麦当劳成功的秘笈
麦当劳的成功之处
麦当劳的成功之处：在于对员工的管理和沟通
在麦当劳工作，最基本的是了解公司——了解公司的理念和政策，了解工作伙伴，了解各种日常的制度，积极学习和寻找更好工作的方法。
麦当劳最崇尚的是“坚毅”，用麦当劳总裁克罗克的话来概括：“世上没有东西可取代坚毅的地位；才干不能，有才能而失败者比比皆是；天才不能，才华横溢又毫无进取者众多；单靠教育不能，受过教育但潦倒终身者充斥世间；惟有坚毅与果敢者能够无所不能，得到成功。
”
麦当劳文化还包括很多，例如ＱＳＣ＆Ｖ，即企业最重视的质量、服务、清洁和物超所值，这是餐饮业最受顾客重视的部分；向顾客提供１００％的满意，尽量满足顾客的一些特殊要求；在内部员工交流上，不论是普通员工还是管理组成员，大家都是平等的，强调“沟通、协调和合作”，有意见可以随时和管理组沟通。
麦当劳的成功之道
麦当劳的成功之道麦当劳的风光，相信是很多中国餐饮人的梦想，中国佳肴能遍布世界吗? 以下是店铺为大家整理的关于马云的成功和信息管理的关系，欢迎阅读!麦当劳的成功之道——重视精益求精麦当劳的成功当然有诸多的因素，这里从其产品和生产过程分析。
为什么这么多人喜欢麦当劳?尤其是胆红素，危机也没有造成太大的影响。
从消费者角度看，选择这些洋快餐的因素，除了味美可口，经济快捷是最重要的法宝之一。
中国餐饮的能否快捷如斯呢?肯定很多人回答中国烹饪的特点注定其不能快捷的。
曾经有一档商业节目;创智赢家，经过十几轮PK，5名英雄豪杰与5名草民英雄分别拯救2家小餐馆。
可是这十位风云人物，半个小时都上不了客人点的单，很多客人当场离去。
问题就出在流程管理，良好的内部控制流程，是餐饮行业的基础，是中国餐饮走向世界的障碍。
能否排除障碍?能否超越约束，是餐饮企业发展壮大必须面对的难题。
笔者没有从事过餐饮行业，仅从流程控制和流程优化本身分析问题，再从精益生产流程优化的角度探讨问题解决，精益――是餐饮企业超越流程约束的金钥匙。
精益如何在餐饮流程中应用，可以从三个重要方面探讨。
一、厨房及大堂布置。
餐饮的场地主要是大堂和厨房组成，流程的速度很大程度上取决与这两者的布置，在工业工程里叫布局。
从材料到成品需要经过多少环节，需要经过多少距离，厨房的布置是关键。
一次在昆山吃便餐，餐厅很小，但其布局却别具一格，不是说它风格上的独特。
餐厅应该是一个直线型房间，中间一道墙相隔，前面是餐厅，后面是厨房。
餐厅虽小，却没有一般小餐厅的油盐味。
等待过程中，咚，的一声引起我的注意，侧身一看，服务员轻轻移动一扇窗，端出来一盘菜。
窗边上还有一盏灯，一个按钮，菜出来后，服务员按动按钮，灯灭了，窗页归位，窗页和强面颜色一体，没有打开根本就看不出。
麦当劳的成功之道——QSCV服务理念连锁店只有标准统一，而且持之以恒地坚持每一个细节都标准化执行，才能保证成功! ——麦当劳的创始人雷•克洛克Q也就是品质、质量，是英文quality的第一个大写字母。
麦当劳成功的原因
麦当劳成功的原因提起麦当劳,可谓人所尽知，很显然，麦当劳是成功的。
那么，麦当劳成功的原因是什么?下面就由店铺来告诉你们麦当劳成功的原因吧!麦当劳成功的原因不能单说哪一点，它进来的时候是一个体系，这使得本土的餐饮业很难与之抗衡，比如上海的荣华鸡和北京的红高粱在竞争中的失败就是很好的例子。
你不能说它某一点特别强，就学这一点，比如它的统一制服、干净的就餐环境以及职工训练等等，总之一个体系大于它各个部分的总和。
这是参不透的，更重要的是它挟带的是80年代以来越来越明显的全球化趋势，或者说是借了全球化的东风。
1955年，52岁的克劳克以270万美元的代价买下了理查兄弟经营的7家麦当劳快餐连锁店及其店名，开始了他的麦当劳汉堡包的经营生涯。
