）－以摩托罗拉商业准则为最高原则
869
633 528
1999
2000
2001
OH - 27
摩托罗拉的培训体制
常 规年度 培 谰
般来说 ， 托 罗拉每年为每位 员工提供至 少５ 摩 天 的 在 职 培 训 ， 可 能 因 为 岗位 的 不 问 而 各 异 。 员 工 也 可 但 选 择 其 他 准 许 的 方 式 完 成 培 训 。 托 罗 拉 会 与 当地 的 一 摩
些大学合作开办相关教育、 培训项 目， 由公司出资 ， 招生
的公司年度培训ｌ 计划及 员工个人发展计 划。并跟踪培
ａ－
训 与 发 展计 划 的落 实 ， 估 培 训ｌ 评 的质 量 与 收 益 等 。摩 托
⑧
领导 力培 训
在激 烈 竞争 的商 业 环境 中 ， 托 罗拉重 视所 有 员工 领 摩 导 力的 发展 ， 司确 立 了所 有 摩托 罗 拉人 必 须遵 循 的领 导 公 力标 准和 行 为规 范 ， 并通 过培 训ｌ 高 员工 的领 导 力。 来提
维普资讯
＿
翮，
工“ 融合” 。公司还会 专门给 新员工安排一个“ 师傅 ” 协 ，
助 解 决 日常 生 活 中 遇 到 的 问 题 ， 负 责 新 员 工 的 基 本 培 并
训 等 。 “ 合 培 训 ” 个过 程 一般 为 期 三 个 月 。 融 这
名
摩 托 罗拉领 导 力４ 个Ｅ
新 盅工培 训
新 员 工 进 入 摩 托 罗 拉 后都 要 进 行 入 职 教 育 培 训 ， 般 为 期 两 天 。入 职培 训 帮 助 新 员 工 了解 公 司 的 发展 历 程 、 章 制 度 、 利 政 策 和 企 业 文 化 等 内容 。 接 下来 规 福 进 行 ” 合 培 训 ” 教 新 员 工 如 何 融 台 到 摩 托 罗 拉 的 团 融 ， 体 文 化 中。 比如摩 托 罗 拉 公 司 内部 有 很 多缩 略语 ， Ｃ 、 Ｐ Ｓ
培训的组织与评价摩托罗拉培训介绍PPT课件
26
可编辑
培训评估的一般流程
进行需求分析, 设立 暂定目标
向有关方面沟通培训项 目实施结果
建立基本的数据库 •数据类型 •数据来源
调整培训项目
确定评估层次 •反应层：问卷调查 •学习层：测试 •行为层：绩效考核 •结果层：投资回报率
企业战略
学习型组织
个人管理
高绩效素质模型 任职资格
员工职业生涯规 划
任职资格评价 与管理
员工生涯管 理
培训需求
企业文化
业务管理
人员管理
8
可编辑
培训效果评估
培训需求分析 培训方案设计
有效的培训管理
培训执行
9
可编辑
培训需求分析的三个层次
1、组织分析： 环境变化对培训的需要：
新技术、新政策、全球化。。。
逐字逐句（标准）地背诵（条件）戴明改进质量的十四步工作法（业绩）。
运用标准键盘（条件），每分钟打字速度达到65个单词（业绩），没有任何错 误（标准）。
在交通高峰期间（条件）把四门轿车停到路边停车场（业绩），时间3分钟， 倒车不超过三次（标准）。
在假想设备发生故障时（条件），在警报发生5秒钟内（标准）关闭生产线 （业绩）。
11
可编辑
培训需求分析的三个层次
3、个人分析：
主要基于绩效分析，确认谁需要培训、谁不需要 培训：
要求的绩效水平 实际表现的绩效水平
绩效差距
导致绩效差距的原因
知道做什么吗？ 有能力做吗？ 愿意做吗？态度、动机、投入方向
12
可编辑
培训需求分析 培训方案设计
优秀员工是这样锻造的——摩托罗拉的员工培训
优秀员工是这样锻造的——摩托罗拉的员工培训--明阳天下拓展培训优秀员工是这样锻造的——摩托罗拉的员工培训摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统的建立，并将其作为企业发展战略中重要一部分。
摩托罗拉一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。
为此公司每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，并规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。
学习内容主要包括新员工人职培训、企业文化培训、业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。
摩托罗拉还积极推广电子学习（e-learning），公司要求到2001年每个员工每年要通过电子学习自学8个小时。
摩托罗拉大学（mu－motorolauniversity）是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。
基于公司的发展要求，摩托罗拉大学提出了为公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识”的学习方案，通过长期实践和探索，公司建立了一套完整、先进的员工培训与培养系统。
摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分。
相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。
这四个部门承担着这个系统的运行，源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。
下面我们简要介绍一下这套教育培训系统是如何运作的。
一、培训需求分析在摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织发部门紧密合作，分析组织现状与组织目标之间的差距，判断这些差距中那些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，并提供组织发展的咨询和培训方案。
之后，他们将与各事业部的各级领导合作，制定学员的培训计划。
MOTOROLA质量培训5(PPT)
对质量和生产周期有持续改善的机制
内外用户满意度指标有很好的协调
预测用户要求
征求用户意见
由质量差而产生的本钱低
废品和返工很少 有很好本钱跟踪系统
有革新方法
与用户和供给商有良好关系
准时生产制(JIT)
SOE304
OH - V - 7
第七页，共四十页。
V.2.0.