经过几十年的努力，麦当劳快餐店取得了惊人的成就，到1986年，它已成为世界上最大的食品公司，年销售额达124亿美元，年赢利4.8亿美元，麦当劳快餐店遍布世界大多数国家和地区，达9530家，金色的拱形“M”标志和可口可乐一样，在西方国家成为了不用翻译即懂的大众文化。
麦当劳快餐店之所以取得如此瞩目的成就，归功于其创始人克劳克执行彻底的市场营销观念。
麦当劳快餐店懂得怎样向顾客提供适当的产品和服务，并不断地满足不时变化的顾客需要。
麦当劳快餐店创始人克劳克的市场营销观念，可归纳为“Q”、“S”、“C”、“V”。
Q代表产品质量，S代表服务，C代表清洁，V代表价值，它们分别是英文“Quality”、“Service”、“Cleanness”、“Value”的第一字母;而Q、S、C、V都是为了满足顾客的需要。
麦当劳快餐的主要品种是汉堡包，以前美国人在餐厅或餐车上虽然可以买到汉堡包，但是绝大多数的汉堡包质量较差，供应顾客的速度慢，服务态度不好，卫生条件差，餐厅的气氛嘈杂，这就为麦当劳汉堡包的营销提供了机会。
特别是随着美国高速公路的飞速建设，个人购买汽车外出旅行日渐普遍，在旅途中吃饭深感不便，存在着一个大有前途的消费汉堡包的市场。
麦当劳商业模式分析
麦当劳商业模式分析麦当劳作为全球最大的快餐连锁店之一，其成功的商业模式对许多人来说都是一个谜。
下面是对麦当劳商业模式的分析，以揭示其成功的秘密。
一、定位明确麦当劳的目标客户主要是年轻人和家庭，他们提供高品质、快速、方便的食品和饮料，以及愉快的用餐体验。
这种明确的定位使得麦当劳在快餐市场中占据了独特的地位。
二、标准化流程麦当劳通过制定标准化的流程和操作手册，确保了在全球范围内的所有分店都能提供一致的食品质量和用餐体验。
这种标准化使得麦当劳能够快速扩张，同时保持了品牌的统一性。
三、独特的品牌形象麦当劳的品牌形象是一个快乐、友好、家庭的地方，这使得人们对其产生了积极的情感联系。
这种品牌形象是通过多年的广告和营销活动逐渐建立起来的。
四、供应链管理麦当劳通过与供应商建立长期合作关系，实现了供应链的高效管理。
这使得麦当劳能够以较低的价格获得高质量的原材料，从而确保了产品的质量和利润空间。
五、特许经营模式麦当劳采用特许经营模式，通过向加盟商收取特许权使用费和其它费用来获得收益。
这种模式使得麦当劳能够快速扩张，同时降低了公司的风险。
特许经营商对当地市场有深入的了解，能够更好地满足当地消费者的需求。
六、持续创新麦当劳始终致力于产品创新和改进，以保持其竞争优势。
他们不断推出新的菜单和饮料，以及针对儿童市场的活动和玩具，吸引了更多的消费者。
此外，麦当劳还通过开设不同类型的餐厅，如得来速餐厅和麦咖啡店等，满足了不同消费者的需求。
七、数字化转型近年来，麦当劳加快了数字化转型的步伐，通过引入移动支付、在线订餐和智能点餐系统等新技术，提高了客户体验和运营效率。
数字化转型不仅提升了麦当劳的品牌形象和市场竞争力，还为其提供了更多的数据和洞察力，以指导未来的战略决策。
八、环保和社会责任近年来，麦当劳在环保和社会责任方面做出了许多努力。
他们通过减少包装使用、提高能源效率等措施降低碳排放，同时还开展了多项公益活动，如“微笑计划”，为需要帮助的人提供支持和关爱。
麦当劳的成功
在经营管理上，「三S主义」即「简单化（simplification）」、「标准化（standardization）」、「专业化（specialization）」，这是麦当劳的经营理念。
而在经营哲学上，麦当劳则注重Q、S、C、V，也就是品质、服务、整洁、及物美价廉。
麦当劳的成功麦当劳为何会成功？麦当劳为何能在这百家争鸣的快餐天地中拥有一片天？现在就让我们来一窥它成功的秘诀。
来看它如何在这广大的快餐市场中占有一席之地！01.服务顾客的基本方针──「Q、S、C＋v」Q（Quality：品质）＝无论在何时、何处、对何人都不会打折扣的高品质。
无论是哪个行业，只要产品的品质不良，便会使消费者怯步。
因此，麦当劳的食品在交给顾客之前，都是经过严格的品质控制。
因为他们的商品是「食物」，所以食物的卫生与品质当然要通过层层的把关，才能送到消费者面前。
麦当劳的员工一致的口号「顾客至上」，可不是随便说说的，无论顾客有多不合理的要求，麦当劳的员工都会尽量配合。
例如有顾客拿着其它快餐店的优惠券要在麦当劳消费，麦当劳的服务人员会视情况做出适当的响应。
S（Service：服务）＝迅速、正确，并且笑脸迎人。
麦当劳要求员工必须时时保持微笑，因为服务人员是与顾客接触的第一线，所以亲切的微笑自然是很重要的。
今天，在麦当劳柜台的服务员，可是经过无数次微笑训练，才能在柜台替我们服务呢！C（Cleanliness：清洁）＝保持最整洁的环境。
当客人用餐时，一定希望他的用餐环境清洁，所以麦当劳很注重店内的整洁，约每半小时便会清理周遭的环境，使顾客能在最整洁的环境中享用餐点。
V（Value：价值）＝尽可能使每一位顾客感受到被重视，达到最高满意度，觉得来麦当劳消费是值得的。
「麦当劳都是为你」光听到这句话，就彷佛感受到顾客深深地被重视。
麦当劳的员工尽他们最大的努力，让顾客达到满意为止。
有时，一个服务员对你微笑，会让你觉得麦当劳是个充满着爱、充满着温暖的地方，也会让你下次会想再去麦当劳。
麦当劳连锁经营的五个成功经
麦当劳连锁经营的五个成功经验1、麦当劳的CIS麦当劳是当今世界上最成功的快餐连锁店，目前在72个国家开设了14000多家，每天接待2800万人次的顾客，并且以平均每7.3小时新开一家餐厅的速度发展着。
而顾客走进任何地方、任何一家麦当劳餐厅，都会发现，这里的建筑外观、内部陈设、食品规格和服务员的言谈举止、衣着服饰等诸多方面都惊人地相似，都能给顾客以同样标准的享受。
2、麦当劳的经营理念麦当劳的创始人雷·克罗克在创业初期，就为自己设立了快餐店的三个经营信念，后来又加上“V”信条，构成麦当劳快餐店完整的FQ、S、C、V经营理念。
Q(Quality)是指质量、品质。
北京的麦当劳产品原料有95%以上在当地采购。
面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货。
一片牛肉饼要经过40多项质量控制检查。
S(Service)是指服务，包括店铺建筑的快适感、营业时间的方便性、销售人员的服务态度等。
微笑是麦当劳的特色，所有的训员都面露微笑、活泼开朗地和顾客交谈、做事，让顾客感觉满意。
C(Cleanliness)是指卫生、清洁。
麦当劳员工规范中，有一项条文是“与其靠着墙休息，不如起身打扫”，全世界一万几千家连锁店所有员工都必须遵守这一条文。
员工上岗操作前须严格用杀菌洗手液洗手消毒，规定两手揉搓至少20秒种再冲洗。
V(Value)是指价值，意为“提供原有价值的高品质，物品给顾客”。
麦当劳的食品营养经过科学配比，营养丰富，价格合理。
让顾客在清洁环境中享受快捷营养美食，这就叫“物有所值”。
3、麦当劳的行为识别麦当劳有一套准则来保证员工行为规范，即“小到洗手有程序，大到管理有手册。
”4、麦当劳控制系统麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟5、麦当劳管理办法麦当劳公司可以说是世界上最成功的特许组织了。
在全世界它有一万家分支分店，大约每隔15小时就有一家分店开张。
麦当劳成功之道
麦当劳公司是世界最大的食品服务组织。
每天有2000万以上的人光顾。
公司以产品的一致性和适用性声名远扬。
金拱门从1962年起成为公司的象征。
麦当劳能够在任何地方制造巨无霸汉堡，从巴黎、日本到西德，从瑞典到新加坡，从马来西亚到墨西哥，巨无霸汉堡正迅速像可口可乐一样无处不在。
麦当劳每15小时开一家新店，海外的营业额以每天两位数的速度继续增长。