QC部门集中，检查人员 多
对SPC缺乏认识 缺少沟通，培训缺乏
与供给商关系紧张
控制性管理
员工热情低 生产周期长，以批定产
在制品库存高 大量数据缺少分析
量大繁琐的质量手册
以销售人员为主导
内部化的产品规格 没有建议的渠道
尽量满足用户需求
员工以团队式参与 有过程控制和评估但无优化 员工流动率低于平均水平
5.目标
质量改进
质量体系评审
摩托罗拉及其供给商
管理标准 质量管理
质量保证 质量改进
SOE304
质量体系稳定运行
(控制为主)
OH - V - 22
第二十二页，共四十页。
持续改进
同业之冠 (基准评价)
V.2.0.
QSR 与 ISO9001的对照(duìzhào)续
工程
ISO9000族标准(biāozhǔn)
SOE304
OH - V - 4
第四页，共四十页。
V.2.0.
摩托罗拉QSR的开展(kāizhǎn)历史 QSR指南第五版
企业认证
总公司质量部成立，QSR 指南第四版
QSR 指南第三版
1996
QSR 指南第二版
MCQC和供给商协会(MSMC)合并 跨专业小组方法的采纳
摩托罗拉中国公司培训制度
摩托罗拉中国公司培训制度摩托罗拉中国公司是全球知名的通信设备制造商，其在中国市场拥有广泛的客户基础和影响力。
为了提升公司员工的工作能力和竞争力，在公司内部建立了一套完善的培训制度，以确保员工能够不断学习和进步，提高自身的职业素质和绩效水平。
一、培训体系摩托罗拉中国公司的培训体系主要分为四个层次，包括新员工培训、职业发展培训、管理培训和领导力培训。
培训主要以线上和线下相结合的方式进行，包括课堂培训、实践操作、案例分析和互动交流等形式，让员工既能够学到理论知识，又能够掌握实际操作技能，提高自身的综合素质和工作能力。
1.新员工培训新员工培训是公司为新入职员工提供的必经之路，主要包括以下培训内容：•公司文化及历史介绍•岗位职责和工作流程介绍•产品知识和技能培训•团队协作与沟通技巧培训•安全培训等通过新员工培训，让新员工快速适应公司文化和工作环境，了解公司要求和标准，为未来的职业生涯打下坚实的基础。
2.职业发展培训职业发展培训是为员工提供晋升和职业发展方向的培训，主要包括以下内容：•业务知识培训•技能提升培训•职业素质和领导力培训•职业规划和发展指导等通过职业发展培训，让员工掌握更多的专业知识和技能，并提升自己的职场素养和领导力，为未来的职业生涯做好充分准备。
3.管理培训管理培训是为公司中层管理人员提供管理技能和管理经验的培训，主要内容包括：•管理技能培训•团队管理和协作能力培训•决策和问题解决能力培训•战略规划和执行能力培训等通过管理培训，让管理人员掌握更加高级的管理技能和实践经验，提高团队协作和决策能力，为公司未来的发展奠定坚实的基础。
4.领导力培训领导力培训是为公司高层管理人员提供的高端培训，主要内容包括：•高管领导力和战略管理培训•高管个人素质和领导风格培训•高管团队建设和沟通能力培训•高管人际交往和协调能力培训等通过领导力培训，让高层管理人员更加深入地理解公司战略，掌握更加高品质的领导力和管理技能，为公司的高速发展提供强有力的支持。
摩托罗拉人才培训
摩托罗拉人才培训摩托罗拉是一家全球知名的通信技术企业，成立于1928年，总部位于美国芝加哥。
作为一家世界领先的企业，摩托罗拉一直致力于培养和发展高素质的人才，以应对快速变化的市场和技术需求。
本文将重点介绍摩托罗拉人才培训方面的实践和经验。
一、摩托罗拉人才培训的重要性摩托罗拉一直坚信，人才是企业最宝贵的财富。
只有通过有效的人才培训，才能不断提高员工的工作技能和素质，从而为企业的长期发展打下坚实的基础。
摩托罗拉人才培训的目的是实现企业的战略和业务目标，提高产品和服务的质量和效率，以及增强企业的核心竞争力。
二、摩托罗拉人才培训的内容和方法1. 内容：(1) 员工职业素质培训，包括领导力、沟通技能、团队合作、创新思维等方面；(2) 产品和技术培训，包括硬件和软件等方面；(3) 经营管理培训，包括财务管理、项目管理、市场营销、人力资源管理等方面。