1. 麦当劳注重公司文化与员工心理特征的紧密结合根据公司和员工的具体特点，唤起他们的进取精神和接受挑战的意识，为麦当劳的成长提供完善的平台，而在全体员工中则倡导团队伙伴精神。
2. 麦当劳靠自己的能力向每一个连锁店灌输其热情合作文化及标准化程序管理员强调的是传统价值观——忠诚、奉献、服务——与麦当劳倡导的家庭文化一致。
3. 标准化规定有着不同寻常的严格的经营程序。
规则被详细地写到了类似电话簿的经营手册上，这些规则涵盖了每一个细节：从浴室应多久清扫一次到炸马铃薯片的油温。
一些国家如日本，逐字对照，严格遵守这些规则。
4. 麦当劳产品标准化与本土化融合国际跨国公司在将自己的品牌推向其他国家市场的时候，往往能够根据所在国的民族特点，给自己的品牌注入新的创意，在一百多个国家里，其中80% 采取特许经营的方式。
产品的开发和定位是企业首要考虑的问题。
麦当劳的一个目标就是生产出标准化的产品。
使它的口味在世界上的任何一个地方都是相同的，麦当劳通过标准化获得成本优势并适应各国不同的环境以获得成功。
从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单。
如印度人不吃牛肉汉堡，麦当劳就推出羊肉汉堡。
在中国，麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素，推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。
为了降低成本，麦当劳公司还实行了原料生产和采购的本土化。
北京麦当劳公司的产品原料有95% 以上在中国本土生产和采购。
5. 麦当劳促销本土化麦当劳公司的员工都是经过标准化培训的当地人。
“麦当劳”秘笈：曲线营销
“家乐福”在北京开第一家时，也是模仿法国“家乐福”的商品结构，50％进口商品，50％是中国本士商品，结果效益欠佳，及时进行了本士化的调整，中国本士商品达80％以上，结果是客流旺盛，销售火爆。
世界著名连锁企业的成功经验告诉我们：成败的最关键因素就是是否入乡随俗，而不在于许多企业固守的十几个统一。当顾客需求与统一发生矛盾时，自然应该放弃统一。
结论：仅仅满足需求已经不够了，你需要在满足旧有需求时创造新需求 ，这就是我所倡导的曲线营销。
桑那本建立了麦当劳房地产公司，该公司负责寻找合适的地点，向房地产所有者租赁士地及房屋，租期为20年，并不允许房地产主加上“逐年定期涨价”的条款。然后，“麦当劳”将其出租给加盟者，其中加上20%~40％的利润差额。随着每一年物价的上涨，他收取的租金只涨不跌；但他付给房地产主的租金永远维持原价。凭此“麦当劳”赚取了大量的利润。
2.不同的国家用不同的组织。“麦当劳”在西方国家主要采取特许经营的组织形式进行网络发展，直营店仅作为补充的形式，前者占大概占70%的比例，后者占30%。2002年“麦当劳”卖掉和关掉了部分直营店，特许经营的比例更大了。目前在美国有85%的“麦当劳”店铺由加盟者经营，直营店铺仅为15%。不少人以为，“麦当劳”在中国之所以快速发展也源于特许经营。据了解，到目前为止，中国大陆还没有一家“麦当劳”(续致信网上一页内容)特许经营店铺，只是准备开始特许经营发展，首批计划发展4~5家。现有的600家左右店铺全部采取合资公司建立直营店的方式发展的，比如麦当劳公司与北京农工商总公司成立北京麦当劳合资公司，北京地区的“麦当劳”店铺全部由这家合资公司开设。
“麦当劳”秘笈：曲线营销
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麦当劳成功的秘笈
麦当劳餐厅(McDonald's Corporation)，是1940年由麦当劳兄弟和Ray Kroc在美国创立的大型连锁快餐集团。
以下是店铺为大家整理的关于麦当劳成功的秘笈，欢迎阅读!