2. 方法：(1) 培训计划的制定和实施，包括根据员工的职位、能力和需要制定不同的培训计划；(2) 内部培训和外部培训的结合，既通过内部专家和导师的指导，也通过邀请外部专家和顾问进行培训；(3) 经验分享和学习交流，通过内部的案例分享和团队合作等方式，增强员工的学习和成长。
三、摩托罗拉人才培训的优势和成果1. 优势：(1) 科学的培训管理体系，包括培训需求评估、培训计划制定、培训质量评估等方面；(2) 多元化的培训方式和内容，满足不同层次、不同职能和不同学习需求的员工；(3) 良好的学习氛围和文化，促进员工的自主学习和持续成长。
2. 成果：(1) 提高员工的工作效率和业绩水平，为企业的发展做出贡献；(2) 培养了一批专业高素质的核心员工和领导人才，为企业的长期发展注入新鲜血液；(3) 增强了企业的核心竞争力，赢得更多的市场份额和客户信任。
四、摩托罗拉人才培训的启示和建议1. 重视人才培养，将人才培训作为企业战略的重要组成部分。
2. 定制化培训计划，针对不同层次和职能员工的不同培训需求进行专门规划。
摩托罗拉的员工培训
摩托罗拉的员工培训摩托罗拉规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。
摩托罗拉的教育培训系统主要有培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分组成。
相应地，摩托罗拉大学设置了客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部四个职能部门。
在摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要指责是与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作，分析组织现状与组织目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，并提供组织发展的咨询和培训方案。
摩托罗拉大学客户代理部还根据事业部的发展目标和任务，分别对其事业部的各部门、各专业乃至员工个人的培训需求做出分析，并依此找出的“差距”，分别制定相应的培训方案与培训课程。
依据对员工个人工作及职业发展的需求分析，在组织发展部的协助下，制定出员工个人的职业发展计划。
当摩托罗拉大学客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后，会提出一整套培训咨询和方案。
摩托罗拉的课程设计部应用专门的课程设计模型（Instructional System Design ISD）来设计课程或项目，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。
课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估做出规定或建议以保证培训课程的有效实施。
为了保证课程设计的有效性，在课程设计完成之后，在直接进入到实际培训阶段之前，都要对该课程进行试运行，邀请相关领域的专家、项目设计人、学员代表、相关部门经理等对该课程提出各自的建议，并据此对课程进行必要的修改，以保证课程的设计达到培训的需求。
课程运作管理部还负责认证讲课教师只有经过认证合格后的教师才有资格执掌该课程的教鞭。
培训信息管理中心则负责培训信息的发布、登记、课程的安排、学员培训记录及培训评估结果的分析与管理等，并配合全球系统，集中信息资源。
培训结束后，学员的感受是怎样的？培训是否达到了所设定的目标？其效果如何？通过培训，学员是否掌握了所学的知识？其所学知识是否已经转化成了能力？培训的投资回报率如何？摩托罗拉依据上述问题将整个培训的评估分为四个水平：（1）每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，考查学员对所学课程的反映如何，其目的在于考查学员对课程的满意度，成为课程设计部改进课程的重要依据。
MOTOROLA质量培训-2
受
受
SOE304
OH - II - 5
V.2.0.