麦当劳成功的秘笈：
麦当劳总部设在美国伊利诺伊州欧克布鲁克，在世界上大约拥有三万间分店，总投资达5亿美元，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。
麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家，在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。
麦当劳在中国大陆地区的早期的译名是“麦克唐纳快餐”。
1990年10月8日，中国内地第一家麦当劳餐厅在深圳开业。
2014年4月，为了降低成本，麦当劳承认在麦乐鸡和鸡肉汉堡中使用了以转基因饲料喂养的肉鸡，引发“唯利是图”的批评。
2015年7月，麦当劳宣布将其自创汉堡业务概念店引入上海、广州，并于2016年落户北京。
2015年9月25日，微信支付与麦当劳中国达成合作。
2015年12月3日，欧盟反垄断监管机构表示已对麦当劳在卢森堡的税务问题展开全面调查。
你知道速食业的巨人麦当劳食品公司经营成功的秘诀是什么呢?它没有什么伟大的策略，它凭恃的仅是Q、S、C三个字。
这三个字分别是代表品质第一(Quality)、服务至上(Service)、清洁卫生(Cleanliness)的简写。
一、Q代表品质第一
麦当劳创业至今四十二年，一直坚持品质第一的原则。
必定选用上好的牛肉来做汉堡，严格规定炸洋芋片的时间为七分钟，一旦薯条稍微炸焦，立刻丢掉。
另外，假如大麦克汉堡做好达十分钟，仍未被买走的话，也会被扔掉。
一切要求新鲜、营养可口。
二、S代表服务至上
这一点是指亲切快速的服务。
从招呼顾客、点膳、准备食物，交给食物、收款，麦当劳要求笑容、礼貌、迅速、正确。
甚至明文规定出纳必须两眼看着每一位顾客，
而且面带微笑。
服务的时间包括排队等候点膳至付款离去的进间。
后者的标准是三十二秒。
假如排队顾客过多时，服务人员会走到队伍中请顾客点膳，以节省时间。
三、C代表清洁卫生
麦当劳规定，手摸头发、捡过地上的薯条、洗过抹布、整理内部环境之后，都要彻底地洗手、杀菌。
即使没做什么，一小时也要洗一次手。
该公司创办人雷·克洛(Ray Kroc)有句名言：“如果你有时间靠着休息，你就有时间去清洁。
”我们经常会看到麦当劳员工不停地在店内擦擦、洗洗，他们深信，清洁的环境就是员工对顾客无言的欢迎。
麦当劳从品质、服务、清洁等三方面深入去注意每一个被人忽略的小地方。
雷·克洛说：“我特别重视小地方。
假如你希望生意兴隆，你必须每一个小地方都表现完美。
”
麦当劳经营成功的秘诀就在：注意每一个小地方。
延伸阅读:麦当劳的管理理念
麦当劳的黄金准则是“顾客至上，顾客永远第一”。
提供服务的最高标准是质量(Quality)、服务(Service)、清洁(Cleanliness)和价值(Value)，即QSC&V原则。
这是最能体现麦当劳特色的重要原则。
Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。
例如，牛肉食品要经过40多项品质检查;食品制作后超过一定期限(汉堡包的时限是20-30分钟、炸薯条是7分钟)，即丢弃不卖;规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上选五花肉混制等等。
严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。
Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。
Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。
Value 代表价值，是后来添加上的准则(原来只有Q、S、C)，加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。
也可以说，QSC&V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规
范。
这是麦当劳规范化管理的重要内容。
检查监督
为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。
麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查(在选定的分店每年进行一次)。
公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等;公司总部的抽查资料有分店的账目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。
而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。
地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。
培训体系
麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。
这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。
麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。
脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学(Hamburger University)完成。
汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。
1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。
汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程(BOC)，目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。
作业与资料管理和利润管理等，另一种是高级操作讲习课程(AOC)，主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC&V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。
中国地区汉堡大学已经由香港迁至上海。
联合广告基金
设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。
由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。
为了能够让麦当劳在更大范围做电
视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3%-4%。
麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。
这样，品牌宣传的广告经费就充足了。
经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。
在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。
即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。
也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。
这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。
房地产经营策略
麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。
由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。
麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。
这是麦当劳公司收入的主要来源。
这实质是麦当劳房地产公司(为实施房地产策略而成立的公司)用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。
这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。
这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。
资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60%的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。
由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。
麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90%。
合作关系
麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点：
其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负
担;
其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店;
其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利(许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突)。
麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。
这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。
如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立(1996年)的、被总公司采用的。
另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。