瞬间感受
定义：顾客在每年每月每周的每一天里与提供产品或服务的公司或机构发生 接触时，他们根据自己受到接待时的感觉，对这家公司或机构的产品 或服务做出默默评价。他们将这些评价牢记在心中的评价表中。这每 一张评价表就是一个瞬间感受。
SOE304
OH - II - 6
SOE304
OH - II - 21
V.2.0.
顾客导向的要点
把顾客放在经营的中心位置，让顾客需求引导你的决策。
了解顾客及其业务，了解他们使用产品的目的、时间、 方式、周期
使自己以顾客的角度进行思考----用顾客的眼睛看世界
SOE304
OH - II - 22
V.2.0.
传统组织机构
高层管理 中层管理 (职能部门) 基层部门人员
SOE304
OH - II - 23
V.2.0.
SOE304
OH - II - 24
V.2.0.
SOE304
OH - II - 25
V.2.0.
小组讨论
SOE304
OH - II - 26
V.2.0.
SOE304
OH - II - 20
V.2.0.
竞争优势
技术、产品特征、营销战略等很容易被竞争对手所模仿， 而服务是产生差异性的主要手段
顾客服务的质量是整体产品的重要特征和不可分割的部分 ，也是顾客决定购买和重复购买的主要因素
领先的制造商是在其现存的商务领域之外通过服务而增加 价值，寻求竞争优势
(续前页)
SOE304
OH - II - 10
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
February 26, 2004 All rights reserved
Training System (K60), Richard Chang
19
注意7
做笔记和信息处理
谈话时尽可能多地记笔记；理想状况是全部记录下来！
记原话，不演绎，不归纳 不猜 不用形容词 在笔记中将对话者说的话用精确的语句重新组织。
10
纪律2
避免主观
每次面谈时，都应排除先入为主的观念。
别害怕承认在某一项目，某一技术，某一组织上 的无知。 这是调查出培训需要的最佳方法。
February 26, 2004 All rights reserved
Training System (K60), Richard Chang
11
纪律3
February 26, 2004 All rights reserved
Training System (K60), Richard Chang
22
衡量培训政策的指标
培训计划与培训活动是否是基于对不同级别人员的“职 业状况”的掌握之上的？ 培训是否是由一完整的培训期(内部或外部)构成？或者， 培训是否包含不同教育特性的活动？ 培训计划是否有足够的时间和必要的节奏速度来获取新 的技能？ 高级管理人员是否扮演一个临时的培训师角色？ 高级管理人员在培训阶段中是否严格按照原定的培训内 容进行培训？
February 26, 2004 All rights reserved
Training System (K60), Richard Chang
24
Training System (K60), Richard Chang
21
衡量培训政策的指标
有否有培训计划？是按怎样的目标前景制定的？
培训计划或培训活动与企业执行中的问题之间有什么联系？
培训计划或培训活动与战略计划之间有什么联系？ 培训计划与对将来预见的风险有什么联系? 培训的框架是否包含在企业或其各单位的发展计划的理念 中？或者，是不是只是事后一时的经济或技术上的决定？
“在谈论培训以前，我希望您可以让我理解一下在您的部 门在做的事情：人们做什么？发生了什么事情？正在进行
的项目及困难是什么？您作为经理所关心的是什么？”
February 26, 2004 All rights reserved
Training System (K60), Richard Chang
15
Training System (K60), Richard Chang
3
针对内部员工的培训
针对内部员工的培训、培养由LLP部门完成
针对潜在人才的快速发展培训CAMP－E 针对高层管理的TMBA教育 针对个人的个性化培训CAMP－A 新员工培训 企业文化培训
February 26, 2004 All rights reserved
Training System (K60), Richard Chang
4
培训运营的主要特点
针对内部培训（LLP）的主要功能
培训宗旨：Pay for Performance（曾经是每位员工每年 参加48小时培训） 培训计划每年制定，执行中适当的调整。 部门人数很少（Learning部门），主要工作是管理和支持， 设计讲授课程分量略轻些。 业务部门的要求为主要的培训需求来源，学员全部由业务 经理推荐。 课程相对固定，由总部推荐，各地可以调整。 技术培训由各个业务部门自己组织 培训部门是利润中心，不是成本中心 从世界各地引进授课讲师 和国内的21所大学鉴定兼职讲师协议
9
纪律1
如何进行这种谈话？
您的目的是尽可能多地收集有 关企业各个不同部门人员行为， 思考和准备的最有意义的信息。
您不可能一次就会知道理解,因
此要多找些开展这种谈话的机 会。
February 26, 2004 All rights reserved
Training System (K60), Richard Chang
16
注意4
再开始谈话的三个技巧
1. 2. 3.
更通常的做法下有三个再展开谈话的主要技巧：
从对话者说过的最后几句话再展开。 从前面谈话中泛泛而谈的一些题目中展开。 从犹豫不决的话再展开。
February 26, 2004 All rights reserved
Training System (K60), Richard Chang
用一种“模式化”的方法来记笔记；在语句中间留出空间
来。
February 26, 2004 All rights reserved
Training System (K60), Richard Chang
20
注意8
谈话的检查表
要解决的问题(项目) 期待结果 目标人群 培训范围
February 26, 2004 All rights reserved
12
面谈辅导的
八项注意
February 26, 2004 All rights reserved
Training System (K60), Richard Chang
13
注意1
心中有数
对谈话的指导首先是要心中有数。
清楚不同的研究领域和与之相应的问题。
始终记得重要的是让您的对话者按他的思路和
February 26, 2004 All rights reserved
Training System (K60), Richard Chang
18
注意6
重新表达
谈话过程中重新表达是一种技巧，
它可以：
确保对方理解我们所说的。
表明我们与对话者面对面主动倾 听的态度。 允许他重新调整自己的话并重新 开始谈论。
摩托罗拉 培训体系介绍
主要课程介绍
真正的跨国大学，是企业大学的典范！
1.
针对摩托罗拉的客户、供应商、合作伙伴和其它潜 在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目
针对内部员工的培训、培养由LLP部门完成 针对内部培训（LLP）的主要功能 针对外部客户的培训
2. 3. 4.
February 26, 2004 All rights reserved
关心的事开展谈话。
February 26, 2004 All rights reserved
Training System (K60), Richard Chang
14
注意2
注意开始
开始谈话时对您来说重要的是：指出您不是作为未来培训 行动的招集人出现的，而是作为能够理解企业不同人员的 逻辑，问题和束缚的潜在的伙伴才出现在那里的。
Training System (K60), Richard Chang
2
针对摩托罗拉的客户的培训
针对摩托罗拉的客户、供应商、合作伙伴和其它 潜在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目
六西格玛业务改进 领导人才培养项目 软件能力成熟度模型与运用 其它的认证项目
February 26, 2004 All rights reserved
主动倾听
要主动倾听 经常性地重新陈述他所说过的内容。 您的策略是要尽可能地激发对方说话。
并迅速认清他的兴趣所在和所关心的事。
三个主要的研究领域一旦有一个被谈到了绝不要就此退出。 哪怕您对其它事情很好奇……
February 26, 2004 All rights reserved
Training System (K60), Richard Chang
Training System (K60), Richard Chang 5
February 26, 2004 All rights reserved
针对外部客户的培训
是赢利部门，人员的主要工作包括销售和课程 的支持
为客户举办与国外著名大学合作MBA项目
February 26, 2004 All rights reserved
注意3
再展开
谈话中的沉默令人无法忍受。但是不要过早地打 破沉默也很重要。
至少给自己一点时间来记下沉默发生在讨论的什 么时候，它是一个意义重大的信息。 重新谈话是您可以试着就引起上次沉默的问题重 新展开谈论。
February 26, 2004 All rights reserved
Training System (K60), Richard Chang
17
注意5 问题的形式和连贯性
鉴于您的目标，您应该更多使用那些开放性问题： 如何……为什么……解释一下……描述一下……等等。
越迟采用封闭式问题越好，可以在您修改笔记和寻找细节情况
时用。 不管在怎样谈话中，如果你针对某问题的提问没有得到足够的回答， 封闭式的问题也有必要使用。
但不要为提出这类问题而打断您的对话者。
7.
8. 9.
按照公司的战略目标和政策，组织培训的优先方向。
将合作过的培训机构的提供的课程汇总、分类。 将收集到的培训需求，转化为具体的培训项目，每个项目有各自的目标。
February 26, 2004 All rights reserved
Training System (K60), Richard Chang
7
演练：培训计划的制定步骤
10. 分析公司最近3年的营业额的变化趋势。
11. 分辨公司今后几年的战略目标。
12. 以适当的形式(全部计划、按领域分、按部门分)，将培训计划通知 给培训对象。 13. 将培训机构的目录分发下去，并附上一张报名回执表。